Понятие программной инженерии
Программная инженерия — это инженерная дисциплина, которая связана со всеми аспектами производства ПО от начальных стадий создания спецификации до поддержки системы после сдачи в эксплуатацию.
2. Под программным продуктом понимается программа, которую независимо от ее разработчиков можно использовать в предусмотренных целях на разных компьютерах, если только они удовлетворяют ее системным требованиям. Разумеется, сформулированное сейчас определение верно не только для отдельной программы, но и для программного комплекса. При этом, когда мы говорим о возможности использования, то имеем в виду сразу несколько обстоятельств:
Программа в состоянии нормально функционировать не только на компьютере у автора, а в рамках любой подходящей системы.
Автор (или иной правообладатель) на определенных условиях позволяет распространять и использовать программу.
Человек, получивший в распоряжение дистрибутив программы, сможет самостоятельно установить и полноценно применять ее.
Последний пункт имеет непосредственное отношение к технической документации.
13. Каркасные подходы являются развитием каскадных подходов на основе применения развитых моделей ЖЦ и адаптации к современным организационным и экономическим условиям. Поэтому в настоящее время среди строгих подходов именно они чаще применяются на практике.
Выделяют каркасные подходы следующих двух видов:
1. Унифицированные каркасные подходы: Унифицированный процесс (UP) и его модификации, Рациональный унифицированный процесс (RUP).
2. Специализированные каркасные подходы: Каркас решений Майкрософт (MSF), ПроцессICONIX(ICONIX Process), Модельно-основанная (системная) архитектура и программная инженерия (MBASE).
Каркасные подходы предоставляют развитый и адаптируемый под конкретные условия и потребности технологический каркас для применения в реальных проектах. Он включает в себя набор дисциплин и моделей для процессов (или их групп) и представлений (форм) соответственно.
Модели ЖЦ для каркасных подходов приведены при изложении соответствующих подходов. Они являются развитием спиральной модели с учётом других моделей и практических особенностей разработки ПО. В этих моделях используются стандартный набор процессов и пофазное формирование стадий.
ЗАКОН КОНВЕЯ
Организация которая разрабатывает систему... вынуждена делать систему по структуре повторяющую структуру коммуникаций внутри организации.
В общем если в компании разрабатывающей ПО есть 3 отдела, которые занимаются этим проектом, то он, с точки зрения архитектуры, будет представлять из себя 3 больших модуля. Или если у вас есть 2 офшорные команды, то и проект будет состоять из двух частей.
Причем если эти команды тесно общаются, например устраивая ежедневные skype митинги и вообще, то и модули будут тесно связаны — например единая сборка, репозиторий, документация, трекер, но разные библиотеки лежащие рядом. Но если общаются лишь переписываясь по email, то получите связь через какой нибудь RESTful API. Десятки раз видел подобные примеры.
Или, как сказал Эрик Реймонд:
Если у вас есть 4 команды разрабатывающие один компилятор — вы получите компилятор работающий в 4 прохода (4-pass compiler)
17. -18. Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Схема "Линейная организационная структура управления":
В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Линейная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:
| Преимущества | Недостатки |
| Четкое разграничение ответственности и компетенции | Высокие профессиональные требования к руководителю; |
| Простой контроль; | Сложные коммуникации между исполнителями; |
| Быстрые и экономичные формы принятия решения; | Низкий уровень специализации руководителей; |
| Простые иерархические коммуникации; | Ярко выраженный авторитарный стиль руководства; |
| Персонифицированная ответственность. | Большая нагрузка руководителя. |
19-20. При линейно-штабной организационной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Линейному руководителю при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).
В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Kинейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации
Схема "Линейно-штабная организационная структура управления":
Линейно-штабная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:
| Преимущества | Недостатки |
| Снижение загрузки линейных руководителей; | Увеличение штатов за счет штабных структур; |
| Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов; | Опасность конфликтов линейных и функциональных структур; |
| Улучшение горизонтальной координации; | Сложность вертикальных коммуникаций; |
| Баланс функционального и линейного руководства. | Нечеткость процедур принятия решений. |
21-22. Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:
· линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
· специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.
Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.
Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.
Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.
Рис.1. Линейно-функциональная организационная структура управления
Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней ее функциональный аппарат.
Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:
· быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
· рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
· стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
· единство и четкость распорядительства;
· более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
· личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
· профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.
Недостатки.
| Отмечаемые недостатки | Причины недостатков | Пути устранения недостатков |
| Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности | Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100% | - |
| Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений | Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями | Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями. Применение процессного подхода |
| Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения | Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями | Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями |
| Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия | Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
| Разногласия между линейными и функциональными службами; | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия | Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
| Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия | Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
| Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами | Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов | Повышение квалификации, четкое регламентирование |
Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная организационная структура.
Кроме того, под линейно-функциональной структурой часто понимают структуру, в которой предприятие разделена на несколько независимых линейных структурных подразделений, каждое из которых выполняет свои определенные функции, например, маркетинг, производство, и т.д. В этом случае структура имеет характеристики и линейной, и дивизиональной структуры (в зависимости от уровня делегирования полномочий).
Линейно-функциональная структура (и ее производные) это наверно одна из самых распространенных на предприятиях средней величины. Однако какую же организационную структуру управления все-таки выбрать из доброй дюжины ее разновидностей?
На наш взгляд этот вопрос не совсем корректен. Организационную структуру не выбирают, она сама должна вытекать из анализа целей и задач предприятия, бизнес-процессов предприятия, их входов и выходов, и ряда других факторов.
Матричная организационная структура
Матричная организационная структура (англ. matrix organizational structure) предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии.
В то же время, на практике в современной крупной компании одновременно практикуется как множественное подчинение, так и единачалие. Поэтому, строго говоря, более правильно писать о матричном взаимодействии в рамках организационной структуры.
Существует практика выделять "сильную", "слабую" и сбалансированную матричную структуры. На самом деле, "слабая матрица" по факту аналогична функциональной структуре, а "сильная матрица" - проектной структуре. Только "сбалансированная матрица" полностью соответствует принципу множественного подчинения (рис. 1).
Рис. 1. Принцип построения матричной организационной структуры
26.
32.
Группа / роль
Ключевые цели качества
Product Management
·
Удовлетворить заказчика
·
Определить границы решения с учетом ограничений
проекта
Program Management
·
Поставить (сделать и сдать) решение в рамках
ограничений проекта
Architecture
·
Спроектировать решение с учетом требований, ожиданий
и ограничений
Development
·
Реализовать решение согласно спецификации
Test
·
Подтвердить готовность решения к сдаче, убедившись,
что все проблемы выявлены и отработаны
User Experience
·
Максимизировать удобство использования и
эффективность решения для пользователей
·
Обеспечить подготовленность пользователей
Release / Operations
·
Гладкое развертывание решения и подготовка его к
эксплуатации