Российский бизнес трудно упрекнуть в непонимании значения инноваций как одного из важнейших факторов конкурентоспособности. Как правило, нет недостатка и в новых идеях. Нередко дело доходит и до разработки интересных и перспективных проектов. Проблемы начинаются на стадии реализации проекта. Именно здесь процесс, говоря словами Н.В. Гоголя из рассказа «Заколдованное место», «не вытанцовывается». Наступает полоса разочарования и неудач. Усилия и ресурсы, вложенные в проект, в какой-то момент уходят как вода в песок.
Что касается Гоголя, то он имел в виду вмешательство нечистой силы. Однако инициаторы нововведений как люди здравомыслящие и рациональные склонны объяснять провалы трудностями перехода. Эта формула обладает загадочным свойством сразу все объяснять и не содержать прямого указания на решение проблемы: раз неизбежен межфазовый переход, значит неизбежны и блокирующие трудности такого перехода. Не у всех, разумеется, но у многих предпринимателей это рождает ощущение безысходности, что вполне сродни вмешательству нечистой силы (по Гоголю).
Есть блестящая идея, есть проект, есть, наконец, опытный образец или апробированная организационная модель. Т.е. желаемый результат понятен, но переход от проекта к опытно-конструкторским разработкам (ОКР), или ― от ОКР к внедрению и рыночной реализации не получается. В инноватологической литературе эта ситуация оценивается как центральная проблема мировой инноватики.
Отчасти, как уже говорилось в предыдущей лекции, эффект торможения объясняется сопротивлением, так или иначе исходящим от организации (предприятия, компании) с присущим ей «коллективным» инстинктом самосохранения. Ведь понятно, что эффективность ее работы зависит от поддержания стабильности ― устойчивости и отлаженности связей. Сторонники так называемой эволюционной теории пытаются найти решение этой проблемы через призму соотношения организационных рутин и эволюционных изменений, включающих инновационный компонент.
В принципе любая организация, особенно производственная, постоянно сталкивается с какими-то нештатными ситуациями (поломка оборудования, перебои в поставках комплектующих, спад объемов продаж и т.д.), устранение которых может потребовать или рутинных (штатных, привычных) действий или нестандартных (инновационных) решений. Как показывают эмпирические исследования, на которые ссылаются эволюционисты, в большинстве случаев персонал тяготеет к рутинным действиям, не нарушающим стабильность организационных связей.* Новые же решения принимаются только по остаточному принципу, когда с ситуацией не справляется соответствующая организационная рутина. Но и в этом случае организация стремится как можно быстрее «рутинизировать» данное новшество, т.е. адаптировать его к действующим связям, ― превратить новшество в рутину.
*«Рассмотрим начальника рабочей бригады, ответственного за определенную операцию (совокупность рутин), который видит, что один станок не работает так, как надо. Он рутинно звонит в отдел технического обслуживания, который в свою очередь рутинно посылает ремонтного рабочего. Последний обучен определенным методам диагностирования неисправностей, которые могут быть у такого станка. Он просматривает список возможных проблем и выявляет среди них одну с подходящими симптомами. Он ремонтирует, и станок снова может исполнять свою роль в общей рабочей рутине. Однако он может вдобавок доложить бригадиру, что этот конкретный вид неисправности стал очень частым с тех пор, как поставщик начал использовать алюминий при изготовлении соответствующей детали, и что, быть может, для того чтобы избежать затруднений, следует работать на этом станке в другом режиме».
(Нельсон Р.Р., Уинтер С.Дж. Эволюционная теория экономических изменений / Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. ― С.180).
Такова точка зрения эволюционистов, которые рассматривают организацию как совокупность рутин, которые структурно организованы в соответствии с функциональной специализацией тех или иных подразделений. Инновации понимаются как изменение одних рутин посредством других рутин. Даже внезапные и глубокие изменения рыночной конъюнктуры подпадают под стандартную схему, в соответствии с которой кризис или исключительные ситуации в одной части организации, отвечающей за сбыт, входят в рутинное содержание работы другой части персонала, отвечающей, к примеру, за маркетинговые исследования или за разработку перспективных видов продукции. Таким образом, эволюционные изменения организации являются результатом рутинных действий одних подразделений компании как реакции на возникшие затруднения рутинных действий других подразделений.
Подобному подходу нельзя отказать в логике и практичности. Но, что характерно, он игнорирует проблему инновационных провалов, в частности, ― эффекты сопротивления инновациям и блокирующего межфазового перехода. Значит ли это, что такие эффекты действительно отсутствуют? Маловероятно. Скорее, это означает, что возможности самого эволюционного подхода ограничены принятыми в (эволюционной) теории произвольными допущениями, согласно которым инновационный импульс присущ не всем, а только некоторым подразделениям научно-исследовательского профиля. Практически подобные ситуации возможны, что вовсе не исключает антиинновационного поведения персонала самих научно-прикладных подразделений в таких же или иных ситуациях.
Уязвимые пункты эволюционной теории:
1. Эволюционисты неявно рассматривают рутины в качестве действующих лиц, обладающих способностью к принятию решений. И в то же время они практически не придают значения влиянию человеческого фактора (независимо от должностной или профессиональной принадлежности индивида) на инновационный процесс.
2. Анализ эволюционистов ограничен, главным образом, вертикальными (управленческими) связями внутри организации при полном равнодушии к горизонтальным (интерактивным) связям, которые насыщены знаниями и проинновационной информацией. Между тем, картина вертикальных связей руководителей и подчиненных скрывает важный процесс движения и обновления знаний. Как афористично выразился американский экономист Харольд Демсец, в управленческой структуре «распоряжения заменяют образование (т.е. передачу знаний как таковых)».**
**Демсец Х. Еще раз о теории фирмы / В кн.: Природа фирмы: пер. с англ. ― М.: Дело, 2001. ― С.259.
3. В представлении эволюционистов роль внешней среды бизнеса сводится к тому, что она поставляет организации, главным образом, неприятности, требующие от бизнеса соответствующей (инновационной) адаптирующей реакции. Однако внешняя среда не сводится к рыночной конъюнктуре. Не учитывать огромную знаниевую емкость и доступность глобального информационного пространства, значит оставить «вариться» работников организации в собственном «котле» (пусть даже комфортном и многолюдном), где контакты между людьми способны высекать не только искры новых знаний, но и конфликты, столкновение самолюбий, непонимания, мелких ссор и т.д.
Возвращаясь к трудностям перехода. Существует объективное обстоятельство, практически неустранимое, затрудняющее процесс продвижения идеи к ее реализации. Речь идет о кумулятивном нарастании сложности разработки новшества по мере его продвижения к рыночному финалу. Это ― своего рода процесс превращения «вещи в себе» в вещь для общества или, как говорят экономисты, ― в общественную потребительную стоимость. На этом пути зачастую возникает необходимость попятного движения, когда требуется внесение корректив в первоначальный замысел, проект и, как следствие, ― в результаты прикладных и опытно-конструкторских разработок, что не может не раздражать разработчиков, которым могут понадобиться дополнительные стимулы. Новшество начинает активно пожирать ресурсы, будучи еще на полпути или еще дальше от появления на рынке. Адаптация нововведения к запросам потребителей ― процесс не менее, а иногда и более сложный, нежели свободный полет творческой мысли на начальных стадиях.
Еще одна причина объективного порядка ― присущая усилиям разработчиков инерционность: сначала медленно, потом быстрее; сначала хуже, потом может быть лучше, но сначала обязательно хуже. В литературе можно встретить сравнение инновационного процесса с железнодорожным составом, который трогается с места. Когда локомотив сдвигает состав, в первые секунды он подает назад, ослабляя стыки между вагонами, и только потом начинает сдвигать их вперед один за другим. Здесь нет противоречия с законом нарастания сложности, который может усиливать или ослаблять значение инерционности в зависимости от качества разработки инновационного проекта, от способности инициатора учесть возможные препятствия.
К причинам субъективного порядка следует отнести психологическую и творческую готовность индивидов и разных специализированных групп разработчиков к освоению новшества. В определенном смысле эту причину можно рассматривать как барьер, но, в отличие от объективных обстоятельств, он не является неустранимой трудностью для инновационного процесса. Здесь все зависит от способности инициатора инновационного процесса к тонкой настройке персонала. Иначе говоря, необходим отбор ключевых фигур по критерию восприимчивости к новому.
Дело в том, что существуют разные категории инновационно восприимчивых субъектов. Во-первых, это разработчики и проектировщики новшеств, склонные к поиску оригинальных идей, приборов, методов. Во-вторых, это реализаторы, внедренцы, которые могут не отличаться богатой эрудицией и творческой активностью, но весьма надежны и настойчивости в реализации инновационного проекта.
Теоретически достаточно легко выделить эти две категории. Но практически ― это сложная управленческая задача. Главная опасность ― возможность перепутать ролевые функции ключевых фигур: нельзя первой категории участников доверить выполнение функций вторых и ― наоборот. Разработчики и проектировщики равнодушны и даже враждебны рутинам, ― качество ценное для оригинальных идей и разработок, но именно на стадии внедрения важно согласовать новшество с существующими рутинами, не витая в облаках. Эта работа ― удел внедренцев. Прирожденный же проектировщик с большой долей вероятности завалит порученное дело.
Еще одна группа ключевых фигур ― организаторы инновационного процесса, умеющие создавать условия и мотивацию для остальных участников.
Общеизвестна рисковая природа инноваций. Следует различать риск активный и риск пассивный.
Термин «активный» подразумевает готовность организации инвестировать ресурсы в реализацию инновационного проекта с предполагаемой доходностью, значительно превышающей среднеотраслевой уровень. Активный риск присущ всем инновационным проектам и граничит с ситуацией неопределенности. Поэтому застраховаться от инновационного риска невозможно. Можно разделить этот риск (возможные доходы или потери от реализации проекта) с другим субъектом, готовым вложиться финансовыми или другими ресурсами в данный проект. Речь идет, прежде всего, о венчурном (рисковом) финансировании. В некоторых странах, в том числе и в РФ, эту функцию (применительно к поддержке малого бизнеса) берет на себя государство, как правило, в партнерстве с частным капиталом, создавая т.н. бизнес-инкубаторы. Однако ресурсы таких организаций существенно ограничены.
В странах с рыночной экономикой и развитой финансовой инфраструктурой функцию рискового финансирования берет на себя венчурный капитал в виде венчурных компаний, фондов или коммерческих банков.
Венчурный капитал ― это особая форма инвестиционно-предпринимательской деятельности, связанная с коммерциализацией научных открытий и изобретений. Характерным признаком венчурного предпринимательства является более высокий уровень инвестиционных рисков, возникающих вследствие неопределенности инновационного процесса. Поэтому высокие риски должны сочетаться с высокими ожидаемыми коммерческими результатами от реализации проектов. Как показывают исследования, около 15% рисковых предприятий оказываются бесплодными, 25% теряют больше, чем зарабатывают, 30% едва сводят концы с концами, зато оставшиеся 30% обеспечивают такой уровень рентабельности, который компенсирует потери всех остальных проектов.
Для крупных компаний, ведущих инновационные разработки, наиболее приемлемой формой снижения соответствующих инвестиционных рисков являются стратегические альянсы (СА). Стратегические альянсы ― это временные соглашения компаний, имеющие целью совместную разработку крупных инновационных проектов. Преимущества СА ― объединение творческого потенциала участников, способствующее достижению «критической массы» интеллекта, а также совместное финансирование и разделение инвестиционного риска.
Пассивный риск связан с неспособностью организации осуществить назревшие изменения. Источником пассивного риска является ставшая доминирующей для данной организации ориентация на избегание потерь (в противоположность т.н. достижительной мотивации, ориентирующей на достижение успеха). Главный симптом пассивного риска ― стагнация бизнеса, слабая восприимчивость к инновациям. Если мера пассивного риска достигает критического уровня, то сама организация оказывается под угрозой разрушения.
Задания:
1. Дать стадийную характеристику инновационного процесса: содержание и взаимосвязь стадий (фаз).
2. Почему межфазовый переход рассматривается как центральная проблема мировой инноватики?
3. В чем состоит специфика эволюционного подхода к анализу инновационной проблематики?
4. Раскройте содержание и взаимосвязь понятий «организация», «рутины», «инновации», «рутинизация новшества»?
5. Каков механизм изменения (эволюции) фирмы с точки зрения эволюционистов?
6. Раскройте содержание и соотношение понятий «эволюция», «изменение», «развитие», «прогресс», «регресс».
7. Каково содержание и соотношение понятий внутренней и внешней среды бизнеса?
8. Назовите и дайте описание объективных и субъективных трудностей межфазового перехода.
9. Что такое «поведенческая инерционность» применительно к инновационному процессу?
10. Раскройте понятие предпринимательских рисков и дайте их классификацию.
11. Какое место занимают инновационные риски в системе рисков предпринимательских?
12. Как фирмы решают проблему снижения инновационных рисков?
13. Что такое венчурный бизнес?
14. Что такое стагнация бизнеса и каковы его причины?