Сущность и взаимосвязь функций менеджмента

Когда мы говорим о том, что организация (предприятие) функционирует, то имеем в виду, что в ее рамках люди осуществляют определенные действия.

Большинство людей планирует свою деятельность на определенный период, затем организуют ресурсы, которые потребуются для выполнения их планов. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. То есть управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функции менеджмента – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.

ИЛИ: Функции – это виды деятельности, с помощью которых субъект управления воздействует на управляемый объект.

В 1916 году в бюллетене общества горной промышленности была опубликована работа Анри Файоля «Основные черты промышленной администрации – предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль».

Управление по Файолю – это:

1. Предвидеть – изучать будущее и устанавливать программу действий;

2. Организовывать – строить двойной организм предприятия – материальный и социальный;

3. Распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия;

4. Согласовывать – связывать и объединять, сочетать все действия и усилия;

5. Контролировать – наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и отданным распоряжениям.

Эту работу, автор которой долгое время руководил горно-металлургическим синдикатом, принято считать первым шагом в создании менеджмента как особой дисциплины. В названии этой работы отражены основные функции, которые должно осуществлять руководство предприятия.

В настоящее время используется классификация функций менеджмента, в целом повторяющая классификацию А. Файоля, хотя и несколько трансформированная. Принято говорить о таких функциях менеджмента как: планирование, организация, руководство, координация, контроль.

Некоторые авторы первоначальный перечень пяти функций А. Файоля расширяют сегодня до семи: планирование, организация, регулирование, координирование, мотивация, руководство, контроль.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, информирует менеджеров о том, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время, контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивации и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

Если менеджер желает обеспечить надлежащую работу предприятия, он постоянно должен осуществлять все управленческие функции. Начинать нужно с планирования. Если работа спланирована, то она должна быть и организована, а работники подготовлены для ее выполнения. Качество труда в большой степени зависит от побуждающих мотивов, предложенных менеджером. Наконец, чтобы определить точность выполнения планов, нужно проконтролировать процесс труда. Как видно, все функции взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Планирование как функция управления

Планирование – управленческая деятельность, отражаемая в планах и фиксирующая будущее состояние объекта менеджмента в определенные моменты времени. По сути, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должных делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Конкретные методы и стратегии существенно различаются. Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует.

Тип планирования зависит от положения менеджера в организационной иерархии фирмы, то есть процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации:

- стратегическое планирование (высший уровень) это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основные составляющие организации;

- тактическое планирование (осуществляется на среднем уровне) определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач;

- оперативное планирование (нижний уровень).

Задачи планирования:

- обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

- перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития;

- координация деятельности структурных подразделений и сотрудников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;

- создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических и планируемых значений параметров по принципу «факт - план»;

- стимул трудовой активности сотрудников;

- информационное обеспечение сотрудников.

Принципы планирования:

1. Полнота планирования – при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2. Точность – при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.

3. Ясность планирования – цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.

4. Непрерывность планирования – это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

5. Экономичность – расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования эффектом.

Виды планов и программ.

Планы и программы могут быть разделены на разновидности по нескольким снованиям:

1. С точки зрения времени их действия они могут быть разделены на:

- краткосрочные – рассчитаны на один или два года, практически не затрагивают стратегические цели предприятия, которые оно должно достичь;

- среднесрочные – рассчитаны на срок от двух до пяти лет;

- долгосрочные – на срок более пяти лет.

2. В зависимости от длительности разработки:

- простые – в срок до 1 месяца;

- сложные – могут разрабатываться в течение нескольких лет.

3. С точки зрения адресности:

- для руководства – как правило, не детализированы, содержат только главные положения, за выполнением которых должен следить руководитель;

- для рядовых сотрудников – четко формулируют частные вопросы, которыми эти сотрудники должны заниматься.

4. С точки зрения жесткости:

- формализованные – не допускают инициативы со стороны сотрудников, четко формулируют цели и задачи, которые те должны выполнить;

- неформализованные – руководство дает сотрудниками большую степень свободы.

Этапы разработки плана

Первый этап – определяются цели и задачи. Главное – четко определить, что именно вы хотите.

Второй этап – анализ условий, в которых находится предприятие и выработка набор средств, при помощи которых можно достичь поставленные задачи

Третий этап – сравнение показателей, выработанных на первых двух этапах. Это необходимо для того, чтобы четко понять, что нужно сделать для достижения поставленных целей. На данном этапе необходимо ответить на вопросы: почему актуальное состояние отличается от желаемого? какие причины к этому приводят? что мешает достичь желаемого состояния? Кроме того, необходимо уделить внимание и вопросу о реалистичности поставленных планов.

Четвертый этап – разработка совокупности мер, которые следует предпринять для достижения желаемого состояния. Эти меры ранжируются в зависимости от из значимости, а также группируются в виде плана, который отражает очередность их применения.

Пятый этап – корректировка ранее сформулированных целей и задач.

Сравнительная характеристика

стратегического и оперативного планирования