От группы к команде
Просто назвать группу людей командой еще не достаточно, чтобы эти люди работали как одна команда. Они могут мало знать друг о друге, иметь различное представление о поставленной задаче и недостаточный набор навыков. Данный подраздел посвящен рассмотрению вопросов, связанных с этапами развития команды.
Этапы развития команды
· «формирование» - «рабочая группа»,
· «бурление» - «потенциальная команда»,
· «нормирование» - «псевдокоманда»,
· «функционирование» - «настоящая команда»
· «расставание».
Роль руководителя на этапах развития команды
Формирование
Роль руководителя на данном этапе имеет первостепенное значение. Он может помочь членам команды познакомиться друг с другом, создать комфортную дружественную обстановку, помочь участникам избавиться от своих страхов, неуверенности и смущения. Наилучшим способом является разъяснение целей, поставленных перед командой. Руководитель должен объяснить роль каждого участника команды, его функции и ту часть работы, за которую тот несет ответственность. Необходимо также разъяснить процедуры, которым должна следовать команда при выполнении своей работы.
Бурление
Роль может заключаться в разрешении возникающих на данном этапе проблем, в предоставлении обратной связи с учетом всех точек зрения и поощрении членов команды к совместной работе для достижения поставленных целей. Если руководитель выберет авторитарный стиль руководства и будет стараться подавить возникший конфликт, это только навредит команде. Команда может отвергнуть формального лидера и найти альтернативный способ регулирования своей работы. Этот этап играет важную роль с точки зрения сплочения команды.
Нормирование
На данном этапе задачей руководителя является деятельность, направленная на установление норм и правил групповой работы, способствующих повышению эффективности группы. Время, потраченное на разработку правил и норм поведения, приемлемых для всех членов команды, оправдается в дальнейшем. Навыки создания команды на данном этапе должны способствовать сплочению команды и формированию у каждого члена команды чувства приверженности предназначению команды и её ценностями.
Функционирование
Данный этап характеризуется сплоченной эффективной работой всей команды для достижения поставленных целей. Руководитель должен оценить эффективность работы команды, проанализировав индивидуальные и командные усилия, степень удовлетворенности и успехи. Команда занята вопросами, связанными с продуктивностью, эффективностью и потенциальными возможностями. Поощрение играет важную роль, вместе с тем, если Вы стремитесь сохранить сплоченность команды, Вам следует поощрять не работу отдельных ее членов, а усилия всей команды в целом. Поощрение одного члена команды может привести к созданию атмосферы конкуренции и враждебности. Поэтому система оплаты труда по индивидуальным показателям работы может иметь отрицательные последствия, приводящие к разрушению командного духа и сплоченности людей.
Расставание
Руководитель должен понимать неуверенность, которую испытывают члены команды, когда их работа завершена и им скоро снова придется работать над новыми проблемами. Члены команды нуждаются в получении обратной связи о своей совместной работе, достижениях и способности справиться с новыми вызовами. Руководитель должен постараться уменьшить стресс, связанный с переменами.
На каждом этапе нужно учитывать два главных фактора — климат общения и конфигурацию группы.
Климат общения. В ситуации с информационным листком компании необходимо будет подумать о существующей в организации культуре коммуникации и о том, как информационный листок может ее улучшить. Подумайте о причинах появления информационного листка, о том, насколько он соответствует организационной стратегии и видению. Возможно, Вам захочется также определить, какими существующими процессами и процедурами можно воспользоваться; какие барьеры и сопротивление вероятны, что придется сделать, чтобы повлиять на ситуацию и сгладить или обойти нежелательные моменты.
Конфигурация группы. Руководители могут влиять на командные процессы, выбирая членов команды. Результативная команда должна соответствовать заданию: как по размеру, так и в отношении смеси талантов. В случае с информационным листком нужно будет подумать о необходимых навыках и доступных для этой работы людях. Кроме того, полезно учесть, для кого данное задание может стать возможностью для развития. Если такие люди есть, то можно ли найти того, кто будет мониторить и поддерживать их?
Чтобы сформировать команду необходимо выстроить:
Командные процессы. Чувство единства создается с помощью разделяемых, ясных целей, понятых и принятых всеми членами команды.
Сплоченность. Это — поощрение чувства принадлежности, сотрудничества, открытости и приверженности команде.
Коммуникации. Сюда относится: быть ясным, точным, открытым и честным.
Принятие решений. Здесь мы обеспечиваем установление соответствующих процедур, ясное понимание лидерства каждым участником и создание доверительной обстановки.
Действия, ориентированные на задание и поддержку. Это действия, обеспечивающие результативное выполнение задания, такие как планирование, согласование процедур и контроль, а также действия по минимизации угроз процессу, такие как мониторинг, наблюдение за внутренними процессами и конструктивная работа с конфликтами.
Чтобы команда была эффективной необходимо оценивать:
Выполнение рабочего задания. Его можно оценивать по многим критериям, например ло качеству формальных выходов или достижения целей. В рассматриваемом примере критериями являются сам продукт (информационный листок) и время, потраченное на выполнение задания.
Индивидуальные результаты. Это — личная удовлетворенность, профессиональное развитие и обучение.
Другое. Сюда относятся навыки, которые можно использовать в будущем в командной работе, например опыт результативной командной работы и специфические навыки, связанные с выполненным заданием.
Роли в команде
При отборе членов команды главным критерием, как правило, являются их профессиональные навыки, знания и опыт. Однако если это будет единственным критерием и не будут учитываться личностные характеристики и качества членов команды, эффективность работы команды может оказаться существенно ниже. Белбин разработал классификацию ролей в команде, основные роли приведены в таблице.
У всех членов команды есть свои сильные стороны и предпочтения относительно ролей, которые они хотят играть в команде. Согласно исследованию, проведенному Белбином, устойчивых успехов в работе добиваются те команды, в которых представлен полный набор ролей. Чтобы команда смогла полностью извлечь выгоду из различных ролей, необходимо, чтобы все члены команды были готовы обсуждать свои сильные и слабые стороны. Роль, которую выполняет человек, не закрепляется за ним навсегда и может измениться в зависимости от обстоятельств. Может возникнуть ситуация, при которой некоторые роли в команде будут отсутствовать и возможно введение дублирующих ролей. Большинство людей специализируются не только в одной области и могут выполнять вторую роль в команде. Для руководителя команды важно продумать все необходимые в его команде роли, развить сильные качества участников команды и сбалансировать их слабые стороны.
Многие руководители, оправдывая плохо подобранные роли в своей команде, говорят, что они сами не отбирали людей в команду, а получили уже готовую группу людей, и теперь им приходится работать с ними. Сегодня в большинстве организаций наблюдается постоянное передвижение персонала из групп и различных отделов; руководители, хорошо представляющие себе концепцию ролей в команде, будут уделять внимание сильным сторонам командных ролей в дополнение к сильным сторонам функциональных ролей членов команды.
Выводы о ролях, выполняемых участниками команды
· Каждый член команды выполняет от одной до четырех естественных для него ролей.
· Многие люди могут также выполнять вторые роли в команде, т. е. роли, которые не полностью соответствуют их личностным характеристикам, но они могут без особых сложностей справиться с ними.
· Если Вы пытаетесь выполнять роли, которые не являются ни естественными для Вас, ни вторичными, Вы будете ощущать дискомфорт, и, скорее всего, Ваша работа будет малоэффективной.
· Любая команда, независимо от числа участников, будет работать более эффективно, если установлен баланс в распределении ролей между ее участниками и каждый член команды выполняет свою роль на соответствующем этапе выполнения задачи.
· Слабые стороны участников команды следует принимать, уметь управлять ими, а не пытаться исправить.
· Как показали исследования, до 10 % людей в команде работают плохо. Таких людей просто не надо заставлять участвовать в командной работе. Они могут работать над другими задачами.
В общем, модель, предложенная Белбином, показывает, что для работы в команде от участника требуются не просто профессиональные знания, но и личные качества, которые Белбин определяет как командные роли.