Аудит управления персоналом.

Вопрос 26. Оценка результатов работы по управлению персоналом

Анализ эффективности управления персоналом.

Затраты на персонал

Затраты на персонал организации – интегрированный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий, увольнением персонала.

В любой экономической системе соотношение результатов и затрат показывает уровень ее эффективности. Основная проблема современной системы учета затрат на содержание персонала состоит в том, что вложения средств в развитие человека, подготовку и повышение квалификации кадров рассматриваются как издержки, а не как инвестиции в человеческий капитал, которые со временем амортизируются и нуждаются в обновлении. Расходы на персонал подразделяются на основные и дополнительные (табл.1).

Средние затраты на персонал сильно варьируют в зависимости от отрасли, в которой работает организация. Так, например, наибольший удельный вес HR-затраты имеют в финансовом секторе, наименьший – на производстве. Сравнение с западной статистикой говорит о том, что такая картина является типичной: в США HR-затраты в производстве составляют 25%, а в финансовом секторе – 43% от выручки.

Таблица 1 - Классификация расходов на персонал

Основные расходы	Дополнительные расходы
на основании законодательства и тарифов	социальные
– Заработная плата (всем категориям персонала). – Выплаты внештатным сотрудникам. – Поощрительные выплаты. – Прочие выплаты	– Платежи по добровольному страхованию. – Оплата отпусков. – Оплата инвалидности, больничных листов. – Затраты по обеспечению безопасных условий труда. – Оплата за обучение, повышение квалификации, переподготовку. – Затраты на привлечение персонала. – Прочие расходы	– Оплата транспортных расходов. – Оплата медикооздоровительных услуг. – Оплата питания. – Производственный фонд социального обеспечения. – Прочие расходы

 

При оценке затрат на содержание персонала их можно классифицировать по отдельным видам деятельности, образующим комплексную систему управления персоналом: прогнозирование трудовых ресурсов;

– определение численности персонала;

– набор и отбор рабочей силы;

– организация и нормирование труда персонала;

– определение затрат на рабочую силу;

– профессиональная ориентация;

– повышение квалификации и переподготовка;

– оценка трудовой деятельности;

– подготовка руководящих кадров;

– контроль за использованием рабочей силы;

– перевод и увольнение работников.

Сумма затрат по основным видам деятельности персонала образует часть общих издержек организации на оплату труда.

В затраты на социальные нужды включаются обязательные отчисления по установленным законодательством нормам Фонду социального страхования РФ, Пенсионному фонду РФ, Федеральному фонду обязательного медицинского страхования РФ от общих затрат на оплату труда работников организации.

В состав прочих затрат входят налоги, сборы, отчисления и платежи в специальные бюджетные фонды, например по обязательному страхованию отдельных категорий работников, затраты на командировки по установленным нормам, затраты на организованный набор работников и др.

Общие затраты на содержание персонала организации можно представить как сумму затрат на оплату труда работников, отчислений на социальные нужды и прочих затрат:

(1)

ггде Зперс – затраты на персонал организации; Зр – затраты на оплату труда всех работников; Ос – отчисления на социальные нужды работников; П – прочие затраты на содержание персонала.

Зная общие затраты организации на персонал и общие результаты его социально-экономической деятельности, можно определить такие конечные показатели, как производительность труда, рентабельность персонала и др.:

(2)

где Рпсрс – рентабельность персонала; ЧП – чистая прибыль (на конец года); ФОТ – годовой фонд оплаты труда.

 

Средние затраты на отдельные кадровые функции в расчете на одного работника – показатель, рассчитываемый как отношение суммы издержек на конкретное кадровое действие (наем, обучение и т.д.) к численности сотрудников, охваченных данным действием, например:

 

Данные показатели дают представление о средствах, которые организация тратит на наем, обучение, оценку и т.д. одного работника.

 

В процессе оценки эффективности работы службы управления персоналом необходимо учитывать, что динамика основных показателей, характеризующих результативность кадровой работы, далеко не всегда полностью определяется деятельностью только службы управления персоналом. Свой вклад в совокупный результат вкладывают менеджеры всех уровней. Однако автор не ставил целью своего исследования определение доли вклада службы управления персоналом (в количественном выражении) в динамику показателей, отражающих количество и качество труда персонала. По мнению автора, данная проблема лежит в плоскости экономико-математического моделирования социально-экономических процессов.

В качестве системы показателей, позволяющих оценить эффективность деятельности службы управления персоналом, может быть использована следующая их совокупность (табл.).

Таблица. Показатели эффективности работы службы управления персоналом.

№	Показатели	Формула для расчета	Применение
1.	Изменение численности персонала в целом по предприятию и по отдельным категориям, подразделениям	DЧ=Ч1 - Ч0 и Ч1/Ч0*100%, где IЧ - индекс изменения численности DЧ - изменение численности персонала (абс. значение) Ч1 - численность персонала после реализации мероприятий новой кадровой политики Ч0 - численность персонала до проведения мероприятий	Оценивает результаты кадровой политики в области комплектования персонала
2.	Изменение квалификации работников, в том числе соответствие уровня квалификации работников и сложности выполняемых работ	Ксоот = (Рp/Рn) 1 - (Рp/Рn) 0 Кквал i = (Чni/Чср) - (Чni/Чср) 0, где Ксоот - коэффициент соответствия квалификации работников сложности выполняемых работ (например, для рабочих это соответствие разряда рабочего и разряд работ) Кквал i - коэффициент изменения квалификации по i группе персонала Рр - средний разряд выполняемых работ Рn - средний разряд работников Чni - численность персонала i квалификационной группы Чср - среднесписочная численность персонала Индексы 1 и 0 соответствуют значениям показателей после и до проведения изменений	Оценивает результаты работы по повышению квалификации и расстановке персонала
3.	Текучесть персонала в целом по предприятию, по категориям и подразделениям, по причинам увольнения	Кт = У/Чср где Кт - коэффициент текучести У - количество уволенных работников (по собственному желанию, за нарушение дисциплины, несоответствие занимаемой должности и т.д.)	Оценивает эффект от реализации мероприятий по социальной защите, развитию, стабилизации коллектива
4.	Изменение выработки на одного работника в целом по предприятию, по отдельным группам персонала, по подразделениям	В = Vпр/Чср где В - выработка на одного работника Vпр - объем производства продукции	Оценивает эффект от изменения системы мотивации труда, повышения квалификации, расстановки кадров
5.	Количество работников, прошедших повышение квалификации и переобучение, в том числе в сравнении с предыдущим периодом	Коб = Чоб1 - Чоб 0 Iоб = Чоб 1/Чо6 0 где Коб - коэффициент обучения Iоб - индекс динамики персонала, прошедшего обучение Чоб - численность персонала, прошедшего обучение	Оценивает эффективность работы по повышению квалификации работников
6.	Доля работающих на участках с тяжелыми и вредными условиями труда	Ут = Чвут/Чср где Ут - доля работников занятых на работе с тяжелыми и вредными условиями труда Чвут - число работников занятых на работе с тяжелыми и вредными условиями труда	Оценивает эффект от мероприятий по оптимизации условий труда
7.	Динамика потерь рабочего времени, определение зависимости от факторов (болезни, прогулы, простои и т.д.)	Прв = ФРВпл - ФРВфакт Дпрв i = Прв i /Прв где Прв - потери рабочего времени общие Првi - потери общего времени по одной из причин (прогул, простой, неявка по болезни, с разрешения администрации, отпуска учащимся, простои и т.д.) Дпрв i - доля потерь рабочего времени по причине в общих потерях рабочего времени ФРВ - фонд рабочего времени плановый и фактический	Оценивает эффект от мероприятий по укреплению дисциплины, улучшению социальной защиты персонала, создания социально-психологического комфорта в коллективе
8.	Заработная плата (рост уровня оплаты труда в целом по предприятию и для отдельных категорий, погашение задолженности по зарплате).	Ззп = (Знач - Звыпл) /Знач где Ззп - процент задолженности по заработной плате Звыпл - фактически выплаченная зарплата Знач - начисленная зарплата Кзп i = Зср i 1 - = Зср i 0 где Кср i - коэффициент роста зарплаты по i категории работников 3 - средняя зарплата по категории работников в расчетном и базисном периоде	Оценивает изменения, произошедшие в области оплаты труда

Количественная оценка приведенных показателей позволяет перейти к определению собственно эффективности работы службы управления персоналом.

Наличие многообразия подходов к принятию решений в системе управления персоналом, требует, чтобы подход к оценке эффективности этих решений основывался на едином и общем для всего системы параметре. Таким параметром является совпадение целей организации с целями системы управления персоналом, так как последняя является частью системы управления предприятием и ее эффективность в конечном счете определяется конечным результатом деятельности организации.

Но поскольку конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, поэтому должна применяться их система, отражающая различные стороны развития трудового потенциала организации (численность персонала, профессионально-квалификационная структура, образование, состояние здоровья и др.), измерение которых в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат.

Принятые решения реализуются через деятельность персонала, поэтому показатели оценки эффективности работы службы управления персоналом характеризующие качество, полноту, достоверность и своевременность выполнения функциональных обязанностей с учетом итогов работы предприятия, должны рассматриваться с позиций эффективности менеджмента в организации в целом.

Исходя из того, что до сих пор не существует единой точки зрения на проблему оценки эффективности деятельности службы управления персоналом, возьмем за основу показатели оценки, приведенные Кибановым А.Я. и Иванцевичем Дж.М. и Лобановым А.А. Данные показатели можно представить в виде таблицы, приведенной ниже.

Рассмотрим подробнее важнейшие из приведенных в таблице показатели оценки.

Первая группа показателей характеризует экономическую эффективность деятельности служб управления персоналом. Оценка экономической эффективности предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы при реализации функций управления.

Большинство результатов принимаемых кадровых решений может быть оценено в количественных показателях (выработка продукции в расчете на одного работника (в единицу времени), потери рабочего времени по болезни, текучесть кадров, отношение заработной платы к общим затратам на персонал, отношение стоимости реализованной продукции к численности работников предприятия и другие).

Экономическая эффективность может рассматриваться с двух сторон:

1. финансовой (окупаемость вложенных средств);

2. производственной (экономические результаты, полученные в ходе реализации мероприятий по кадровой политике).

Например, для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда персонала используются такие показатели экономической эффективности, как рост производительности труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия).

Годовой экономический эффект можно рассчитать по следующей формуле:

Эг = (С1 - С2) * В2 - Ен * Зед,

где С1 и С2 - стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по научной организации труда (трудовые затраты, руб);

В2 - годовой объем работ после внедрения в натуральном выражении;

Ен - нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (обратный сроку окупаемости);

Зед - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий.

Таблица. Показатели оценки эффективности деятельности службы управления персоналом

Показатели экономической эффективности	Показатели степени укомплектованности кадрового состава	Показатели степени удовлетворенности работников	Косвенные показатели эффективности
соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала	Соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава) Соответствие профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава)	Степень удовлетворенность работой в данной организации Степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом	Текучесть кадров Уровень абсентеизма Производительность труда Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и другие) Количество жалоб работников Уровень производственного травматизма и профзаболеваний

Порядок определения стоимости единицы работы персонала до и после проведения мероприятий по научной организации труда С1 и С2 следующий.

Сначала рассчитываются необходимые затраты времени на выполнение единицы работы. Для этого нужно методами хронометража установить среднее время, затрачиваемое на единицу этой работы (в часах и минутах) до и после внедрения мероприятия. Затем находят стоимость одного часа работы специалистов, участвующих в данной работе до и после внедрения мероприятия. Рассчитывается стоимость часа работы путем деления годового фонда заработной платы работников соответствующей категории (руб) на годовой фонд рабочего времени (в часах). Стоимость единицы работы получается перемножением стоимости часа работы и соответствующего количества часов.

Единовременные затраты Зед в формуле представляет собой капитальные затраты на приобретение оргтехники и оборудования, необходимых для осуществления мероприятий, а также затраты, связанные с разработкой новых методов работы, оплаты труда исследователей.

Данный метод позволяет с достаточной степенью точности определить эффективность от внедрения какого-либо одного мероприятия.

НИИ труда рекомендовал использовать более укрупненный метод оценки - экономическая эффективность мероприятий по научной организации труда определяется по формуле:

Э = Эв + Эд. с. +Эт - З,

где Э - общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию труда, руб.;

Эв - экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.;

Эд. с. - экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах, руб.;

Эm - экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.;

З - сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда.

Каждая составляющая экономии - это эффект не одного, а множества мероприятий по научной организации труда.

Экономия, достигаемая за счет высвобождения численности:

Эв = У N i высв * ЗП,

где У N i высв - численность высвобождаемых работников, чел.;

ЗП - среднегодовая зарплата одного работника с начислениями, руб.

Экономия, достигнутая за счет изменения должностного состава:

Эд. с. = Ф з. д - Ф з. п

Ф з. д и Ф з. п - годовой фонд заработной платы (с начислениями) до и после пересмотра должностной структуры, руб.;

Экономия благодаря лучшему использованию оргтехники, средств механизации и экономии материалов:

Эт = У С - У С1

У С - стоимость технических средств и канцелярских принадлежностей до проведения мероприятий по их более рациональному использованию или изменению их числа, руб.;

У С1 - то же, после осуществления мероприятий по более рациональному их использованию, руб.;

Затраты З на осуществление мероприятий в области кадровой политики в расчете на год включают затраты: на механизацию труда Зм, на стимулирование работников Зс, на проведение исследований и прочие затраты Зл.

Расчет прост в применении, основан на использовании имеющейся, на предприятии информации и не требует дополнительных исследований.

Главной целью организации управления персоналом является достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве эффекта от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема произведенной продукции в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности труда, и отдачу от затрат на персонал. Исходные данные и формулы для расчета представлены в таблице.

Таблица. Показатели для расчета эффективности принятых решений по управлению персоналом

Показатель	Значение показателя до реализации кадровой политики	Значение показателя после реализации кадровой политики	Отклонение, (%)
1. Объем продукции (Q), руб.	Q 0	Q 1	(Q 1/ Q 0) *100%
2. Среднегодовая численность персонала, чел.	Ч 0	Ч 1	(Ч 1/ Ч 0) *100%
3. Размер фонда оплаты труда, руб.	Ф 0	Ф 1	(Ф 1/ Ф 0) *100%
4. Среднегодовая зарплата 1 работника, руб.	З 0 = Ф 0/Ч 0	З 1 = Ф 1/Ч 1	(З 1/ З 0) *100%
5. Относительная экономия за счет численности персонала, руб.	Экп = (Ч 1 - Ч 0 * Д Q) * З 1
6. Относительная экономия за счет роста отдачи зарплаты, руб.	Экз = Ф 1 - Ф 0 * Д Q
7. Прирост выпуска продукции за счет роста производительности труда и отдачи затрат на персонал, руб.	Vпр = Экп + Экз

При оценке эффективности отдельных кадровых мероприятий и программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом.

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с плановой численностью; а также качественно - по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест.

Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования. Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации. Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников трудом приведены в таблице.

Таблица. Вопросы, рассматриваемые при обследовании работников

Отношение к рабочему месту	Отношение к системам поощрения	Отношение к руководству	Отношение к организации
Психофизиологические, санитарно-гигиенические, эргономические и эстетические условия труда График и планирование работы Назначения и перспективы Требования к работе Безопасность работы Режим работы Межличностные отношения Адекватность обучения	Оплата труда Премирование Социальные льготы Профессионально-квалификационное продвижение Статус и признание	Возможности коммуникации Стиль руководства	Кадровая политика Общая репутация организации взаимосвязи

 

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести и абсентеизма. Текучесть является одной из организационных форм подвижности кадров. Правомерно рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью рабочим местом - так называемая "активная" текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником - "пассивная" текучесть. В то же время процесс текучести кадров выполняет ряд позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров и другие.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести - коэффициент текучести кадров - определяется как отношение числа работников уволившихся по причинам, относимым к текучести к среднесписочной численности работников.

Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер:

улучшение организации труда и производства;

оздоровление условий труда;

устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников;

организация профессионального продвижения кадров;

совершенствование оплаты и стимулирования труда;

специальные меры по адаптации молодых работников.

При изучении и анализе проблемы текучести кадров важно определить ее мотивы. Изучение мотивов текучести, возможно, осуществить с помощью интервьюирования и анкетирования увольняющихся работников.

Показатели текучести внутренне взаимосвязаны с показателями абсентеизма, то есть количеством самовольных невыходов работников на работу.

Абсентеизм приводит к ряду издержек, включающие выплаты, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Кроме того, необходимо оплатить внеурочный труд персонала, который выполняет работу отсутствующего.

Стандартный расчет абсентеизма следующий:

Число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе _____________________________________________ х 100, Среднее число работников * Число рабочих дней

 

Анализ исследований показывает, что показатели текучести и абсентеизм взаимозависимы, так как оба явления вызываются одними и теми же факторами. Во многих случаях, работники сначала проявляют высокий уровень абсентизм, который ведет к повышенной текучести. Вследствие чего, важно определить точные причины возникновения текучести и абсентизм. С данными явлениями тесно связаны такие формы оценок как недовольство и жалобы, высказанные каким-либо образом. Рост количества и серьезность жалоб могут быть сигналом неудовлетворенности, которые, в свою очередь, могут привести к увеличению текучести кадров. Данные факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность отдела кадров по созданию условий удовлетворенности работников.

Одним из способов оценки эффективности работы службы управления персоналом может быть анализ мнений работников. Эффективным такой способ может быть тогда, когда четко заданы его цели. Данный опрос может касаться многих вопросов удовлетворенности работой, таких как, заработная плата, карьера, требования к работе, межличностные отношения и другие. При использовании данного способа у работника должна быть убежденность в том, что работодатель искренне заинтересован узнать правду, и будет следовать предложениям, даваемым работниками организации. Если этого не происходит, это ведет к чувству, что они бесполезны.

Кроме того, можно рассчитать и другие показатели, характеризующие социальную эффективность деятельности службы управления персоналом. Примерами служат следующие формулы расчета:

Общая стоимость выплат по здоровью

Средние затраты на здоровье = - -----------------------------------------

Общее число работников

Затраты на отбор

Средние издержки на "новичка" = - ---------------------------------------------

Количество отобранных

Таким образом, социальные результаты поддаются стоимостной оценке и могут быть включены в состав экономических результатов при расчете эффективности управления персоналом.

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности системы управления персоналом возможны следующие подходы:

1. экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность - как ограничение;

2. рассчитывается обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но такой расчет носит условный характер;

3. вначале рассматривается социальная эффективность независимо от экономической, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически выгодный.

 

Аудит управления персоналом.

Аудит функции (системы) управления персоналом – это процесс всестороннего анализа всех элементов управления персоналом компании, способов взаимодействия всех участников данного процесса, порядка постановки задач, выполнения работ и отчетности, а также оценка легитимности тех критериев, по которым принимается то или иное решение об эффективности системы управления персоналом.