Решение — это обязательство что-то сделать. Оно может быть частью процесса решения проблемы, а может и не быть. Здесь мы будем предполагать, что оно не является частью процесса решения проблемы и что возможные варианты решения, между которыми необходимо сделать выбор, либо достаточно очевидны — например, выбрать наиболее удачный способ найма персонала из обычно применяемых в Вашей организации, - либо рекомендованы Вам «сверху».
Модель для сравнения вариантов и выбора
Основные шаги процесса принятия решения, помогающего Вам выбрать наилучший вариант из имеющихся, представлены в таблице.
| Шаг 1 | Установите цели | Определите, чего Вы хотите достичь |
| Шаг 2 | Установите критерии решения | Установите реалистичные критерии для получения успешных результатов. Убедитесь, что они соответствуют критериям SMART (конкретные, измеримые, согласованные - с теми, на кого повлияет решение, - реалистичные и определенные по времени) |
| Шаг 3 | Сравните варианты решений | Оцените каждый вариант согласно критериям, выбранным на шаге 2 |
| Шаг 4 | Выберите предпочтительный вариант | Примите решение, базируясь на шаге 3 |
| Шаг 5 | Спланируйте реализацию решения | Подготовьте план действий, соответствующий критериям SMART |
Список
Самой простой формой схемы является список. Если, например, Вы стараетесь выбрать одну из двух альтернатив, полезно зачастую составить перечень «за и против» для каждой. Например, если Вы старались решить, переместить ли некоторых работников на другое место, Ваш перечень «за и против» мог быть таким:
Преимущества Недостатки
Более вместительный офис Срыв работ во время перемещения
Более обустроенная столовая Дробление отдела
Стоимость новой мебели
Матрицы
Матрица — это двумерная форма списка, которая облегчает быстрые сравнения. Для этого вы:
· формируете критерии обязательные для того или иного решения;
· определяете значимость каждого критерия в %;
· оцениваете каждую альтернативу решения;
· выбираете наиболее подходящее.
Дерево решений
Дерево решений обычно используется для графического изображения существующих вариантов решений, т.е. различных путей решения проблемы. Оно помогает ясно увидеть взаимосвязь различных вариантов, а также точки принятия решений. Использование дерева решений проиллюстрировано в примере.
Дерево решений позволяет Вам показать соотношение вариантов, которые Вы имеете, и помогает определить различные уровни решений. Схема показывает, что в этом примере было три разные точки принятия решения, в каждой из которых существует два или более варианта выбора. Очевидно, что перед принятием решения каждый вариант должен быть оценен, а возможные последствия должны быть спрогнозированы. Данная схема позволяет сделать это с высокой степенью достоверности. Кроме того, если что-то происходит не так, Вы можете исследовать вновь принятое решение и задаться вопросом:
«А правильное ли решение было принято в действительности?» Эта простая техника может быть использована, когда решение проблемы состоит в выборе одной из цепочек вариантов, связанных между собой.
Бизнес-процессы
Основные понятия и определения
Бизнес-процесс (процесс) — это совокупная последовательность действий по преобразованию ресурсов, полученных на входе, в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя, на выходе.
Благодаря такому определению, становится понятно, что бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, независимо от того, формализованы они или нет. В организации может быть принят функциональный подход к управлению, который рассматривает компанию как набор подразделений, каждое из которых исполняет определенные функции.
В этом случае отдельные подразделения ориентированы на выполнение своих собственных показателей, но не всегда — на конечный результат компании, что может вызвать конфликт интересов между подразделениями и отрицательно сказываться на общей результативности бизнеса.
Приведем типичный конфликт между отделами продаж и закупа торговой компании. Отдел продаж для увеличения оборота требует обеспечить максимально возможный ассортимент и поддерживать постоянное наличие товара на складе, а отдел поставок закупает узкий ассортимент товара большими партиями, потому что его главный показатель работы — получение более низкой цены от поставщика для снижения затрат — никак не связан с увеличением объема продаж компании.
У бизнес-процесса должен быть единый руководитель, который управляет процессом и отвечает за его результат. В деятельности любой компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов.
Потребитель может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации. Внешний потребитель — это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний — тот потребитель, который находится в рамках данной организации.
Важно знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он явным или неявным образом задает требования к процессу и может оказывать влияние даже на сам факт существования конкретного процесса.
Результат бизнес-процесса — это самая наиболее важная его составляющая. Деятельности без результата не бывает; иначе это не деятельность, а бесцельное времяпрепровождение. Без достижения результата (причем с требуемыми потребителю характеристиками) деятельность бессмысленна. А от того, как процесс выстроен, зависят в том числе и издержки этого процесса.
Каждый бизнес-процесс имеет:
- свою определенную цель, подчиненную общей цели компании;
- владельца, который может управлять ресурсами и отвечает за исполнение процесса;
- ресурсы;
- систему контроля качества и исправления ошибок;
- систему показателей процесса.
Совокупность всех действий по преобразованию материалов и информации в законченный продукт для клиента называется потоком создания ценности. Поток создания ценности удобно представлять графически — в виде карты. На рисунке ниже изображена карта потока создания ценности компании. Карта позволяет наглядно увидеть поток создания ценности в целом, понять последовательность и взаимосвязь процессов, а также возможности улучшения.
У каждой компании свой набор процессов!
Технология описания бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Главное, что бизнес-процессы позволяют понимать взаимодействие между разрозненными подразделениями: что, кому и для чего они передают или принимают на каждом этапе. Как следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Важно, что процессная система упрощает управление операционными расходами.