Функции менеджмента
2.1. Функции менеджмента, их классификация
Под функцией менеджмента понимается вид деятельности работников аппарата управления, основанный на разделении и кооперации управленческого труда, характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления. С точки зрения создания систем менеджмента наиболее целесообразно выделять общие, специальные и конкретные функции (см. рис. 2.1).
Общие функции менеджмента в той или иной степени присутствуют в деятельности каждого руководителя вне зависимости от его места в управленческой иерархии и свойств управляемого объекта. Этими функциями являются: прогнозирование, планирование, организация, мотивация, координация, учет и контроль, анализ.
Поскольку в своей деятельности любая организация использует различные ресурсы, то имеет смысл говорить об управлении этими ресурсами. Поэтому по виду управляемого ресурса выделяются конкретные функции менеджмента. Поскольку разные организации в своей деятельности могут использовать разные ресурсы, то перечень конкретных функций в каждой организации будет свой. Вместе с тем, наиболее типичными из них являются:
· управление финансами;
· управление недвижимостью;
· управление активной частью основных фондов (оборудованием);
· управление материальными ресурсами;
· управление персоналом;
· управление продукцией и услугами.
Взаимоотношение общих и конкретных функций менеджмента наглядно можно представить в виде матрицы, строки которой определены как конкретные функции, а столбцы - как общие. Фрагмент этой матрицы представлен на рис. 2.2.
 |
Рис. 2.1. Классификация функций менеджмента.
В качестве примера можно рассмотреть последнюю строку этой матрицы. Элемент А61 - это прогнозирование финансовой деятельности организации, А62 - планирование финансовых потоков на различные периоды, А63 - организация финансовой деятельности, А64 - координация (оперативное перераспределение) финансов организации, А65 - мотивация работников финансовых служб, А66 - финансовый (бухгалтерский) учет, А67 - финансовый анализ. Аналогично можно рассмотреть и другие строки данной матрицы. При этом следует учитывать, что с развитием организации могут возникать новые конкретные функции (или исчезать старые) и, как следствие этого, количество строк матрицы может изменяться.
Таким образом, данная матрица не является чем-то универсальным, а представляет собой лишь достаточно удобное средство классификации и наглядного представления сочетания общих и конкретных функций менеджмента.
| Конкретные функции менеджмента | Общие функции менеджмента | ||||||
| Управление продукцией и услугами | А11 | А12 | А13 | А14 | А15 | А16 | А17 |
| Управление персоналом | А21 | А22 | А23 | А24 | А25 | А26 | А27 |
| Управление мат. ресурсами | А31 | А32 | А33 | А34 | А35 | А36 | А37 |
| Управление оборудованием | А41 | А42 | А43 | А44 | А45 | А46 | А47 |
| Управление недвижимостью | А51 | А52 | А53 | А54 | А55 | А56 | А57 |
| Управление финансами | А61 | А62 | А63 | А64 | А65 | А66 | А67 |
1- прогнозирование, 2- планирование, 3- организация, 4- мотивация, 5- координация, 6- учет и контроль, 7- анализ
Рис. 2.2. Соотношение общих и конкретных функций менеджмента
В работе организации можно выделить различные области или сферы деятельности. Например, для промышленного предприятия такие, как основное и вспомогательное производство, материально-техническое снабжение, сбыт продукции, охрана окружающей среды, конструкторская и техническая подготовка производства и т.д. Поэтому имеет смысл говорить об управлении каждой сферой деятельности. И функции менеджмента, выделенные по этому критерию, называются специальными функциями менеджмента. Взаимосвязь между общими, конкретными и специальными функциями можно представить в виде матрицы (см. рис. 2.3), элементами которой являются функциональные задачи менеджмента. В этой матрице можно представить всю деятельность работников аппарата управления организации и построить не ее основе функциональную структуру менеджмента.
 |
Рис. 2.3. Трехмерная матрица функциональных задач менеджмента
2.2. Прогнозирование как функции менеджмента. Прогнозирование продаж. Метод Дельфи
Динамичный и неопределенный характер внешнего окружения организации и внутренней среды делает необходимым прогнозирование ее будущего для принятия соответствующих подготовительных мер. С этой точки зрения прогнозирование
· является той основой, на которой строятся планы;
· побуждают руководителей думать о будущем и готовиться к нему;
· позволяет определить участки деятельности организации, на которых потребуется концентрация усилий в будущем;
· всегда имеет определенную степень погрешности, что необходимо учитывать руководителю.
Одним из важнейших прогнозов, который обязательно делает организация, занимающаяся реализацией продукции или услуг, - это прогноз будущих объемов продаж. Именно на него в значительной мере опираются планы производства, финансирования и освоения новых изделий. Обладая таким прогнозом на достаточно длительный период, руководитель организации оказывается в состоянии успешно предсказывать движение финансов и размеры ожидаемой прибыли. В качестве основных методов прогнозирования продаж можно назвать:
· метод мнений жюри управляющих;
· метод совокупных мнений работников сбыта;
· метод ожидаемых запросов потребителей;
· математические методы;
· дедуктивный метод.
Метод мнений жюри управляющих основан на интуиции высших администраторов организации, чьи мнения по поводу будущего сбыта рассматриваются президентом компании, последующее мнение которого принимается за истину. Это наиболее старый и простой метод составления прогнозов продаж. В своем наихудшем варианте он превращается в групповую догадку. В наилучшем - представляет собой детальный анализ будущего, сделанный опытными администраторами, тщательно изучившими важнейшие факторы, влияющие на сбыт продукции (услуг) их организации.
Основными преимуществами этого метода являются:
1) доступность и простота,
2) сочетание опыта и оценки фактов,
3) необходимость высказывать свое мнение по вопросам сбыта заставляет высших администраторов, отвечающих за различные участки работы организации, во-первых, тщательно готовить соответствующую информацию, используя данные своего участка деятельности, а, во-вторых, соизмерять свою деятельность со сделанными прогнозами продаж.
Основными недостатками метода являются:
1) прогнозы могут основываться на предположениях, а не на фактах и их анализе,
2) усреднение мнений уменьшает ответственность за тщательность подготовки прогноза.
Метод совокупных мнений работников сбыта основан на убеждении, что рынок лучше всего знают те, кто непосредственно на нем работает, т.е. работники и руководители подразделений, занимающихся сбытом. Он является наиболее часто применяемым методом прогнозирования продаж.
Основными преимуществами этого метода являются:
1) прогноз осуществляется теми, благодаря кому он должен оправдаться;
2) благодаря широкой выборке общий прогноз приобретает высокую степень надежности.
Основными недостатками метода являются:
1) он не позволяет давать надежные долгосрочные прогнозы, поскольку, как правило, работники сбыта обычно бывают не в курсе основных социальных, политических и экономических тенденций развития общества, и эти тенденции не находят отражения в их прогнозах;
2) работники сбыта могут быть склонны:
· к излишнему оптимизму, если они убеждены, что прогноз роста продаж приведет к увеличению их представительских расходов, расходов организации на рекламу и т.п.,
· к излишнему пессимизму, если они убеждены, что следствием прогноза роста продаж будет увеличение установленных организацией норм продаж.
Метод ожидаемых запросов потребителей основан на мнении потребителей о своих будущих покупках. Он является наиболее эффективным при прогнозировании продаж новых товаров. Основным его преимуществом является высокая степень надежности прогноза при достаточно широкой выборке и склонности потребители к сотрудничеству. К основным недостаткам метода можно отнести: высокую стоимость и полную безответственность потребителей за свои высказывания.
Математические методы прогнозирования сбыта можно разделить на три группы.
1. Экстраполирование, которое основано на положении, что "прошлое является прологом будущего". При его применении на основании данных об объемах продаж за прошедший период в натуральных или стоимостных показателях делается прогноз с использованием экстраполяционных методов, сущность которых заключается в вычислении значения величины x=x(tn), где t - время, если известны значения величин х=х(t1),..., x=x(tn-1).
2. Корреляционный анализ, основанный на измерении зависимости между объемом продаж организации и каким-либо другим (или другими) факторами. Обычно в качестве таких факторов берется какой-либо общенациональный показатель, прогнозируемый с достаточно высокой степенью точности (валовой национальный продукт, национальный доход и др.).
3. Математическое моделирование, которое заключается в установлении строгих математических зависимостей (в виде формул) между объемом продаж и рядом других, желательно независящих от деятельности фирмы переменных
Основным преимуществом этого метода является высокая надежность при условии точности входной информации.
Основными недостатками метода являются:
1) необходимость привлечения высококвалифицированных специалистов и проведение научных исследований, что обуславливает его высокую стоимость;
2) не всегда имеются данные, позволяющие установить корреляционные или математические зависимости и применить аппарат экстраполирования с необходимой точностью;
3) существенные, быстротечные изменения внешней среды, которые могут серьезно отразиться на уровне объема продаж, практически не улавливаются математическими методами, но могут быть легко определены людьми, которые занимаются прогнозированием сбыта.
Дедуктивный метод основан на здравых рассуждениях и умении делать логические выводы людьми, занимающимися прогнозированием. Сама дедукция представляет собой способ вывода нового положения путем чисто логического рассуждения от общего к частному. Таким образом, дедуктивный метод заключается в анализе общей текущей ситуации и выяснения положения со сбытом, на основе чего с использованием дедуктивного анализа и субъективных суждений делается вывод о будущем объеме продаж. Используется этот метод только в качестве дополнения к другим более точным методам как средство их проверки.
Методы мнений жюри управляющих, совокупных мнений работников сбыта по своей сути являются методами экспертных оценок.
Одной из форм реализации метода экспертных оценок является метод Дельфи, сущность которого заключается в выполнении следующих процедур:
1) привлекается группа специалистов по исследуемой проблеме как из числа сотрудников фирмы, в интересах которой проводится прогноз, так и из других организаций;
2) к этим экспертам обращаются с просьбой сделать анонимный прогноз будущего состояния исследуемого объекта или явления;
3) полученные прогнозы обобщаются, и результаты обобщения сообщаются экспертам;
4) на основе полученной информации эксперты снова анонимно делают прогноз, результаты которого обрабатываются и возвращаются экспертам; этот процесс может продолжаться достаточно большое количество раз;
5) полученный результат считается удовлетворительным тогда, когда мнения большинства экспертов совпадают.
Последовательное выяснение мнений и обратная связь используются здесь не с целью принудить экспертов к компромиссу, а для того, чтобы дополнительная информация придала заключению большую обоснованность.
2.3. Планирование как функция менеджмента. Виды планов.
Планирование (см. рис. 2.4) представляет собой заблаговременное принятие решений о том
· что надо делать и что для этого нужно,
· когда и кто это будет делать,
· кто будет отвечать за полученный результат.
Можно утверждать, что планирование наводит мост между существующим положением дел и тем, которого необходимо достичь. Оно дает возможность реализовать предоставляющиеся возможности и свести к минимуму будущие риски.
Исходя из этого, целью планирования является обеспечение достижения целей организации путем:
· устранения отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней сред предприятия;
· сосредоточения внимания руководителей на главных задачах предприятия;
 |
Рис. 2.4. Цели и принципы планирования
· достижения экономичного функционирования предприятия за счет оптимального распределения ресурсов;
· обеспечение условий для организационной, мотивационной и контролирующей деятельности на предприятии.
Основными принципами, лежащими в основе планирования, являются:
· принцип содействия достижению цели, поскольку план имеет смысл, если он создается ради достижения цели;
· принцип эффективности, согласно которого разработанный план должен способствовать достижению цели при минимальных затратах на его разработку и реализацию;
· принцип согласования во времени, согласно которого эффективность плана достигается согласованием во времени этапов его выполнения;
· принцип гибкости, который утверждает, что чем больше возможностей план предоставляет для своей корректировки, тем меньше вероятность убытков при наступлении непредвиденных событий;
· принцип изменений, согласно которого планы необходимо пересматривать и переделывать.
В настоящее время наибольшее значение имеют принципы гибкости и изменений. Это обусловлено тем, что постоянно меняющаяся среда жизнедеятельности организации, недостаток информации (равно как и ее избыток) делают необходимым периодическую корректировку планов. Поэтому
· первоначально разработанный план в процессе своей реализации должен постоянно получать некоторые малые корректирующие изменения;
· процесс реализации плана должен быть организован таким образом, чтобы дорогостоящие и необратимые действия выполнялись как можно позже;
· руководитель должен знать, где он сможет в случае необходимости быстро получить дополнительные ресурсы (финансы, материалы, оборудование, персонал);
· сотрудники, участвующие в реализации плана, должны быть всесторонне информированы о возникающих, пусть даже незначительных, трудностях для того, чтобы они были готовы к проблемам и могли предложить их решение;
· нельзя планировать большого количества критических видов деятельности на одно и то же время;
· необходимо предусматривать запас времени на основные этапы деятельности, но нет необходимости об этом информировать всех исполнителей;
· при составлении планов необходимо использовать наиболее свежую информацию;
· руководителю наиболее целесообразно сосредотачивать свое внимание и время на координации деятельности и ресурсов при выполнении плана, а не стремлении к оптимальности плановых решений.
Разные планы, служащие для достижения разных целей, разрабатываются на разных уровнях организации (см. рис. 2.5). Стратегические планы, служащие для достижения стратегических целей и разрабатываемые на высшем уровне организации. Они не определяют точно, каким образом организация будет достигать своих целей, а только определяют общую политику и генеральное направление ее деятельности, устанавливают приоритеты и распределяют имеющиеся ресурсы.
Для реализации стратегических планов организация выполняет определенные работы, которые можно разделить на два вида:
1) деятельность, вообще для организации традиционная, например, обычный процесс производства, в который вносятся незначительные усовершенствования, работа с традиционными поставщиками, отслеживание ситуации на рынке;
2) деятельность, для организации нетрадиционная, носящая единичный характер, например, строительство или покупка нового здания для офиса, разработка и внедрение системы, автоматизирующей работу сотрудников офиса, переход на выпуск новой продукции, ликвидация какого либо филиала и т.д.
 |
Рис. 2.5. Виды планов.
Для осуществления традиционной деятельности на основе стратегических руководителями среднего уровня разрабатываются тактические, а на нижнем уровне - оперативные планы. При этом, как правило, используются планы прошлых периодов. Однако иногда бывает целесообразно применить так называемый «нулевой» подход, когда при разработке оперативного плана запрещается использовать планы прошлых периодов. Это позволяет выявить несоответствия в компонентах плана или определить эффективность использования ресурсов.
Планирование нетрадиционной деятельности осуществляется в виде проектов, для создания и реализации которых используют различные специальные методы, которые будут рассмотрены ниже.
2.4. Методы планирования.
Проект это комплекс взаимосвязанных действий (или операций), которые необходимо выполнить для достижения цели. Руководитель проекта несет ответственность за три основных параметра:
· сроки выполнения проекта,
· затраты на выполнение проекта,
· качество проекта.
Наиболее важным среди этих параметров являются сроки выполнения проекта, т.к. нельзя выполнить проект с необходимым качеством и вложиться в заданную смету расходов, если нарушаются сроки. Поэтому отслеживание сроков выполнения проекта является одной из важнейших задач руководителя. Именно для этого и существуют методы разработки проектов.
Простейшей формой представления проекта является список основных (или ключевых) событий, которые должны произойти, с указанием времени, к которому событие должно произойти. Само событие не занимает времени, т.е. не является процессом. Например «присутствие на лекции» - процесс, а не событие. «“Прийти на лекцию» к какому-то времени - событие.
Можно назвать две важнейших области, в которых используется метод ключевых событий.
1. Когда определяется общая структура проекта и необходимо дать сотрудникам возможность подготовить свои планы, соответствующие ключевым событиям.
2. Когда необходимо определить контрольные сроки выполнения этапов большого проекта, которые должны соблюдать подразделения и отдельные исполнители, выполняющие часть проекта.
Метод поэтапного планирования очень похож на метод ключевых событий. Существенная разница между ними заключается в том, что график ключевых событий включает основные события независимо от промежутка времени между ними, а поэтапный график - это ряд дат через определенный (заданный) временной интервал. Он показывает, что должно произойти к определенной дате.
Поэтапное планирование удобно использовать в том случае, если требуется представлять отчеты о проделанной работе к определенной дате.
Диаграмма Гантта или полосовая диаграмма, названая так в честь предложившего ее Генри Гантта, является одним из широко используемых методов планирования. Суть метода заключается в представлении видов деятельности полосами на шкале времени. Длина полосы определяется ожидаемой продолжительностью вида деятельности. Если какой-либо вид деятельности может осуществляться дискретно, т.е. с перерывами, то полоса диаграммы будет иметь разрывы. Основными достоинствами такой диаграммы являются:
1) простота построения,
2) легкость восприятия большинством людей,
3) возможность использования на любом уровне планирования - от стратегического до планирования индивидуальных заданий сотрудникам,
4) на ней отражается и последовательность, и продолжительность действий, что позволяет находить всевозможные комбинации их совмещения,
5) за счет использования разных цветов при изображении полос можно выделять более и менее важные виды работ, а так же работы, которые руководитель должен выполнять сам.
Пример диаграммы Гантта представлен на рис. 2.6.
Сравнительная характеристика рассмотренных методов планирования представлена в табл. 2.1.
 |
Рис.2.6. Пример графика Гантта (планирование поездки на работу).
Таблица 2.1.
Сравнительная характеристика методов планирования.
| Параметры сравнения | Метод ключевых событий | Метод поэтапного планирования | Диаграмма Гантта |
| Простота изучения и использования | + | + | + |
| Легкость восприятия большинством людей | + | + | + |
| Информирование о начале выполнения очередной задачи | + | - | + |
| Удобен при работе с небольшими проектами | + | + | + |
| Удобен при работе с большими проектами | - | - | + |
| Простота использования компьютера | + | + | + |
| Позволяет выделить наиболее значимые этапы плана | - | - | + |
| Удобство при докладе начальству | - | + | + |
2.5. Мотивационные теории, их сущность, предназначение и классификация.
Одним из вопросов, интересовавших людей с древнейших времен, является вопрос о том, каким образом, можно побудить человека к производительному труду. В силу древности этого вопроса человечеством в решении этой проблемы накоплен немалый опыт, получивший свое обобщение в различных мотивационных теориях, все множество которых можно, пусть достаточно условно, разделить на три группы (см. рис. 2.7).
1. Содержательные теории мотивации, которые основаны на идентификации внутренних побуждений, заставляющих человека поступать определенным образом. Эти теории связаны с изучением человеческих потребностей и механизма влияния на них в процессе мотивации. При этом под потребностью понимается физиологическое или психологическое ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно наблюдать, но о ее существовании можно судить по тому, что делает человек, поскольку именно потребности во многом определяют поведение людей.
2. Согласно процессуальным теориям мотивации поведение человека - это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможных последствий его поступков. В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизма распределения их усилий в процессе достижения различных целей. Сторонники этих теорий не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.
3. Сторонники теорий отношений считают, что механизм стимулирования персонала определяется, в основном, отношением руководителя к природе человека, к его потребностям и устремлениям.
 |
Рис. 2.7. Классификация мотивационных теорий.
2.6. Теории потребностей А. Маслоу, Д. МакКлелланда, К.Альдерфера.
В настоящее время можно говорить о том, что классической мотивационной теорией является теория потребностей Абрхама Маслоу, предложенная им в 1943 г. в работе «Теория человеческой мотивации».
Все человеческие потребности Маслоу разделил на 5 категорий:
физиологические, удовлетворяя которые человек получает возможность выжить, это потребности в еде, одежде, жилище;
безопасности и уверенности в будущем, включающие, во-первых, потребности в защите от физического и психологического нападения окружающих и, во-вторых, потребности в уверенности, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;
социальные, это потребности ощущать себя членом какой-либо человеческой общности, иметь социальные контакты, ощущать привязанность и поддержку;
уважения - это потребность в признании личных качеств и достижений;
самовыражения, т.е. потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в росте как личности.
Согласно Маслоу эти потребности имеют иерархическую зависимость, представленную на рис. 2.8. Суть теории Маслоу может быть изложена в двух основных положениях.
Рис. 2.8. Иерархия потребностей по А. Маслоу.
1. Е если у человека существуют две потребности разных уровней, то доминирующей, т.е. определяющей его поведение, будет потребность более низкого уровня.
2. Физиологические потребности и потребности безопасности являются первичными, т.е. врожденными или потребностями низших уровней. Поскольку они определены с рождения, то они не меняются в течение человеческой жизни и поэтому их в принципе можно удовлетворить. Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражения являются вторичными, т.е. приобретенными, или потребностями высших уровней. Поскольку они являются приобретенными, то они развиваются вместе с развитием человека, поэтому то они никогда не могут быть полностью удовлетворены, и поэтому мотивация через них бесконечна.
Иной подход к классификации потребностей высших уровней предположил Дэвид Мак.Клелланд в работе «Два лица власти» в 1970 году. Он выделил потребности власти, успеха и причастности.
Потребности власти выражается в желании воздействовать на других людей. Человек с этой потребностью чаще проявляет себя как энергичный, не боящийся конфронтации, стремящийся отстаивать собственную позицию. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Руководство привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает возможность реализовывать и проявлять власть.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением и признанием успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха предпочитают иметь дело с проблемами, при решении которых они могут взять ответственность на себя, но сами проблемы должны быть реально разрешимы, а поощрение за достигнутый результат - конкретным и ощутимым.
Потребность причастности по сути совпадает с социальной потребностью Маслоу.
Дальнейшее развитие теории потребностей было предложено Клейтоном Альдерфером в 1972 году в работе «Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации».
Альдерфер выделил три уровня потребностей:
E (existence) - потребности существования, т.е. потребности связанные с выживанием и воспроизводством человека;
R (relatedness) - потребности причастности, которые могут быть удовлетворены за счет общения с другими людьми и за счет ощущения уважения с их стороны;
G (growth) - потребности личностного роста, например, потребности в приобретении новых знаний и в самоуважении.
Взаимоотношение потребностей по А. Маслоу и К. Альдерферу представлено на рис. 2.9.
 |
Рис. 2.9. Взаимосвязь потребностей по А. Маслоу и К. Альдерферу
В отличие от Маслоу Альдерфер считал, что, несмотря на иерархичность потребностей, потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение человека. Более того, неудовлетворенность какой-либо потребности может компенсироваться более полным удовлетворением другой потребности. Данное положение очень важно для руководителей, стремящихся мотивировать своих сотрудников: если выполняемая работа не позволяет удовлетворить потребности роста, то более важными становятся социальные потребности, а если не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности существования. Верно и обратное: человек может соглашаться с относительно небольшим материальным вознаграждением, если выполняемая работа позволяет ему иметь широкие социальные контакты или способствует удовлетворению потребности роста.
2.7.Теории X и Y Д. Мак.Грегора, концепции Э. Шеина, теория Z У. Оучи.
Теория человеческого фактора, предложенная Дугласом Мак.Грегором в работе «Человеческая сторона предприятия» в 1960, исходит из того, что руководитель может, в той или иной степени, контролировать следующие факторы, определяющие деятельность исполнителей:
· задания и инструкции, получаемые подчиненным;
· качество выполнения задания;
· время получения задания;
· ожидаемое время выполнения задания;
· средства, имеющиеся для выполнения задания;
· коллектив, в котором работает подчиненный;
· убежденность подчиненного в посильности задачи;
· убежденность подчиненного в получении вознаграждения за успешную работу;
· размер вознаграждения за работу;
· уровень вовлеченности подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Исходя из своих представлений о человеческой природе, руководитель может по-разному использовать эти факторы. На основании этого Мак.Грегор выделил два типа отношений руководителя к подчиненному:
1) тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Х.
2 ) тип либерального руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Y.
Сущность теории X может быть выражена в следующих положениях:
1) средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе и, если возможно, они стараются от нее отделаться;
2) вследствие нежелания людей работать их нужно к этому принуждать, контролировать и держать под угрозой наказания; только так их можно заставить выполнять какую-либо работу, направленную на достижение целей организации;
3) средние по способностям люди предпочитают, чтобы ими руководили, они стремятся избегать ответственности, у них сравнительно слабо развито честолюбие и превыше всего им хочется стабильности.
Сущность теории Y может быть выражена в следующих положениях:
1) для человека расходовать умственные и физические¦ усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как играть или отдыхать;
2) контроль со стороны руководства и угроза наказания - далеко не единственные средства, позволяющие добиться от людей желаемых результатов; если люди осознают необходимость достижения какой-либо цели, то они проявят и самоконтроль и саморуководство;
3) средние по своим способностям люди в соответствующих условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремятся к этой ответственности, а способность к яркому воображению и творчеству в решении организационных проблем - черта очень распространенная у людей.
Теория человеческого фактора Дугласа Мак.Грегора основана на использовании метода крайностей, что позволяет выделить главное в отношениях «руководитель-подчиненный», определяет границы некоторого пространства, на котором происходит реальная жизнь. При ее применении следует учитывать, что руководитель имеет дело не со средними людьми, а с живыми личностями. И чем более у человека развито чувство ответственности и выше его творческий потенциал, тем выше уровень его требований к руководителю.
Теория Мак.Грегора получила свое развитие в работах Эдгара Шеина, важнейшая из которых «Организационная психология» вышла в 1965 году. В ней Шеин сформулировал концепции рационального экономического человека, социального человека и сложного человека, которые не столько помогают решить проблему мотивации, сколько осознать ее сложность.
Концепция рационального экономического человека может быть выражена в следующих положениях:
1) люди мотивируются, в первую очередь экономическими побуждениями, они будут делать то, что даст им наибольшую экономическую выгоду;
2) т.к. экономические побуждения находятся под контролем организации, то люди пассивны и организация должна ими руководить, их контролировать и мотивировать;
3) поскольку человеческие чувства иррациональны, то необходимо воспрепятствовать их проникновению в сферу рационального учета собственных человеческих интересов, поэтому организация должна создаваться таким образом, чтобы она могла нейтрализовать и контролировать чувства людей.
Концепция социального человека может быть выражена в следующих положениях:
1) люди, в основном, мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность только через свои отношения с другими людьми;
2) в результате научно-технической революции и рационализации процессов труда сама работа в значительной мере потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях на работе;
3) люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящими от руководства;
4) люди будут отзывчивы к распоряжениям руководства, если руководитель сможет удовлетворить их социальные нужды и их желание быть понятыми.
Концепция сложного человека может быть выражена в следующих положениях:
1) люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы;
2) в процессе своей трудовой деятельности люди способны приобретать новые стимулы, мотивирующие их поведение;
3) мотивы поведения людей в разных организациях могут быть различными;
4) в разное время люди могут по-разному реагировать на одни и те же методы управления.
В 1981 году теории X и Y были дополнены теорией Z, отражающей отношение к персоналу японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе Ульяма Оучи «Теория Z». Сущность этой теории может быть выражена в следующих положениях:
1) руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве его жизни;
2) работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше, чем руководитель, поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя;
3) свою з<