Экономические методы:
Менеджеры Уралвнешторгбанка развивают социальные выплаты и поддерживают их в оптимальном соотношении с денежными выплатами по труду и по способностям к труду. Особенно важны для них те виды выплат и льгот, которые крайне необходимы для поддержания способностей к труду работников и их всестороннего развития. Речь идет об образовательных услугах, поддержании здоровья, нормальных жилищных условий. В силу различных условий потребности в этих услугах у различных групп работников развиваются в неодинаковой степени (они имеют различные по составу семьи, у многих недостаточно развиты потребности в образовании, небрежное отношение к своему здоровью и т.д.), и расходы из семейных бюджетов на эти услуги могут ограничиваться. Несет потери не только сам работник, но и фирма.
В "Уралвнешторгбанке" разрабатываются и применяются следующие социальные выплаты и льготы, которые включены в коллективный договор и являются предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками.
Женщинам, имеющим детей до 3 лет, предоставляется оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере 80% основного оклада; при рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного оклада.
В целях обеспечения к моменту выхода на пенсию по старости второй пенсии, сотрудникам банка, достигшим 50 лет (для мужчин) и 45 лет (для женщин), банк осуществляет ежемесячные взносы в Негосударственный пенсионный фонд.
Для возмещения ритуальных расходов семье в случае смерти работника банка или бывшего работника банка, ушедшего на пенсию из банка, выделяется материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких родственников (детей, родных братьев и сестер) работнику предоставляется трехдневный отпуск с сохранением среднего заработка.
Работникам, впервые вступающим в брак, оказывается материальная помощь в размере месячного оклада и трехдневный отпуск с сохранением заработной платы.
Сотрудникам банка, имеющим 3 и более детей или воспитывающим детей-инвалидов, ежегодно выплачивается по два месячных оклада.
Молодой семье (при возрасте супругов до 30 лет), если один из ее членов проработал в банке не менее 2 лет, предоставляется беспроцентная ссуда сроком на 10 лет в пределах социальной нормы жилищной обеспеченности (до 25 кв.м на человека общей жилой площади).
Социально-психологические методы:
Опыт работы по управлению персоналом в "Уралвнешторгбанке" показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами: а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности; б) развитием демократических начал в управлении; в) значительная часть коллективов банка является не только наемными работниками, но и акционерами банка, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе.
Организационные методы:
В исследуемом банке выделяют следующие формы контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; самоконтроль; внутрибанковский аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.
Опыт Уралвнешторгбанка в управлении персоналом показал, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Для этого в коллективе должен работать психолог.
Технология организации самоконтроля видится в следующем: а) с помощью тестов и бесед; б) доведения до сведения работников критериев оценки их способностей при аттестации; в) информирование работника о возможных его заработках, при получении определенных результатов в работе.
Уралвнешторгбанк в настоящее время интенсивно развивается:
· повышение производительности труда (например, снижение количества времени, затрачиваемого на выполнение какой-либо банковской операции);
· применение более эффективных средств и технологий для проведения банковских операций (например, программного и компьютерного обеспечения);
· оптимальное использовании имеющихся человеческих и материальных ресурсов;
· совершенствование организации труда и подготовки кадров;
· освоение новых сегментов рынка;
· разработка и внедрение новых видов банковских продуктов;
· совершенствование уровня представления и качества банковских услуг и т.д.
На мотивацию сотрудников Уралвнешторгбанка влияют следующие факторы:
Непосредственно влияют (группа А):
А1: Так как в банке труд изначально носит коллективный характер, то каждый сотрудник осознаёт важность хорошего климата в рабочей группе, также они прекрасно понимают свою зависимость от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа.
А2: Компьютерные технологии постоянно обновляются, новые программы сокращают время многих банковских операций, но вызывают проблему обучения сотрудников старшего возраста.
А3: Степень всех сотрудников банка чрезвычайно высока, вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а их последствия сказываются на банке в целом, поэтому менеджеры Уралвнешторгбанка пытаются стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операций и взвешенном принятии решений, кроме того поощряется принятие положительно результативных решений.
А4: На характер, содержание и качество деятельности работников особое влияние оказывают специфические (особые) факторы в процессе труда. Так, на вопрос "Часто ли Вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с Вашей работой?" ответ "достаточно часто" дали каждый третий операционист и руководитель, и каждый пятый специалист отдела. Негативные психические состояния наименее свойственны специалистам (практически никогда их не ощущают 8,33% опрошенных). Причина такого показателя в том, что работа специалиста отдела меньше связана с принятием ответственных решений (по сравнению с руководителями); и в меньшей степени имеет место работа с людьми, с наличными деньгами и т.д. Данные опроса позволяют уточнить причины таких негативных состояний.
Из негативных факторов у специалистов на первом месте (21,22%) - неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года); например, в период сдачи отчётности и подведения финансовых и экономических итогов работа специалистов более интенсивна, чем в течение года. Высокая степень ответственности имеет место в работе каждого пятого руководителя высшего и среднего звена управления. Из общих для всех категорий работников факторов превалируют длительная работа на компьютере, монотонность и др. Операционисты часто работают в режиме сверхурочного времени, типичны и традиционны переработки: "выключить компьютер" можно лишь подведя все итоги, сведя балансы своего участка работы. В некоторые дни, когда банк работает в режиме "аврал", рабочий день может увеличиваться на несколько часов, если это необходимо для заключения операционного дня.
Клиенты нередко в обычных операционистах видят главных исполнителей и инициаторов всех бед. Это выражается и в агрессии по отношению к операционистам, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настрое в целом.
Кроме специфических факторов, связанных с работой, на банковских работников действуют и последствия обычных, общих стрессовых явлений. Это - угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране (налеты, грабежи) и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.
Действие специфических факторов, приводящее к возникновению у субъектов труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности и надёжности деятельности. Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала коммерческих банков, осуществляется субъектами труда за счёт волевых усилий с подключением резервных возможностей.
Деятельность руководителей высшего и среднего звена управления происходит в экстремальных условиях, характеризующихся постоянным и интенсивным действием специфических факторов. Последние могут представлять потенциальную опасность для управленцев. Негативные функциональные состояния выражены сильно, и работа в этих условиях требует восстановления.
Деятельность специалистов и операционистов, сопряженная с эпизодическим, непостоянным действием специфических факторов, может быть отнесена к особым условиям, после которых необходим отдых.
Косвенно влияют (группа Б):
Б1:Высокая степень заинтересованности всех работников в качественном обслуживании клиентов банка, в повышении конкурентоспособности банка, а, следовательно, и в улучшении своего собственного благосостояния.
Б2: Поддерживаются горизонтальные связи между отделами и подразделениями банка, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это восполняет недостаток информации и способствует взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Происходит регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами между подразделениями.
Б3: Так как в основе банковской деятельности лежит квалифицированный интеллектуальный труд, то происходит регулярная подготовка персонала.
Таблица 2.1 SWOT-анализ внутренней среды по методам управления персоналом в коммерческом банке.
| Методы управления персоналом в коммерческом банке | Значимость | Возмож- ности | Оценка | Интеграль- ная оценка | Угрозы | Оценка | Интегральная оценка | Отклонение | |
| 10=6-9 | |||||||||
| СИЛЬНЫЕ | 1.Экономические 2.Организацион ные: 2.1 Эффективные формы контроля 2.2 Оптимальное использование человеческих ресурсов 2.3 Применение новых технологий 3.Социально-психологические | Повышение мотивации Улучшение жизни сотрудников Повышение ответственности сотрудников Универсальность сотрудников Снижение количества времени затрачиваемого на каждую операцию | Страх сотрудников потерять работу Рост стоимости жизни Страх работников не оправдать доверие Перегрузка работников Угроза «отставания в развитии» персонала старшего возраста Угроза недооценки каждого сотрудника | ||||||
| итого | |||||||||
| СЛАБЫЕ | 1. Монотонная и длительная работа с компьютером 2. Неравномерная загруженность рабочего дня | Быстрая физическая и психологическая утомляемость Возможность возникновения стрессовых ситуаций | Снижение работоспособностии Ухудшение здоровья сотрудников | ||||||
| итого |
Из таблицы 2.1 видно, что сильные стороны превосходят слабые и у банка есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.
Глава 3. Программа и планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в коммерческом банке.
Исходя из всех отрицательных сторон работы банковского персонала, можно предложить следующее:
1. Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).
Для разрешения проблем с клиентами можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.
2. Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.
При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные (объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые (наличие средств для оплаты обучения).
Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:
1. Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы.
2. Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности.
3. Стажировка в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Не будучи связана с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения.
Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Автору представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:
- руководители высшего и среднего звена – раз в три года;
- руководители нижнего звена – раз в пять лет;
- ведущие специалисты линейных подразделений – раз в два года;
- исполнители (за исключением обслуживающего персонала) – раз в шесть лет.
Контроль за результатом повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения. В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об из уровне. В меньшей степени, но всё же могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников банка, прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении. При этом можно использовать следующую градацию оценок:
Таблица 3.1 Форма заключительного контроля прохождения сотрудниками дополнительного обучения (повышения квалификации).
| № | Оцениваемый параметр | Границы оценки | Ваша личная оценка |
| Профессиональная полезность семинара | 0-10 | ||
| Профессиональная компетентность преподавателя | 0-5 | ||
| Информационная насыщенность курса | 0-7 | ||
| Качество раздаточного материала | 0-3 | ||
| ИТОГО |
При средней суммарной рейтинговой оценке более 20 баллов качество программы можно признать хорошим, ниже 15- неудовлетворительным.
Рис.3.1 Фрагмент модели целевой ориентации по усовершенствованию существующих методов управления персоналом.
Таблица 3.2 Описание критериев модели целевой ориентации.
| Шифр | Наименование критерия | Условное обозначение | Единицы измерения | Количественное выражение |
| Прирост производительности труда | ΔПТ | % | +25 | |
| 1.1 | Прирост работоспособности сотрудников | ΔРС | % | +20 |
| 1.2 | Прирост квалифицированных сотрудников | ΔКС | % | +60 |
| 1.1.1 | Площадь помещения | ПП | кв.м | |
| З | тыс.руб. | |||
| 1.1.2 | Прирост удовлетворённости сотрудников | ΔУС | % | +30 |
| 1.2.1 | Количество затрат | КЗ | тыс.руб. | |
| 1.2.2 | Выделенные средства | ВС | тыс.руб. |
Таблица 3.3 Планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в коммерческом банке на 2004 год.
| Контроль | отдел, должность | отдел хозяйственной деят-ти; бухгалтерия; экономический отдел (анализ расходов) | бухгалтерия | руководители линейных подразделений банка, отдел кадров | отдел кадров |
| периодичность | 28 дней | 224 дня | 28 дней | 84 дня | |
| форма | текущий | текущий | текущий и заключительный | заключительный | |
| сущность | наблюдение, проверка сроков выполнения, отслеживание расходования выделенных средств. | Проверка наличия талонов на бесплатные обеды у всех сотрудников | посещение хотя бы нескольких занятий руководителями отделов, сотрудники должны получить диплом | диплом или сертификат | |
| Результаты | Обустроенное помещение с мягкой мебелью для отдыха сотрудников во время перерывов | Повышение мотивации сотрудников банка | сотрудники владеющие новой компьютерной программой | сотрудники владеющие разговор.английским и банковской терминологией на англ.яз. | |
| Источники финансовых затрат | Прибыль банка | Прибыль | Прибыль | Прибыль | |
| Планируемые затраты (руб.) | |||||
| Исполнитель | «Контрактстрой» организация, реализующая дизайн и проектирование помещений. www.contractstroy.ru Саккт-Пб., наб.р.Смоленки,4 | Ресторан «Камея» | Образовательный центр «Омис» | Denis’ School | |
| Срок исполнения | (10.05-10.06.04 | 10.05.04-10.12.04 | 15.05.-28.05.04 и 1.06-15.06.04 | 19.05-19.08.03 | |
| Наименование мероприятия | обустройство комнаты отдыха | предоставление бесплатных обедов | повышение квалификаиисотрудников в возрасте 30-40 лет - компьютерные курсы | интенсивныекурсы английского языка (по желанию) | |
| Шифр мероприятия | 1.1.1 | 1.1.2 | 1.2.1 | 1.2.2 |
Заключение.
Исследования по выявлению наиболее эффективных методов управления персоналом в коммерческом банке, показали актуальность, состоящую в том, что управление персоналом, а точнее выбор методов управления, является очень важным моментом в работе коммерческого банка, непосредственно оказывающим влияние на эффективное функционирование кредитной организации.
Практическая значимость исследований состоит в том, что нами разработана форма регулирования процесса повышения квалификации сотрудников коммерческого банка.
Кроме того исследования позволили сделать выводы:
1.К основным теоретическим методам управления персоналом в коммерческом банке относятся социально-психологические методы, потому что они учитывают интересы не только отдельных работников, но и интересы всего коллектива, роль данных методов постоянно растёт, так как повышается культурный уровень работников, в управлении активно развиваются демократические начала, возникает необходимость насыщения экономических, организационных и правовых методов методами социально-психологическими.
2.Анализ существующих методов управления персоналом в коммерческом банке показал, что персональный менеджмент исследуемого банка большое внимание уделяет мотивации работников, но, к сожалению, остаётся проблема их высокой утомляемости и психофизических перегрузок из-за монотонной и длительной работы на компьютере, а также в связи с частыми стрессовыми ситуациями, возникающими в процессе деятельности. Также существует проблема необходимости постоянного развития персонала, то есть постоянного повышения квалификационного уровня работников разных возрастных групп.
3. В программу предлагаемую автором входят три формы повышения квалификации сотрудников, способы контроля результатов, позволяющие улучшить эффективность дополнительного обучения сотрудников и планы конкретных мероприятий, которые позволят увеличить производительность труда на 25%, а работоспособность- на 20%, благодаря этим планам число квалифицированных сотрудников увеличится на 60%. Затраты на осуществление этих планов составят приблизительно 150000 тысяч рублей.