А.Х. ЗАКАРИГАЕВ, преподаватель кафедры общеэкономических дисциплин Махачкалинский инновационный университет
В статье отмечается, что для современного инновационного предприятия бюджетирование приобретает новое значение. Оно представляет собой не просто инструмент финансового планирования, а инструмент управления финансами предприятия посредством формирования совокупности сочетаемых бюджетов. Это позволяет обрисовать и структурировать деятельность предприятия в предстоящем периоде в целом и отдельных инновационных проектов в контексте решения поставленных финансовых задач, основанных на постоянном изучении экономической информации в условиях быстро меняющейся внешней среды. Подчеркивается, что обеспечение эффективной деятельности предприятия является важнейшей задачей бюджетирования. За основу такой деятельности берется целевая ориентация и координация всех действий, которые охватывают изменение ресурсов, средств предприятия и их источников, а также повышение гибкости, выявление рисков и снижение их уровня. Отсюда вытекает, что бюджетирование, с одной стороны, способно предотвратить ошибочные управленческие решения, а с другой - уменьшить количество неиспользованных потенциалов.
Акцентируется внимание на том, что основная идея, реализуемая системой бюджетирования, состоит в комбинировании централизованного стратегического управления по линии предприятия и децентрализованного оперативного управления по линии его подразделений и проектов.
Делается вывод, что бюджетирование деятельности инновационного предприятия позволяет добиться большей прозрачности финансовых потоков, усовершенствовать процесс управления финансами и обеспечить экономию денежных средств, сократить непроизводительные расходы, улучшить финансово-экономические показатели деятельности за счет увеличения прибыли, оптимизации управления дебиторской и кредиторской задолженностью, налогового планирования.
Ключевые слова: планирование, эффективность, инновации, бюджет предприятия, финансовый контроль
Для современного инновационного предприятия бюджетирование приобретает новое значение. Оно представляет собой не только инструмент финансового планирования, но и метод управления финансами предприятия посредством формирования совокупности сочетаемых бюджетов. Это позволяет структурировать деятельность предприятия в предстоящем периоде в целом и отдельных инновационных проектов - в контексте решения поставленных финансовых задач, основанных на постоянном изучении экономической информации в условиях быстро меняющейся внешней среды. Обеспечение эффективной деятельности предпри-
ятия является основной задачей бюджетирования. За основу такой деятельности берется целевая ориентация и координация всех действий, которые охватывают:
- структуру изменения ресурсов, средств предприятия и их источников;
- вопросы повышения гибкости в деятельности предприятия;
- вопросы выявления рисков и снижение их уровня.
Отсюда следует, что бюджетирование, с одной стороны, способно предотвратить ошибочные управленческие решения, а с другой - уменьшить количество неиспользованных потенциалов.
Основная идея, реализуемая системой бюджетирования, состоит в комбинировании централизованного стратегического управления по линии предприятия и децентрализованного оперативного управления по линии его подразделений и проектов.
При подготовке и разработке системы бюджетирования нередко проект внедрения системы бюджетирования начинается с разработки бюджетных форм. Подобный подход не является верным, так как ключевая роль бюджетирования заключается в создании новой концепции управления, построенной на делегировании полномочий и конструктивном сотрудничестве подразделений в горизонтальной плоскости. Для достижения успеха при построении системы бюджетирования на первый план выдвигаются следующие вопросы:
а) формирование соответствующей финансовой структуры;
б) передача руководителям центров финансовой ответственности реальных полномочий;
в) возложение на руководителей ответственности за исполнение бюджетных показателей.
Поэтому целесообразно при разработке системы бюджетирования на предприятии вначале уделить пристальное внимание формированию финансовой структуры, а затем уже - разработке бюджетных форм.
Ряд важных решений следует принять до формирования финансовой структуры. Это касается вопросов, относящихся к основополагающим принципам работы системы, которые, будучи неизменными, на протяжении длительного времени могут гарантировать ее стабильную работу, а также сопоставление и анализ бюджетов разных периодов. В частности, необходимо определить:
- минимальный и максимальный периоды планирования;
- основные направления бюджетирования («сверху вниз», «снизу вверх» или их комбинация);
- способы формирования бюджетов (на основе нормативов, фактических данных прошлых периодов или формирование бюджетов «с нуля»);
- методы использования скользящего бюджетирования и др.
Таким образом, складывается следующая последовательность этапов при разработке системы бюджетирования.
1. Постановка целей и задач бюджетирования (принимая во внимание специфику деятельности и стратегии предприятия).
2. Выработка основных позиций системы бюджетирования.
3. Создание финансовой структуры организации.
4. Построение бюджетной модели предприятия с разработкой методов и способов формирования, консолидации, утверждения, корректировки бюджетов предприятия, контроля и анализа процесса их исполнения.
5. Подготовка нормативной базы, регулирующей бизнес-процессы бюджетирования. Основой системы бюджетирования на предприятии является финансовая структура, от которой в значительной степени зависит успешность ее функционирования. Система центров финансовой ответственности и представляет собой финансовую структуру, считающуюся фундаментом системы бюджетирования. Каждый центр отвечает за определенный финансовый результат.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) -это часть, одно или несколько структурных подразделений, проектов предприятия, выполняющих определенный круг хозяйственных операций и непосредственно влияющих на те или иные финансовые показатели этих операций, таким образом, отвечая за достижение поставленных перед ними целей.
Теоретики и практики по-разному классифицируют ЦФО, но в целом их можно разделить на несколько стандартных видов: критерием при этом становится характер финансовых показателей, ответственность за которые несут соответствующие центры.
Представим шесть базовых видов финансовых показателей:
- показатель затрат за период;
- показатель доходов за период;
- финансовые результаты промежуточного периода - прибыль в виде разницы между доходами от бизнес-направлений, филиалов, продуктовых линий и прочих относительно автономных бизнес-единиц и их прямыми затратами, т.е. маржинальный доход за период;
- прибыль в виде разницы между всеми доходами предприятия (группы предприятий) и всеми его затратами за период;
- отдача на инвестированный в предприятие капитал, выражающаяся соотношением прибыли и стоимости всех активов предприятия, эту прибыль создавших;
- экономическая добавленная стоимость EVA - исходит из расчета чистой прибыли предприятия за вычетом платы за весь инвестированный в предприятие капитал.
Основываясь на данной классификации, можно дифференцировать следующие типы центров финансовой ответственности.
1. Центр затрат. Данный центр расходует различные ресурсы для осуществления своих функциональных обязанностей, оказывая, таким образом, влияние на затраты, и в рамках выделенного бюджета отвечает за выполнение необходимого объема работ с требуемым качеством. Объем затрат при выполнении работ является основным финансовым показателем, за который центр затрат несет ответственность.
2. Центр доходов. Центр финансовой ответственности отвечает за сбор доходов и определяет доходную часть бюджета. Подразделение предприятия, занимающееся реализацией готовой продукции, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки, может взять на себя функции центра доходов. Соответственно объем доходов будет основным финансовым показателем, за который несет ответственность центр доходов.
3. Центр маржинального дохода. Центр финансовой ответственности, контролирующий расходную и доходную части деятельности, связан с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов предприятия. В данном случае величина маржинального дохода (т.е. разница между доходами и расходами, а не доходы или расходы по отдельности) является основным финансовым показателем, за который центр маржинального дохода несет ответственность.
4. Центр прибыли. Центр контролирует (как и центр маржинального дохода) расходную и доходную стороны своей деятельности, но в масштабах всего предприятия в целом, а не отдельного направления и отвечает за прибыль с вычетом всех затрат. Центр прибыли - это комплекс всех центров доходов и центров затрат (для монопредприятий) либо нескольких центров маржинальных доходов и общефирменных центров затрат (для диверсифицированных предприятий).
5. Центр инвестиций. Данный центр имеет полномочия управлять внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами), помимо оборотного капитала и ответственности за величину полученной прибыли. Центр инвестиций вправе принимать решения и в больших масштабах (покупка или продажа бизнеса), и в меньших: внедрение нового проекта, создание или построение нового цеха, замена устаревшего оборудования, закупка или приобретение нового программного обеспечения и т.д. Центр инвестиций несет ответственность за показатели эффективности реализованных инвестиционных проектов центра.
6. Центр стоимости. Это центр, в зону ответственности которого входит максимизация стоимости бизнеса.
От принадлежности ЦФО к определенному типу зависят:
- какие бюджеты будет он формировать;
- финансовый результат, за который он будет отвечать.
При включении подразделений или групп сотрудников в тот или иной ЦФО используются разные подходы, но два критерия создания ЦФО остаются неизменными:
1) рентабельность деятельности ЦФО должна отражаться в финансовом результате;
2) финансовый результат имеет непосредственную связь с деятельностью ЦФО, за которую он несет ответственность.
Для правильного формирования финансовой структуры необходимо в рамках отдельных ЦФО сконцентрировать все доходы и расходы, связанные именно с конкретными видами деятельности предприятия. При этом подразделение отвечает за все доходы (расходы), связанные с той деятельностью, которой оно занимается. Например, какое-то подразделение по продажам концентрирует всю
полученную прибыль предприятия. Это не означает, что оно, имея какие-то расходы, связанные с организацией продаж, может претендовать на статус центра прибыли. Главным критерием в подобном случае должна выступить сопоставимость доходов и расходов деятельности подразделения. Иными словами, подразделение может стать центром прибыли, если оно отвечает не только за сбор доходов, но и за затраты, связанные с производством реализуемой продукции.
Таким образом, разработка финансовой структуры - это непростой и очень важный и ответственный этап в подготовке системы бюджетирования, успех которого влияет на последующую результативность работы всей системы бюджетирования. Для качественной разработки системы бюджетирования требуются знания и глубокое понимание видов деятельности и бизнес-процессов предприятия.
Поскольку сложность всей системы бюджетирования определяется бюджетной моделью, то именно она является вторым важным элементом бюджетирования. Стоимость внедрения системы, сроки, возможность последующего расширения модели - все это зависит от качества разработанной бюджетной модели, которая включает в себя:
1) систему бюджетов, созданную на взаимосвязях и содержащую описание этих связей внутри разных бюджетов и внутри одного бюджета между отдельными статьями;
2) бюджетные формы, а также соответствующие формам аналитические разрезы бюджетов;
3) методику формирования, контроля, анализа, регулирования, корректировки и утверждения бюджетов предприятия.
Уникальность бюджетной модели каждого предприятия очевидна, и разработка такой модели является одной из основных задач внедрения системы бюджетирования. Только тогда система становится эффективным инструментом управления, когда она отражает специфику бизнес-процессов предприятия.
Конструирование бюджетной модели предприятия нужно начинать с установления и оценки влияния наиболее ощутимых ограничений, предопределяющих результаты деятельности. Выделяются следующие ограничения:
- объем платежеспособного спроса на продукцию, существующий на рынке;
- производственные мощности;
- доступность сырья и материалов;
- наличие квалифицированного персонала.
Вид деятельности предприятия существенным образом влияет на его бюджетную модель. Финансовая часть сводного бюджета будет одинаковой для всех предприятий, а состав операционных бюджетов и взаимосвязи между ними может существенно различаться в зависимости от направленности деятельности предприятия, для которого строится бюджетная модель.
Бюджетная модель призвана отвечать информационным потребностям менеджмента и собственников предприятия. На разных ступенях развития предприятия менеджмент пристальное внимание уделяет различным видам бюджетов. Например, при выходе на новый для предприятия рынок или на стадии роста акцент делается на доходной части бюджета. Это период инвестиций, с одной стороны, и период максимизации объема продаж - с другой. Такой подход ведет к разделению единого сводного бюджета предприятия на бюджеты проектов и бюджеты по уже освоенным рынкам. «Зрелые» предприятия уделяют внимание минимизации расходов, что выражено в максимальной детализации расходных статей и формировании отдельного для каждого ЦФО бюджета.
Непосредственное влияние на бюджетную модель оказывает и размер предприятия. Масштабные компании для усовершенствования планирования деятельности формируют бюджеты отдельно по затратам с наибольшим удельным весом в себестоимости продукции.
Так как система управления в значительной степени определяет бюджетную модель, то на предприятиях холдинговой структуры она более сложная, чем на предприятиях обособленного типа. Для бюджетных моделей холдинговых предприятий характерны следующие черты:
а) максимальное сосредоточение в головной компании директивных холдингов всех управленческих функций: от разработки всех бюджетов дочерних предприятий до акцепта их платежей;
б) приобретение дочерними предприятиями большей части прав по управлению в управленческих холдингах, где контролирующим органом является головная компания, а ее сводный бюджет содержит в себе бюджеты предприятий холдинга;
в) контроль собственников только за ежегодными отчетами;
г) недопустимость прямого влияния со стороны дочерних предприятий на принятие решений в
инвестиционных холдингах, где головная компания не участвует в построении бюджетных моделей дочерних предприятий.
Финансовая структура, ее внутренние бизнес-процессы, размер предприятия влияют на финансовую структуру, определяют те объекты управления, для которых будут формироваться бюджеты. От отраслевой специфики и информационных потребностей менеджмента (собственников) зависят наличие в бюджетной модели тех или иных бюджетов и их аналитические разрезы. Стратегические цели определяют краткосрочные задачи и соответствующие целевые показатели, которые должны отражаться в бюджетах предприятия.
Большое значение при разработке бюджетной модели имеют не только взаимосвязи между бюджетами, но и правила, последовательность их составления, обусловленные методологией формирования бюджетов предприятия.
В методологии формирования бюджетов должна быть предусмотрена возможность внесения и регулярных, и экстренных корректировок, для чего необходим проработанный механизм.
Чтобы такой инструмент управления, как система бюджетирования, полноценно и эффективно работал, необходимо осуществлять контроль за исполнением бюджетов в оперативном режиме. Это означает, что по поступающим ежедневным данным нужно принимать решения, корректирующие вскрываемые систематические отклонения от бюджета, не дожидаясь окончания бюджетного периода. К примеру, каждый подготовленный к заключению договор следует соотнести с соответствующими бюджетными статьями определенного ЦФО. А перед внесением оплаты за такой договор финансовый контролер предприятия обязан проверить, что оплата предусмотрена бюджетом на данный период. Выполнимость такого режима работы не будет обеспечена без соответствующей методологии контроля за исполнением бюджетов, поскольку, если отчетность об исполнении бюджетов формируется после окончания бюджетного периода, то оперативный контроль уже невозможен.
Еще одним важным методологическим фактором бюджетного процесса является разработка точной методологии изучения бюджетов. Наиболее целесообразно в этом случае использование теории гибкого бюджета. Суть ее заключается в следующем: при возникновении отклонений фактических показателей бюджетов от запланированных необходимо выполнить сравнение фактических показателей с
запланированными значениями, соответствующими реальному уровню деятельности предприятия или подразделения. Например, предприятием произведено изделий в два раза больше, чем было запланировано изначально, однако затраты возросли не вдвое, а всего на 50%. Применив классический план-факт-анализ, эксперты определят, что затраты превысили запланированные значения. Но обращение к теории гибкого бюджета покажет, что реальные затраты на одно изделие окажутся ниже запланированных, и это будет отражать рост рентабельности производства данного предприятия или подразделения.
Таким образом, оптимальное соотношение затрат на внедрение бюджетирования и получаемых организационных и экономических эффектов обусловлено разработкой соответствующей предприятию бюджетной модели на этапе внедрения системы бюджетирования. Эффекты выражаются в повышении значений финансовых показателей и в росте прозрачности бизнеса в кратчайшие сроки. Очень сложная и запутанная модель будет существенно мешать и процедуре формирования бюджетов и их возможной последующей корректировке.
Определив модель бюджетирования, необходимо подготовить регламентную базу, согласно которой система будет действовать. В регламенте бюджетирования отражаются все процедуры и принципы:
- формы и схемы оборота документов;
- сроки их рассмотрения;
- порядок согласования и консолидации бюджетов и др.
Порядок внесения изменений в бюджеты предприятий также отражен в регламенте. Если же меняется стратегическая цель развития предприятия в течение бюджетного периода, то формальное выполнение ранее утвержденного бюджета станет препятствием в осуществлении деятельности. А при возникновении на предприятии форс-мажорных обстоятельств в регламенте оговаривается порядок исправления бюджета - как планового, так и экстренного.
Подразделения должны представлять бюджеты по единым формам и единым для всего предприятия срокам. Иначе финансовая служба будет тратить большое количество времени на обобщение данных, а не на их планирование и анализ.
Отступление от закрепленных в регламентах правил, т.е. отсутствие регламентации, будет приводить к просчетам и погрешностям при формиро-
вании бюджетов и некачественному контролю за исполнением бюджетов.
Только при четком соблюдении строгой финансовой и организационной дисциплины (согласно утвержденному регламенту) система бюджетирования способна дополнять существующую систему контроля и выступать реальным инструментом управления предприятием.
Соблюдение последовательности и качественное выполнение этапов разработки системы бюджетирования как раз и превращают эту систему в действенный инструмент управления финансами предприятия инновационной направленности. Это окажет существенную помощь в снижении неопределенности относительно будущего предприятия, даст возможность принять обоснованные и взвешенные решения.
Следует отметить, что результаты исследования позволили сделать следующие выводы.
В современных условиях качественное функционирование и развитие предприятий немыслимо без инноваций. Весомую роль в достижении и умножении положительных результатов выполняет управленческая деятельность, соответствующая требованиям рынка и учитывающая отраслевую специфику предприятия.
Важной стороной в управлении деятельностью предприятия инновационной направленности следует считать управление его затратами, поскольку на инновационную деятельность требуется значительный объем финансовых ресурсов. Планирование и расчеты инновационных затрат - процесс достаточно трудоемкий, так как инновационная деятельность имеет специфические особенности, тем не менее они чрезвычайно важны, поскольку обеспечивают безостановочную реализацию инновационных проектов (надо опередить конкурентов и преумножить экономический эффект). Для безошибочного установления величины затрат на инновационную деятельность необходимо учитывать воздействие следующих затратообразующих факторов:
- уровень радикальности инноваций;
- количество решаемых задач;
- фаза инновационного процесса;
- показатель использования имеющихся ресурсов;
- потребность в затратах смежных производств;
- уровень целевых коэффициентов и величина создаваемых объектов;
- переход на новый технический принцип решения задачи;
- вероятность изменений тарифов, цен, ставок на расходуемые ресурсы;
- показатель устойчивости проекта к изменениям условий реализации.
Несмотря на предоставление рынком широких возможностей для действенного управления инновационными предприятиями, реальное положение дел в экономике, изменения ее структуры в негативную сторону, сокращение производительности в промышленности зачастую существенно препятствуют повышению качества и продуктивности управления предприятием. Отсюда и возникает объективная потребность в поиске и приложении новых инструментов управления, способных повысить результативность инновационных предприятий. Таким инструментом, отвечающим современным требованиям, и является бюджетирование.
Для современного инновационного предприятия бюджетирование становится методом управления финансами, базирующимся на комплексной бюджетной модели. Модель объединяет производственно-хозяйственные, инновационные и финансовые процессы и трансформирует стратегические задачи предприятия в систему конкретных, количественно определенных мероприятий. Их эффективность достигается при условии сохранения финансовой устойчивости.
Бюджетирование деятельности предприятия инновационной направленности способствует:
- объединению систем оперативного и стратегического планирования;
- разработке комплекса мероприятий по оптимальному достижению поставленных целей;
- большей прозрачности финансовых потоков;
- совершенствованию процесса управления финансами;
- обеспечению экономии денежных средств.
Также оно приводит к сокращению непроизводительных расходов, улучшению финансово-экономических показателей деятельности, предварительному оцениванию результатов по отдельным инновационным проектам и работы предприятия в целом.
В процессе внедрения системы бюджетирования на предприятии необходимо соблюдать следующую последовательность этапов ее разработки:
а) определение целей и задач бюджетирования с учетом специфики деятельности и стратегии предприятия;
б) разработка основных принципов системы бюджетирования;
в) разработка финансовой структуры предприятия;
г) создание бюджетной модели предприятия;
д) разработка нормативной базы.
Корректное и качественное выполнение отмеченных этапов является залогом формирования работоспособной системы бюджетирования, ведет к сокращению до минимума временных и финансовых затрат на внедрение системы.
Список литературы
1. Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: современные технологии постановки и развития: учебник. М.: Дело. 2005. 240 с.
2. Апчер А. Управленческий учет: принципы и практика: пер. с англ. М.: Финансы и статистика. 2008. 952 с.
3. Архипов Н.И. Исследование систем управления. М.: ПРИОР. 2002. 384 с.
4. Боровков П. Финансовая структура - шаг к бюджетам или к бюджетированию? // Финансовый директор. 2010. № 12.
5. Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер. 2001. 304 с.
6. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: учебник. М.: Высшее образование. 2009. 634 с.
7. Добровольский Е., КарабановБ., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. СПб.: Питер. 2005. 448 с.
8. Идзиев Г.И. Легкая промышленность региона: проблемы и пути решения // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2011. № 38.
9. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. М.: Финансы и статистика. 1998. 256 с.
10. Финансы: учебник / под ред. Н.Ф. Самсоно-ва. М.: Высшееобразование. 2009. 591 с.
Finance and credit Innovation development
ISSN 2311-8709 (Online) ISSN 2071-4688 (Print)
DEVELOPING THE MAIN PHASES OF INNOVATION PROJECT BUDGETING
AT AN ENTERPRISE
Ali Kh. ZAKARIGAEV
Abstract
The article points out that budgeting takes on new significance for a modern innovation enterprise. A system of budgeting is not merely an instrument of financial planning, but also an instrument of an enterprise's finance management by means of building a set of compatible budgets. It enables to describe and structure the overall enterprise's activities in the forthcoming period, as well as individual innovation projects in the context of solving financial tasks on the basis of ongoing analysis of economic information within a rapidly evolving external environment. The author emphasizes that the most important problem of budgeting is to ensure effective activities of an enterprise The basis of such activities is a goal orientation and coordination of all actions that cover a change in the enterprise's resources, assets and their sources, as well as a flexibility increase, risk identification and mitigation. Therefore, on the one hand budgeting is capable to prevent er-
roneous managerial decisions and on the other hand -to reduce unused potential The article emphasizes that the main idea of a budgeting system is to combine the centralized strategic management of an enterprise and the decentralized operational management of its subdivisions and projects The author concludes that an innovation enterprise's activities budgeting enables to achieve enhanced transparency of cash flows, to perfect the finance management process, to ensure cash savings, to cut down non-productive costs, to improve financial and economic performance data due to increased profit, optimization of receivables and payables management, and tax planning. Keywords: planning, efficiency, innovation, budget, enterprise, financial control
References
1. An'shin V.M., Tsar'kov I.N., YakovlevaA.Yu.
Byudzhetirovanie v kompanii: sovremennyetekhnologii
postanovkiirazvitiya: uchebnik [Budgeting system of a company: modern technologies related to implementation and development: a manual]. Moscow, Delo Publ., 2005, 240 p.
2. Upchurch A. Upravlencheskiiuchet: printsipyipraktika [Management Accounting: Principles and Practice]. Moscow, Finansyistatistika Publ., 2008, 952 p.
3.ArkhipovN.I.Issledovaniesistemupravleniya [Management systems research]. Moscow, PRIOR Publ., 2002, 384 p.
4. Borovkov P. Finansovayastruktura - shag k byudzhetamili k byudzhetirovaniyu? [A financial structure: is it a step to budgets or to budgeting?]. Finansovyi director - Finance director, 2010, no. 12.
5. BalabanovI. T. Innovatsionnyimenedzhment [Innovation management]. St. Petersburg, Piter Publ., 2001, 304 p.
6.Goremykin V. A.Planirovanienapredpriyatii: uchebnik [Planning at an enterprise: a manual]. Moscow, Vyssheeobrazovanie Publ., 2009, 634 p.
7. Dobrovol'skii E., Karabanov B., Borovkov P., Glukhov E., Breslav E. Byudzhetirovanie: shag za
shagom [Budgeting: step by step]. St. Petersburg, Piter Publ., 2005, 448 p.
8. Idziev G.I. Legkayapromyshlennost' regiona: problemyiputiresheniya [Regional consumer goods industry: problems and solutions]. Natsional'nye in-teresy: prioritetyibezopasnost' - National interests: priorities and security, 2011, no. 38.
9. Kontrolling v biznese. Metodologicheskieiprakticheskieosnovypostroeniyakontrollinga v or-ganizatsiyakh [Controlling in business. Methodological and practical bases of creating a controlling function in organizations]. Moscow, Finansyistatistika Publ., 1998,256 p.
10. Finansy: uchebnik [Finance: a manual]. Moscow, Vyssheeobrazovanie Publ., 2009, 591 p.
Ali Kh. ZAKARIGAEV
Makhachkala Innovation University, Makhachkala, Republic of Dagestan, Russian Federation gmi75@yandex.ru.