Причины сопротивления изменению

Руководитель должен знать способы преодоления сопротивления, если хочет быть успешным при управлении изменением. Существует широкий диапазон методов или тактик, которые руководители могут применять для преодоления сопротивления, среди них — следующие:

· Уклонение от ненужных изменений — не изменяйте ничего только ради того, чтобы что-то изменить. В особенности будьте внимательны и осторожны при изменении того, что имеет символическое значение и что важно для ощущения индивидуальности людей, пока в этом не будет необходимости.

· Общение и образование — информирование людей об изменении до того, как оно произойдет, предоставление им возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполагаемого изменения, а также создание условий для открытого общения — все это хорошо зарекомендовавшие себя способы дать людям почувствовать, что с ними советуются по поводу изменения, которое их затронет. Общение и образование помогут людям понять, почему изменения необходимы, избежать различий в оценках ситуации, основанных на непонимании и вызывающих сопротивление. Любая программа, направленная на общение и образование, которая может включать в себя индивидуальные обсуждения, совещания в группах, презентации, письма, отчеты, информационные бюллетени и т. д., должна быть основана на взаимном доверии, а не на отношениях "они нам говорят". Общение и образование особенно полезны в ситуациях, когда ощущается недостаток информации или используется неточная информация. Такой подход помогает избежать восприятия изменения как неприятной неожиданности и обеспечить понимание ситуации теми, кого затронет этот изменение.

· Участие и вовлечение — активное вовлечение и участие тех, кто может оказывать сопротивление изменению, может иметь существенное значение, для того чтобы достигнуть поддержки при проведении изменения. Это особенно важно, если существуют опасения относительно утраты контроля или беспокойство о возможных последствиях изменения. Подход с применением участия и вовлечения становится наиболее актуальным в том случае, если инициаторы изменения нуждаются в дополнительной информации и поддержке тех, кого затронет это изменение. Участие и вовлечение важно, если недооценивается масштаб изменения или изменение представляется символическим, или воспринимается как манипулирование. В дальнейшем это может стать источником негодования и возмущения. Настоящее участие и вовлечение означает, что инициаторы любого изменения готовы выслушать тех людей, которых затронет изменение, и использовать их советы. Однако этим процессом необходимо управлять с осторожностью, и он может занимать очень много времени. Если требуется осуществить изменение очень быстро, такой подход невозможно применить.

· Поддержка и развитие — если сотрудники проявляют значительные опасения или беспокойство по поводу изменения, руководители могут обеспечить им поддержку, которая, по-видимому, уменьшит их сопротивление. Вид поддержки будет зависеть от типа изменения, тем не менее она может включать в себя обучение новым навыкам, управление стрессом, совещания в группах для обсуждения общих проблем или создание необходимых условий для того, чтобы сотрудники были выслушаны или им была предоставлена моральная поддержка. Для этого подхода также требуется много времени, он достаточно дорогостоящий и все равно может быть неэффективным. Если нет необходимых времени и денег, данный подход применять практически нецелесообразно.

· Переговоры и соглашения — в некоторых ситуациях изменения совершенно очевидно, что не все смогут получить выгоду, и при этом "проигравшие" могут обладать большой силой для оказания сопротивления изменению. Если, по Вашему мнению, важность изменения заслуживает затрат на достижение соглашения с теми, кто противостоит изменению, тогда не следует игнорировать переговоры и соглашение. Например, если невозможно избежать сокращения штатов, при этом предлагается определенная компенсация для сотрудников, увольняемых по сокращению штатов или в случае их досрочного ухода на пенсию. При изменении процедур работы может быть предложена более высокая заработная плата и т.д. В некоторых случаях Вы можете провести переговоры и достичь неформального соглашения с небольшой группой или с отдельным человеком.

В других случаях Вам может понадобиться привлечь уполномоченных от рабочих и вовлечь их в более формальное соглашение. Такие формальные соглашения могут создать прецедент в компании, так что Вам следует рассмотреть возможность решения проблемы в более широком аспекте, а не просто предлагать узкое, сиюминутное решение. Попытайтесь удостовериться, что уступки одной группе не ведут к появлению новых требований от других групп.

· Создание коалиций и альянсов — будьте готовы использовать собственные сети связи, чтобы сформировать поддержку для изменения. Пытайтесь предугадать, откуда будет исходить сопротивление и какие личности или группы, вероятно, будут влиятельны, старайтесь завоевать их поддержку.

· Манипулирование и кооптация — может быть полной противоположностью вовлечению и участию, поскольку такая тактика обычно находится вне поля зрения или скрывается; она включает в себя избирательное использование информации, достижение тайных соглашений, привлечение новых сотрудников взамен оказывающих сопротивление или предоставление компенсации тем, кто особенно откровенен в своем противодействии изменению, и другие подобные уловки. Такая стратегия, если ее обнаружат или даже заподозрят в ее использовании, может нанести урон Вашей репутации и, весьма вероятно, репутации Вашей группы или даже организации. Тем не менее, чтобы успешно выполнить особенно важное изменение, Вы можете применить такой подход, пока не осознаете, что Вам, возможно, придется справляться с некоторыми негативными последствиями на более позднем этапе изменения.

· Явное и неявное принуждение — в конечном счете другой способ претворить в жизнь изменение — это просто использовать принуждение и Ваше положение. При этом, вероятно, Вы столкнетесь со всеми видами издержек: принуждение может привести к расхождению с некоторыми ценностями Вашей организации, к вынужденной уступчивости, слабой заинтересованности и мотивации, а также к более позднему сопротивлению. Тем не менее иногда эта тактика может быть необходимой как крайняя мера, поскольку она по существу принуждает людей к изменениям, часто с угрозами, например сокращений. Это быстрый способ, так как с помощью силы можно преодолеть практически любое сопротивление, и иногда, если нет времени на привлечение других к принятию решений, его бывает необходимо применять. Однако, чтобы такой подход сработал, те, кто его выбирает, должны обладать достаточной властью.

Руководители всегда имеют определенный выбор, каким образом справляться с сопротивлением. Очевидный вопрос, следовательно, заключается в том, какие методы выбирают руководители в практической деятельности. Применяют ли они полный диапазон тактик, в соответствии с обстоятельствами, или имеют тенденцию использовать только определенные методы? Эта область недостаточно хорошо исследована, но многие полагают, что манипулирование и кооптация наиболее распространены. Действительно, один из консультантов, комментируя этот материал, привел следующее наблюдение: «Мой опыт показывает, что манипулирование и кооптация — наиболее часто встречающаяся стратегия, но она не всегда распознаваема. Таким способом делаются дела, и использующие эту стратегию больше других возмущаются, если назвать то, что они делают, "манипуляцией"». Причины не слишком сложно найти; фактически они происходят из основополагающей дилеммы управления изменением: доверие против контроля. Руководители знают — как из собственного опыта, так и из курсов по менеджменту, — что они должны пробовать вовлекать людей, предлагать им свободу выбора, руководить, опираясь на согласие. Но они также знают, что персонал и коллеги имеют собственные "повестки дня", и боятся потерять контроль. Таким образом, в одно и то же время руководители информируют и вовлекают людей, но при этом подают информацию односторонне, чтобы заранее устранить возможность выбора, ограничить потенциальное сопротивление и т.д.

Вполне объяснимо, что руководители иногда действуют именно таким образом. Как еще они могут надеяться вовлечь людей и по-прежнему контролировать результаты? Несмотря на то что эта стратегия весьма проблематична, в ряде случаев по крайней мере ясно, что происходит, и можно предсказать последствия относительно мотивации и доверия тех людей, для кого она направлена.

Существует ли на самом деле иная альтернатива? Лучшее, что может сделать руководитель, это быть, насколько возможно, честным с теми, кто вовлечен в изменение, относительно того, что уже решено, и относительно того, где выбор еще может быть сделан или на него можно повлиять, даже если люди вовлечены только в отдельные аспекты осуществления изменения, а не в процесс принятия решения об изменении непосредственно.