Формирование стратегических альтернатив и критериев их выбор и выбор стратегиии для ООО «Кологривский леспромхоз-1»

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:а) оценка существующей стратегии;б) собственно фаза формулирования;в) планирование риска;г) выбор стратегических альтернатив.Рассмотрим подробнее эти пункты.А. Оценка существующей (действующей) стратегии.Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.Б. Собственно фаза формулирования.Стратегия, будучи объединённой основой, для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.В. Планирование риска.Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.Г. Выбор стратегических альтернатив.В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии.Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения Стратегия роста. Она состоит из пяти этапов:1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане.Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.3. Стадии проникновения.4. Ускоренный рост.5. Переходная стадия.Начальная стратегияЦелью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.
Стратегия проникновения. Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов.После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, ООО может перейти к следующей стратегии. Стратегия ускоренного роста. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытка разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство ООО в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации, следующей стратегии. Стратегия переходного периода. Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации.Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств.Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:. начало предпринимательской деятельности;. молодая компания, борющаяся за своё выживание;. однопродуктовое специализированное предприятие;. диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми конкретно для ООО «Кологривский леспромхоз-1»: диверсификация, межфирменное стратегические альтернативы: интенсификация рынка, сотрудничество.Таким образом, суммируя все выше изложенное можно сделать вывод о том, что на данном этапе для ООО будут определяющим. Речь идет о так называемой стратегии стабилизации и выживания. Стратегия стабилизации и выживания. В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно - оборонительную стратегию - стратегию стабилизации. Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:. экономия с чётким намерением быстрого оживления;. сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;. стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.Для ООО «Кологривский леспромхоз -1» более вероятным будет реализация первого подхода.Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:. перестройка управления. финансовая перестройка. перестройка маркетингаС учетом ситуации на рынке сбыта и экономической ситуации в целом переход к стратегии выживания для ООО не диктуется острой необходимостью, но следует задуматься о разработке конкретной маркетинговой программы и заняться поисками новых рынков сбыта.

Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия. В общем виде стратегия маркетинга состоит должна для ООО начаться с анализа следующих позиций

o анализ соотношения “потребитель – товар”;

o определение общей маркетинговой стратегии в своем сегменте рынка;

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Итак, анализ среды ООО «Кологривский леспромхоз-1» как процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, позволил определить шаги данной фирмы в достижении своих целей, так как

- с точки зрения стратегического планирования, направлен на учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее;

- с точки зрения политики фирмы, помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

- с точки зрения текущей деятельности, обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Анализ внешней среды, в которой функционирует предприятие, а также его внутренних ресурсов и возможностей преследует двоякую цель: определить возможные стратегические альтернативы и сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив.

В целом следует отметить, что стратегия — программа, план, генеральный курс ООО по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Как и любая стратегия для любого предприятия для ООО «Кологривский леспромхоз-1» с тратегия должна

а) синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления,

б) интегрировать различные стороны управляемого объекта, например, для организации — миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.,

в) ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов;

г) воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук,

д) быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени,

е) концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. В разработке стратегии должны принимать участие все творческие работники организации (системы), а ответственность за конечные стратегические результаты должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты — соответствующие руководители и ответственные исполнители;

ж) быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества.

Задачи, связанные с определением стратегических альтернатив, для отраженные нами выше сводятся для ООО к выбору стратегия стабилизации и выживания как основной.

Анализ ООО «Кологривский леспромхоз-1», приведенный в практической части работы позволил наметить шаги к улучшению производственных показателей. К их числу в первоочередном плане следует отнести шаги по поиску новых источников сбыта продукции и поиску более выгодных в ценовом плане покупателей за рамками региона.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫИ ИСТОЧНИКОВ

 

1.Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2003. - 519 с.

2.Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент.- М.: ЮНИТИ,2002 - 213. с.

3.Берталанфи Л. Общая теория систем: Обзор проблем и результатов // Системные исследования. М., 1999.

4. Виханский О.С. Стратегический менеджмент. - М.: Издательство МГУ, 2003. - 159 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление; М.: Дело, 2000. - 294 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс; М.: Издательство МГУ, 2001.- 348 с.

6. Гиляровская Л.Т., Ендовицкий Моделирование в стратегическом планировании долгосрочных инвестиций // Финансы, 2002, 8. - Стр. 53-57

7.Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 2001. 315 с.

8. Кезин А.В. Менеджмент: методологическая культура. - М.:Гардарика,2001.-266 с

9. Клейнер Г.Б. Механизмы принятия стратегических решений на предприятиях: (результаты эмпирического анализа). - М.: Экономика, 2000. - 82 с.

10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М.:ИНФРА-М, 2002. - 288 с.

11. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. // Под ред. Иванова П.Д. - СПб.: Питер Ком, 2001. - 348 с.

12. Панов А.И., Корабейников И.О. Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 2004. - 285.

13. Тарасова В.П., Крутикова Ф.А. Толковый словарь рыночной экономики. - М.: Глория, 2003. - 302 с.

14.Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – с.76с

15.Уткин Э.А. Стратегическое планирование: Учебник. - М.: Изд-во "Тандем",2002.-438с

16.Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. - 640с.

17. Финансовый менеджмент. Учебник. / Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Перспектива, 2000. - 312 с.

18. Хачатурян А.Х. Компетенции как один из источников конкурентных преимуществ // Креативная экономика. 2007. -№7. С.16-22

[1] См. например: Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2003.с.68;. Берталанфи Л. Общая теория систем: Обзор проблем и результатов // Системные исследования. М., 1999. С. 30 - 54

[2] См.: «Кологривский край», 2008- №1-2,С.2

[3] См.: «Кологривский край», 2008- №1-2,С.2