ССП оценки эффективности деятельности логистики конкретной компании должна быть направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности логистики фирмы, как удовлетворенность внутренних и внешних потребителей, внутрифирменная операционная деятельность логистики, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов.
Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для компании вопроса:
1. как оценивают логистику внутренние и внешние клиенты (аспект клиента);
2. какие процессы могут обеспечить реализацию логистической стратегии (внутрифирменный аспект);
3. каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения);
4. как оценивают деятельность логистики хозяева (акционеры) и топ-менеджмент фирмы (финансовый аспект).
Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей логистической стратегии фирмы, которые «выводятся» из ее корпоративной стратегии, а затем «переводятся» в показатели системы управления. Преимущество разработки ССП логистики в том и состоит, что можно «измерить» состоятельность логистической стратегии компании.
В ССП необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают логистические процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны между собой, так как для достижения финансовых результатов верхнего уровня (например, определенного уровня возврата на капитал, вложенный в логистическую инфраструктуру) нужно, например, добиться высокой производительности складского оборудования и транспортных средств.
|
|
Процесс построения ССП логистики приведен на рис. 2. 
Рис. 2. Иерархия построения ССП логистики
Внедрение ССП логистики дает возможность:
1. получать стабильную прибыль и оптимизировать добавленную стоимость в цепи поставок;
2. повышать капитализацию компании;
3. достигать лояльности клиентов, способности компании обеспечить их удержание;
4. обеспечивать высокую производительность элементов логистической инфраструктуры и отлаженность бизнес-процессов логистики;
5. приобретать опережающие конкурентные преимущества за счет высокоэффективной логистической системы компании;
6. развивать высококвалифицированный кадровый состав службы логистики;
7. гибко реагировать в цепях поставок на внешние и внутренние «возмущения».
Первоочередной задачей ССП логистики является построение системы критических факторов успеха и ключевых показателей KPI, необходимых и достаточных для оценки эффективности логистики.
Бенчмаркинг в логистике
Бенчмаркинг - постоянный и систематический процесс усовершенствования продуктов, услуг и процессов фирмы на основе изучения опыта передовых компаний
Концепция бенчмаркинга зародилась еще в конце 1950-х годов, когда японские специалисты посещали ведущие компании США и Западной Европы с целью изучения и последующего использования их опыта, а сам термин «бенчмаркинг» появился в 1972 году в Институте стратегического планирования Кембриджа (США) и происходит от английских слов bench (уровень, высота) и mark (отметка). Это словосочетание трактуется по-разному: «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» и т. п.
|
|
«Бенчмаркинг – это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации для сбора информации, которая поможет рассматриваемому предприятию определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы».
Ключевыми словами в этом определении являются «сравнение» и «эталон». Причем сравнение может и должно производиться не только с другими организациями, но и внутри данной организации с лучшими подразделениями, службами, процессами и т.п., что позволяет считать бенчмаркинг методом непрерывного совершенствования деятельности любого вида и уровня путем эталонного сравнения. При этом эталон как условная планка не может оставаться постоянным, он должен соответствовать изменению внешних условий и возможностям предприятия.
Таким образом, бенчмаркинг – это не только передовая технология конкурентного анализа. Это, во-первых, концепция, предполагающая развитие у компании стремления к непрерывному совершенствованию, и во-вторых – сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и использование на практике.
Бенчмаркинг может использоваться и как метод анализа затрат на качество.
Существует много разновидностей бенчмаркинга в зависимости от объекта изучения. Эти объекты могут находиться вне и внутри организации. Взаимосвязи разновидностей бенчмаркинга показаны на рис. 12.5.
Внутренний бенчмаркинг предполагает сравнение однородных объектов внутри организации.
Внешний бенчмаркинг в зависимости от того, «с кем сравнивают», подразделяют на бенчмаркинг конкурентоспособности, функциональный бенчмаркинг, стратегический и глобальный.
По характеру отношений с изучаемым внешним объектом бенчмаркинг может быть партнерским или индивидуальным. Партнерский бенчмаркинг осуществляется по взаимной договоренности. Его объектами являются обе стороны. Индивидуальный бенчмаркинг осуществляется, как правило, негласно путем сбора открытой, а иногда и закрытой информации. Внутри организации объектом изучения могут быть процессы, их характеристики, функции, затраты на разных стадиях процесса, продукция (услуги), а также характеристики организации в целом.