Расстановка приоритетов с помощью анализа АБВ.
Принцип был сформулирован итальянским экономистом Вольфредо Парето, непременно получал поддержку на практике в самых различных сферах.
Принцип Парето в общем виде означает, что в середине данной группы или большинства, отдельные малые части имеют значительно большую значимость, нежели их удельный вес в этой группе.
Поэтому, в связи с принципом Парето, говорят также о «соотношении 80:20». Перенесение этой закономерности в рабочую ситуацию руководителя значит, что в процессе работы в первые 20% потраченного времени достигается 80 % результата. Другие 80% потраченного времени приносят лишь 20% общего итога.
Относительно ежедневной работы - это значит, что не стоит сначала приниматься за самые лёгкие, интересные дела или такие, что требуют минимум времени. Необходимо приступать к вопросам с пониманием их значимости и важности.
Сначала- некоторые «жизненно-важные » проблемы, а уже затем- многочисленные «второстепенные».
Техника анализа АБВ происходит из опыта, согласно с которым часть в процентах более и менее важных дел в общей доле остаются в целом неизменёнными. Отдельные задания делятся на 3 класса, в соответствии к их значению с точки зрения достижения профессиональной и личной цели.
Анализ АБВ основывается на следующих трёх закономерностях, подтвержденных опытом. Самые важные задания (Категория А) состоят около 15 % из общей доли заданий и дел, которыми занят работник. Собственная значимость этих заданий составляет, около 65% общего количества. На важные задания (категория Б) приходиться в среднем 20% общего числа и также 20% значимости заданий и дел руководителя.
|
|
Менее важные и несущественные задания (категория В) составляют, наоборот, 65% в общей доле заданий, но имеют незначительную часть- 15% в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить менеджер.
Удельный 65 % 20% 15%
вес всех задания задания задания
заданий
с точки
зрения
эффекти-
вного вы- А Б В
полнения
функций
15% 20% 65%
Удельный вес в общем колличестве заданий
Рис. АБВ-анализ
Выбор альтернативы, собственно и есть принятие решения. Он предлагает оценку каждого из вариантов, его приоритетности по отношению к другим вариантам.
С одной стороны, теоретически желательно проанализировать как можно больше вариантов для того, чтобы выбрать действительно самый лучший. Число фактически сравниваемых вариантов формируется в результате отсечения заведомо недопустимых, не отвечающих объективным требованиям проблемы или ситуации. Так из числа допустимых исключаются те, которые уступают другим, а затем те которые выявляют неконкурентоспособность на первом этапе оценки. Например, на открывшуюся вакансию претендуют три человека, чьи документы соответствуют требованиям. Но при интервью один из кандидатов проявляет «неадекватную реакцию» на обычные вопросы типа: «Готовы ли Вы ущемить свои интересы ради выигрыша команды в целом?» Тем самым он исключается из дальнейшего отбора, поскольку людей набирают для командной работы. Оставшиеся допустимые варианты должны быть сравнены между собой, оценены в сопоставимых критериях.
Каждый из вариантов обладает определёнными характеристиками, содержание которых зависит от объёктов принятия решения.
|
|
Если объектом служит явление (оборудование, материалы, информация, люди), характеристики будут относиться к качеству предмета. Для оборудования это будут производительность, качество обработки, ремонтносложность, степень унификации и т.п., для информации - полнота, достоверность, своевременность, затраты на получение.
Подбор альтернатив может осуществляться как руководителем единолично, так и с привлечением консультантов. Решение этого вопроса зависит от характера проблемы, объективных условий, влияющих на принятие решений и субъективных характеристик руководителя. Однако в любом случае могут быть использованы следующие характеристики альтернатив:
· время реализации;
· стоимость реализации;
· степень риска;
· обеспеченность всеми видами ресурсов;
· отрицательные последствия, в частности возникающих проблем.
Набор характеристик помимо типа объекта будет определяться способов проведения оценки альтернатив. Выбор метода оценки зависит от типа решения, наличия информации, степени неопределённости, поля возникновения проблемы. Чем сложнее метод, тем выше их стоимость, поэтому лицо, принимающее решения, стремиться сократить число критериев и упростить метод.
Для оценки процессов, которые могут достаточно полно оценены по 2-м критериям, возможно сопоставление критериев «затраты-результаты».
Определённый круг альтернатив может быть оценён с помощью метода исследования операций. Оценка эффективности методов альтернатив, выбора приоритета при решении проблемы приведены в табл.1.
|
|
Таблица 1.Оценка методов решения стандартных проблем
| Метод | Задачи распределения и назначения | Управление запасами | Задачи надёжности, замены и ремонта оборудования | Задачи массового обслуживания | Задачи упорядочивания и согласования | Проектирование систем, выбор маршрутов | Задачи поиска | Задачи состояния, переговоров, торга |
| Линейное программирование | + | + | + | |||||
| Нелинейное программирование | + | + | + | |||||
| Дискретное программирование | + | + | ||||||
| Стохастическое программирование | + | + | + | |||||
| Дифференциальные и разностные уравнения, принцип max | + | + | + | + | ||||
| Теория массового обслуживания | + | + | ||||||
| Теория игр и статистических решений | + | |||||||
| Динамическое программирование | + | + | + | |||||
| Теория графов | + | + | + | + | + | |||
| Теория распознавания | + | |||||||
| Теория расписаний, комбинаторка | + | + | + | + | ||||
| Математическая логика | + | + | + | |||||
| Теория знакомых систем | + | + | + |
Метод дерева решений позволяет наглядно представить процесс выбора приоритета. Общий принцип построения дерева - нанесение на график последовательных действий, выражающих сущность приоритета, и его оценку(+,-).
Последствия со знаком «минус» отбрасываются, а положительные результаты характеризуют приоритет, который имеет преимущества.
Дерево решений.
Дерево решений – это модель принятия решения, поданная в графической форме. На этот график наносят все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая разные альтернативы. Древо решений подчеркивает два основных момента: использование информации, полученной в процессе подготовки к принятию решений и понимания последовательного характера процесса принятия решения. Таким образом, дерево решений - это графическая схема того. к какому выбору в будущем приведёт нас принятое сегодня решение.
Дерево решений даёт возможность менеджеру представить, насколько поддаётся количественной оценке то или иное явление в условиях субъективного принятия непрограммируемого решения. Также дерево решений можно представить в виде развилки, как на дороге. Менеджеры используют эту технологию, чтобы оценить пути, следуя по которым будут приниматься различные серии решений. Затем при помощи определения альтернативных путей, они пытаются решить который из них имеет наибольшие показатели и по которым следует идти.
1. Менеджер думает о возможных действиях, которые будут влиять на принятие любого из вариантов решения.
2. В результате этих действий могут наступить или не наступить те или иные ситуации. Сумма этих вероятностей должна равняется 1 или 100%.
3.Менеджер оценивает полученный эффект каждого возможного варианта, допуская что каждая из ситуаций наступила.
4.Подсчитав ожидаемый доход, менеджер оценивает прибыльность каждого пути, и на базе этого принимается решение.
Принцип безубыточности.
Его смысл заключается в определение такого объёма продукции, при котором общие затраты производства равны общим расходам. Для этого метода. Необходимы данные трёх видов - постоянные затраты производства, переменные затраты и цена продукции.
Метод простой ранжировки сводится к сопоставлению альтернатив по набору приоритетов, каждая из них оценивается определённым баллом, выражающим его значение для данной ситуации. Расчёт имеет вид таблицы 2:
Таблица 2.
| № п/п | Характеристика альтернативы | Фактическая оценка альтернативы | ||||
| Наименование | Желательный приоритет | |||||
| А | ||||||
| Б | ||||||
| В | ||||||
| Г | ||||||
| Д |
Наиболее близкой к желательному результату выглядит вариант 4, он и будет решением, если большинство экспертов (оценка предлагается группировкой) проставит такую ранжировку приоритетов.
Метод взвешенных баллов предполагает:
· установление на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности (Vj);
· оценку каждого приоритета для каждого варианта (Eij);
· определение каждого результата оценки с учётом веса приоритета (EijVj);
· суммирование взвешенных результатов по каждому приоритету для каждого из имеющихся вариантов ΣiE ijV j.
Таблица 3.
| Вариант решения | Приоритет | ||
| П1 | П2 | П3 | |
| В1 | Е11 | Е12 | Е13 |
| В2 | Е21 | Е22 | Е23 |
| В3 | Е31 | Е32 | Е33 |
| Вес критерия | V1 | V2 | V3 |
Расчёт имеет следующий вид (табл 3).
Варианты решения В1,В2, В3.
Приоритеты П1, П2,П3.
Вес каждого приоритета V1, V2, V3 в процентах к итогу.
Значение каждого приоритета Е11-33.
Общая оценка по варианту В1.
ΣE1jV j=Е11V1 + E12V2+ E13V3
Общая оценка по варианту В2.
ΣE2 jV j=Е21V1 + E22V2+ E23V3
Общая оценка по варианту В3.
ΣE3 jV j=Е31V1 + E32V2+ E33V3.
Основные и производные проблемы
Точного определения терминов компонентов проблемы - основных и производных я не нашла. Поэтому раскрытие этих терминов я буду раскрывать в своей работе опираясь на знания, которые я приобрела непосредственно на своём рабочем месте. Я работаю бухгалтером-операционистом в одном из супермаркетов ТГ «Rainford» в производственном отделе «Кулинария».
Итак, при анализе продаж за 3-и недели работы, %-т реализованной продукции значительно сократился, %-т списанной нереализованной продукции возрос к показателю 50%.Это были угрожающие показатели убыточности отдела. После длительного анализа данной ситуации, я пришла к выводу что прибыльность упала, вследствие неправильной и несвоевременной организации поставок готовой продукции, а именно –поставленная поздно продукция - просто не реализовывалась, минуя основной поток потребителей, который проходил ранее поставки. То есть всё сводилось к неграмотной организации работы производственного персонала, дальше я обсудила ситуацию с руководителем отдела, и нашли выход в следующем - переорганизовать схему работы персонала. То есть раньше при «убыточных продажах» персонал производства включал 12 человек, с графиком работы с 8-17 часов при этом не успевая своевременно изготовить продукцию, теперь же персонал в количестве 14 человек работал следующим образом- 8 человек с 8-17 часов, 6 человек с 18-22 часов. Таким образом была достигнута оптимальная пропорция схемы работы производственного персонала, что позволила нормализовать поставку готовой продукции своевременно, и рост прибыли - последовал соответственно.
Если разобрать данную ситуацию на основные и производные проблемы, то получим следующее:
| Основная проблема | Производные проблемы |
| Неправильная организация работы производственного персонала | Несвоевременные поставки готовой продукции |
| Убыточные продажи |
Следовательно исходя из данной ситуации можно сделать определение, что основная проблема- это основная связеобразующая проблемная ситуация, которая требует прямого решения, а её производные - это причинные проблемные ситуации которые повлекла за собой основная проблема. Причем оценить масштабы основной проблемной ситуации и выявить её на практике, зачастую можно только по её производным, что замедляет процесс прямого решения основной проблемы и для организации дороже стоит(приносит большие убытки- так как основная проблема- главный «катализатор» финансовых потерь).
Для определения основных и производных проблем выбранного решения, существует, матрица оценки последствий реализации решений. Она принадлежит к простым научным методам выбора лучшего варианта развития ситуации. Суть этого метода заключается в том, что в матрицу вносят все возможные будущие последствия реализации решения. Эффективность рассчитывается умножением вероятности наступления ситуации, которые произойдут вследствие реализации решения. Эта матрица не гарантирует, что отобранный вариант решения будет высококачественным, поскольку при её составлении могут быть допущены ошибки в оценке важности ситуации или вероятности её осуществления в жизни. Существуют и иные методы программирования проблемных ситуаций в будущем, например «Прогнозирование на базе параметрических процессов (методы экстраполяции)», «Вероятностные методы расчётов и различные виды составления прогнозов», которые непосредственно будут присутствовать в практической части данной работы и т.д.
Также следует заметить, что основная проблема также как и её производные, могут быть запланированными, или запрограммированными и путь их решения может быть составлен ещё в проектной части решения проблемы, или даже в проекте расстановки приоритетов. С незапланированными проблемами которые возникают по ходу деятельности организации, всё обстоит значительно сложнее, так как возникают «неожиданно», требуют длительного анализа, изучения, и зачастую нестандартного решения уже после того как проблемная ситуация произошла и дала свои последствия.
Вывод: проблемы есть, были и будут возникать новые виды проблем, так как мир постоянно прогрессирует, и научился приспосабливаться к различным проблемам с тем или иным мастерством. Другое дело будет ли столь вечно существовать ваша организация, для ответа на этот вопрос и существует административный корпус организации, фирмы, предприятия, который несёт ответственность за происходящие рост и упадок организации. В данной работе я сделала анализ проблемных ситуаций, определила основные черты и характеристики проблемных ситуаций. Показала с помощью каких методов можно поставить приоритеты организации в той или иной ситуации, предоставила сравнительную характеристику этих методов. Также в 3-м пункте теоретической части я описала основные и производные проблемы на примере своей работы, и итог следующий - «панацеей» при работах с проблемами, я как специалист в своём отделе, могу сказать что следует разрабатывать как можно больше вариантов развития ситуации при её планировании, и соответственно разрабатывать для каждого свой вариант и метод решения проблем. И при прохождении через проблемную ситуацию, а без этого деятельность предприятия трудно представить, её нужно решать вооружившись оптимизмом, богатством разработанных методов решений, и личным опытом руководителя и его команды.
II. Практическая часть