После ознакомления с представленным резюме работодатель, если его заинтересовал кандидат, вызывает его на собеседование – интервью.
Собеседование. Собеседование – это интервью с заданными, типовыми вопросами, ответы на которые требуют от кадровой службы точной и профессиональной оценки. Формализация собеседования позволяет повысить точность этого метода.
Чтобы воспроизвести ключевые моменты деятельности кандидата, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества, используются также следующие методы:
а) специальные упражнения;
б) интервью;
в) групповые упражнения;
г) психологические тесты;
д) организационно-управленческие игры.
Специальные задания. Цель проведения специальных заданий – смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для оцениваемой деятельности.
Интервью. Цель проведения интервью – получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой оценки.
Групповые упражнения. Групповые упражнения используются в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и получения информации о типичных способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи.
Чаще всего в качестве групповых упражнений используются:
а) групповая дискуссия;
б) ролевая игра;
в) мозговой штурм.
Психологические тесты. Цель использования стандартизированных психодиагностических тестов – получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации, но с трудом поддающихся непосредственному наблюдению.
|
|
Организационно-управленческие и деловые игры. Особый вид диагностической процедуры – организационно-управленческая и деловая игра, в которой происходит моделирование управленческой ситуации.
1.2 Анализ патологий подбора и расстановки персонала
Организационная патология — это нарушение равновесия, либо какое-то расхождение с идеалом.
Патология — это отклонение от нормы, дисфункция организации.
Патологии при отборе персонала. Отсутствие четкого регламента при подборе и расстановке персонала.
Процесс подбора персонала состоит из ряда этапов, в соответствии с требованиями регламента он включает следующие мероприятия:
а) определение потребности в вакансии;
б) инициация процесса поиска и подбора, определение основных требований к кандидату;
в) выбор методов поиска (внутренний и/или внешний);
г) формирование базы резюме/анкет;
д) первичный отбор по резюме/анкете;
е) проведение интервью;
ж) оценка кандидата;
з) принятие решения;
и) предложение о выходе на работу.
Отсутствие четкого регламента при подборе и расстановке персонала может значительно разладить работу и увеличить время процесса подбора персонала.
Второй патологией является нехватка персонала при процессе подбора и расстановки. В связи с этим, происходит загруженность работников и не выполнения в срок определенных должностных обязанностей.
Следующей патологией можно назвать отсутствие четких критериев оценки кандидатов. Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
|
|
Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.
Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
а) объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
б) надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
в) достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
г) с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
д) процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
е) проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
|
|
1.3 Разработанные проекты по подбору и расстановке персонала
Долгие годы вопрос о профессиональном подборе решался хаотично, полностью игнорировалась фундаментальная наука. Первыми, кто решил научно обосновать проблему профотбора, были американский ученый-практик Парсонс (1908 г.- Бостонскому Бюро оценки по рациональному выбору профессии) и известный немецкий психолог Мюнстерберг (основатель научной психотехники), в первой четверти XX века работавший в США.
Но кардинальные и повсеместные изменения в системе подбора персонала стали возможны только к 20-м годам нашего века, когда в промышленности стала широко применяться «тейлоровская» система организации. В основе новой концепции лежала мысль о том, что управление людьми – ключевой вопрос совершенствования организации труда и повышения его производительности. В сфере кадровой политики Тейлор особое внимание уделял созданию специальной системы поиска и отбора персонала, а также оценке деятельности руководителя и соответствию его занимаемой должности. Наиболее развитые державы (США, Германия, Франция) использовали и усовершенствовали систему Тейлора, а также активно разрабатывали свои собственные системы подбора кадров.
В наше время разработано много надежных и эффективных систем подбора персонала. Современный уровень развития науки позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов (телевидение, интернет) и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности. Сегодня ценность «человеческих ресурсов» признается всеми.
В 1920-е гг. было издано множество серьезных научных трудов (книги, журналы) в области профессиональной ориентации и психотехники (системе подбора кадров). В Германии выходят книги «Психотехника» Г.Шлезингера и «Индустриальная психотехника» М. Меде, В России – «Психотехника и профессиональный отбор» К. Кекчеева, В США – труды Парсонса, Мюнтстерберга, Кинсбери и других. Известный российский критик А. Толчинский в предисловии к книге Корнгаузера и Кинсбери «Психологические тесты в деловой жизни» пишет о том, что к 1924 году были уже созданы десятки тысяч разных форм тестов, опыты их массового применения, попытки координировать работу по тестам в международном масштабе.
Особенно хотелось бы отметить успехи российской науки – труды А.Гастева признавались учеными всего мира, а иностранная пресса постоянно писала о выдающихся методах отбора, разработанных Центральным Институтом Труда в Москве (ЦИТ).
В настоящее время успешно зарекомендовали себя два основных подхода к подбору персонала, оформившиеся в рамках двух систем менеджмента, традиционно называемых японская и американская модель.
В последние годы во всем мире растет интерес к японским формам и методам управления персоналом. Японский опыт притягателен на самом деле, так как быстрые результаты развития экономики позволили стране занять лидирующее положение в мире. Ее успех складывается из многих слагаемых, но главное – из умения работать с людьми. Японская модель менеджмента персонала основывается на философии «Мы все одна семья».
При общении между собой в случае, если разговор идет об организации, где работают японцы, они употребляют слово «ути» - дом, семья. Можно изменить свое мировоззрение, разводиться, менять фамилию, невозможно лишь изменить фирме.
Японский менеджмент персоналом включает в себя и определенный порядок найма, продвижения и обучения служащих. Что касается отбора кандидатов в управляющий состав фирмы, то его обычно производят внутри компании. Этим преследуется ряд целей. Во-первых, найти человека, уже хорошо знающего специфику производства, все его детали и тонкости. Во-вторых, уже сформировалась преданность работника фирме и не теряется стаж работы.
Однако отбор работников для фирмы происходит и на стороне. Например, каждый год фирма нанимает выпускников средних школ и университетов.
При приеме на работу поощряется «семейный» найм, когда на работу принимаются дети и близкие родственники кадровых работников. Имеет место практика найма по рекомендации, в этом случае за нового работника кто-либо из сотрудников фирмы должен поручится. Поручитель несет ответственность за свою рекомендацию. Статистика показывает, что число занятых в компании по рекомендации составляет примерно 45%.
В Японии при приеме на работу в первую очередь смотрят на полученное образование.
Японские фирмы находятся в постоянном контакте с университетскими бюро распределения. Японский менеджмент считает, что первоклассный выпускник из хорошего университета обязательно станет выдающимся руководителем. Кандидаты, рекомендованные бюро распределения, должны пройти письменные тесты по специальному предмету и персональные тесты. Затем кандидаты, успешно прошедшие письменное тестирование, приглашаются на собеседование. Выпускники престижных университетов не проходят письменного тестирования, а отбираются по результатам собеседования.
В этом отношении «философия отбора персонала» на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления.
В престижных американских фирмах все кандидаты проходят двадцать пять – тридцать собеседований, тогда как в обычных фирмах число собеседований составляет от пяти до десяти. Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.
У нас целесообразно использовать сочетание той и другой модели, так как японская нам ближе по духу, но в условиях рынка экономически американская более оправдана, поэтому мы анализируем позитивные находки и той и другой.
2 Теоретические основы использованных инструментов организационной диагностики
Организационная диагностика – это определение психологической динамики предприятия, выявление системных и бессознательных противоречий на всех уровнях управления компанией.
Организационная диагностика сродни комплексному обследованию живого организма, целью которого является определение нефункциональных отклонений, с устранением которых восстанавливается целостное здоровье всей индивидуации.
Задачи, которые решаются в ходе организационной диагностики:
а) определение функциональных проблем с точки зрения самого персонала (налаживание коммуникаций между топ-менеджментом и исполнительским звеном компании);
б) определение реальной подчиненности (формальное и неформальное лидерство в компании);
в) определение противоречий на уровне должностных обязанностей/функционала сотрудников с точки зрения самих сотрудников и непосредственного руководства;
г) определение точек внутреннего напряжения, межличностных конфликтов, которые в итоге выливаются в производственные конфликты и отсутствие результатов работы.
Опишем методы, которые потребуются для определения и решения проблемы подбора и расстановки персонала в организации.
Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.
Соответственно, наверху находится главная, генеральная цель организации. Поскольку достижение генеральной стратегической цели организации является достаточно сложной задачей, то производят декомпозицию цели - разложение цели на несколько более мелких целей, совокупное достижение которых приводит к достижению основной цели. Далее процесс повторяют для каждой более мелкой цели нижнего уровня до тех пор, пока в результате декомпозиции цель не станет достаточно простой, чтобы быть достижимой, реалистичной и возможной для исполнения точно в соответствии с содержанием и в запланированное время.
Метод дерево целей применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании. Дерево целей увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. Цель высшего порядка (генеральная, главная цель) соответствует вершине дерева, в ветвях дерева располагаются локальные цели (задачи), которые обеспечивают достижение целей верхнего уровня. Основным требованием к дереву целей является отсутствие циклов. Представление целей начинается с верхнего уровня, затем они конкретизируются. Каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели.
Следующий метод – Дерево решений. Дерево решений – это графическая схема, отражающая структуру, задачи оптимизации многошагового процесса принятия решений.
Деревья решений обычно используются для анализа рисков событий, имеющих обозримое или разумное число вариантов развития. Они особо полезны в ситуациях, когда решения, принимаемые в момент времени t = n, сильно зависят от решений, принятых ранее, и в свою очередь определяют сценарии дальнейшего развития событий. Дерево решений — это графическое изображение процесса принятия решений, в котором отражены альтернативные решения, альтернативные состояния среды, соответствующие вероятности и выигрыши для любых комбинаций альтернатив и состояний среды.
Данный метод позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Этот метод можно использовать в применении к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие.
Для отражения иерархии подотчетности на проекте и указания обязанностей каждой из групп, входящих в проектную команду, в документ описания содержания проекта рекомендуется включить матрицу ответственности, наиболее распространенный вариант которой известен как RACI-матрица. Использование данного инструмента особенно актуально в ситуации, когда проектная команда состоит из представителей различных юридических лиц. Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней некоторое отношение.
Матрица ответственности решает задачу демонстрации межорганизационного или межгруппового взаимодействия и, как следствие, позволяет избежать недоразумений, которые время от времени возникают в проектах между подразделениями и организациями из-за неясности, к кому следует обращаться по тем или иным вопросам и кто должен принимать по ним решение, а кто – непосредственно реализовать принятую резолюцию.
Важно как можно раньше произвести размежевание всех формальных полномочий, прав и обязанностей, пока команда проекта еще не приступила к активной работе.
При построении матрицы ответственности необходимо использовать следующие шаги:
а) перечислить основные работы проекта. По вертикали в матрице отражаются только основные работы проекта (не ниже уровня 2-3 ИСР), но с достаточной степенью детализации для обеспечения возможности указывать разные функции, необходимые для выполнения этих работ. Когда речь идет о крупных проектах и программах, может возникнуть необходимость разработать несколько матриц ответственности с различной степенью детализации;
б) перечислить группы/роли внутри проектной команды. По горизонтали в матрице перечисляются группы/ роли внутри проектной команды;
в) закодировать матрицу ответственности. С помощью кодов в ячейках на пересечении соответствующих столбцов с ролями и строк с работами проекта указать степень участия, формальные полномочия и распределение ответственности за выполнение каждой операции;
г) инициировать использование матрицы и включить процедуру использования матрицы ответственности в документ «План управления проектом».
После утверждения матрицы ответственности все дальнейшие изменения в ней должны проходить через процедуру интегрированного управления изменениями при участии авторов первоначальной версии.
Преимущество использования структурированного подхода к изменению матрицы ответственности состоит в том, что руководитель проекта получает актуальный документ, на который он может ссылаться при возникновении тех или иных спорных ситуаций, касающихся распределения полномочий в проекте.
Диаграмма Ганта (график Ганта) - это один из наиболее удобных и популярных способов графического представления времени выполнения задач. Как средство планирования используется в личном и корпоративном тайм-менеджменте; управлении проектами. Диаграмма Ганта является наглядным и удобным инструментом для управления проектом. Несмотря на то, что при большом количестве задач она становится перегруженной, этот метод легок и доступен каждому.
Сетевой график— график, который отражает работы проекта, связи между ними, состояния проекта.
Наиболее распространенный тип сетевого графика работ представляет систему кружков и соединяющих их направленных отрезков (стрелок), где стрелки отображают сами работы, а кружки на их концах ("события") - начало или окончание этих работ.
В самих кружках (разделенных на секторы) также содержится информация, смысл которой будет пояснен в дальнейшем. Фрагмент возможного сетевого графика с такими данными представлен на рисунке ниже.
В графике могут использоваться пунктирные стрелки - это так называемые "зависимости" (фиктивные работы), не требующие ни времени, ни ресурсов.
Они указывают на то, что "событие", на которое направлена пунктирная стрелка, может происходить только после свершения события, из которого исходит эта стрелка.
В сетевом графике не должно быть тупиковых участков, каждое событие должно соединяться сплошной или пунктирной стрелкой (или стрелками) с каким-либо предшествующим (одним или несколькими) я последующим (одним или несколькими) событиями.
Нумерация событий производится примерно в той последовательности, в какой они будут происходить. Начальное событие располагается обычно с левой стороны графика, конечное — с правой.
Последовательность стрелок, в которой начало каждой последующей стрелки совпадает с концом предыдущей, называется путем.Путь обозначается в виде последовательности номеров событий.
В сетевом графике между начальным и конечным событиями может быть несколько путей. Путь, имеющий наибольшую продолжительность, называетсякритическим.Критический путь определяет общую продолжительность работ.Все остальные пути имеют меньшую продолжительность, и поэтому в них выполняемое работы имеют резервы времени.
Критический путь обозначается на сетевом графике утолщенными или двойными линиями (стрелками).
Особое значение при составлении сетевого графика имеют два понятия:
а) раннее начало работы - срок, раньше которого нельзя начать данную работу, не нарушив принятой технологической последовательности. Он определяется наиболее долгим путем от исходного события до начала данной работы;
б) позднее окончание работы - самый поздний срок окончания работы, при котором не увеличивается общая продолжительность работ. Он определяется самым коротким путем от данного события до завершения всех работ.
При оценке резервов времени удобно использовать еще два вспомогательных понятия:
а) раннее окончание - срок, раньше которого нельзя закончить данную работу. Он равен раннему началу плюс продолжительность данной работы;
б) позднее начало - срок, позже которого нельзя начинать данную работу, не увеличив общую продолжительность строительства. Он равен позднему окончанию минус продолжительность данной работы.
Если событие является окончанием лишь одной работы (то есть в него направлена только одна стрелка), то раннее окончание этой работы совпадает с ранним началом последующей.
Общий (полный) резерв - это наибольшее время, на которое можно задержать выполнение данной работы, не увеличивая общую продолжительность работ. Он определяется разностью между поздним и ранним началом (или поздним и ранним окончанием - что то же самое).
Частный (свободный) резерв - это наибольшее время, на которое можно задержать выполнение данной работы, не меняя раннего начала последующей. Этот резерв возможен только тогда, когда в событие входят две или более работы (зависимости), то есть на него направлены две или более стрелки (сплошные или пунктирные). Тогда лишь у одной из этих работ раннее окончание будет совпадать с ранним началом последующей работы, для остальных же это будут разные значения. Эта разница у каждой работы и будет ее частным резервом.
Кроме описанного типа сетевых графиков, в котором вершины графа ("кружки") отображают события, а стрелки - работы, существует другой тип, в котором вершинами являются работы. Различие между этими типами непринципиальное - все основные понятия (раннее начало, позднее окончание, общие и частные резервы, критический путь) сохраняются неизменными, отличаются лишь способы их записи.
Построение сетевого графика этого типа основано на том, что раннее начало последующей работы равно раннему окончанию предыдущей. Если данной работе предшествует несколько работ, ее раннее качало должно быть равно максимальному раннему окончанию предыдущих работ. Расчет поздних сроков ведется в обратном порядке - от завершающий к исходной, как и в сетевом графике "вершины - события". У завершающей работы позднее и раннее окончание совпадают и отражают продолжительность критического пути. Позднее начало последующей работы равно позднему окончанию предыдущей. Если за данной работой следует несколько работ, то определяющим является минимальное значение из поздних начал.
Сетевые графики "вершины - работы" появились позже графиков "вершины - события", поэтому они несколько менее известны и сравнительно реже описываются в учебной и справочной литературе. Тем не менее, они имеют свои преимущества, в частности их легче строить и легче корректировать. При корректировке графиков ''вершены — работы" их конфигурация не меняется, у графиков же "вершины - события" такие изменения исключить не удается. Однако в настоящее время составление и корректировка сетевых графиков автоматизированы, и для пользователя, которому важно знать лишь последовательность работ и их резервы времени, не имеет особого значения, каким способом сделан график, то есть какого он типа. В современных специализированных пакетах компьютерных программ планирования и оперативного управления в основном используется тип "вершины - работы".
Корректировка сетевых графиков производится как на этапе их составления, так и использования. Она состоит в оптимизации строительных работ по времени и по ресурсам (в частности по движению рабочей силы). Если, например, сетевой график не обеспечивает выполнения работ в необходимые сроки (нормативные или установленные контрактом) производится его корректировка по времени, то есть сокращается продолжительность критического пути. Обычно это делается:
а) за счет резервов времени некритических работ и соответствующего перераспределения ресурсов;
б) за счет привлечения дополнительных ресурсов;
в) за счет изменения организационно-технологической последовательности и взаимосвязи работ.
В последнем случае у графиков "вершины - события" приходится менять их конфигурацию (топологию).
Корректировка по ресурсам производится путем построения линейных календарных графиков по ранним началам, соответствующих тому или иному варианту сетевого графика, и корректировки этого варианта.
3 Разработка HR - проекта совершенствования технологий по подбору персонала Новосибирской механизированной дистанции разгрузочно – погрузочных работ и коммерческих операций филиала ОАО «РЖД».
3.1 Паспорт проекта разработки технологий совершенствования технологий по подбору персонала
На первом этапе проекта, а именно, его разработке, нами был написан документ, который отражает ключевые сведения о проекте, разрабатываемый в ходе подготовки проекта – Устав проекта. Основной задачей которого является представление о самом проекте всеми его участниками. Устав проекта включает в себя 11 подразделов:
а) титульная информация о проекте;
б) причины инициации проекта;
в) цели проекта;
г) описание проекта;
д) требования к проекту и продукту;
е) риски проекта;
ж) критерии успешности по отдельным целям проекта;
з) сводное расписание контрольных событий;
и) назначение руководителя проекта;
к) полномочия и ответственность менеджера проект;
л) утверждение и согласование проекта.
Титульная информация о проекте
| ||||||||||||||||
| Причины инициации проекта | ||||||||||||||||
| Отсутствие в организации эффективной технологии подбора специалистов МЧ - 2 | ||||||||||||||||
| Цели проекта | ||||||||||||||||
| 1. Диагностика существующей системы подбора специалистов 2. Анализ существующих технологий (российский и зарубежный опыт) 3. Создание эффективной технологии подбора специалистов | ||||||||||||||||
| Описание проекта | ||||||||||||||||
| Эффективная технология подбора специалистов, включающая в себя: Обновления в процедуре подбора (создание анкеты, проведение анализа отобранных кандидатов, путем опросник Кетелла). | ||||||||||||||||
| Требования к проекту и продукту |
| 1. Эффективность; 2. Целостность; 3. Последовательность; 4. Соответствие отобранных при помощи данного проекта кандидатов должности; |
| Риски проекта |
| 1. Несоответствие созданной технологии организации; 2. Неприятие или непонимание новой технологии ключевыми лицами (специалист по управлению персоналом). |
Критерии успешности по отдельным целям проекта
| Цели проекта | Критерии успешности | Лица, утверждающие критерии успешности |
| По содержанию | Достигнуты основные цели проекта | Куратор проекта Никитина А. Н. |
| По срокам | Проект выполнен в заданный срок (01.05.2013-01.06.2013 года) | Куратор проекта Никитина А. Н |
| По стоимости | Вложиться в устав проекта | Куратор проекта Никитина А. Н |
| По качеству | Подбор новых высококвалифицированных сотрудников | Куратор проекта Никитина А. Н |
Сводное расписание контрольных событий
| Описание контрольных событий | Дата |
| 1.Проанализированна литература по подбору персонала. | 10.04.2013 |
| 2.Проанализированны организационные документы | 15.04.2013 |
| 3.Проведено анкетирование сотрудников организации | 24.04.2013 |
| 4.Получены результаты экспертной оценки технологии подбора персонала специалистом по управлению персоналом | 30.04.2013 |
| 5.Обработаны результаты исследования | 10.05.2013 |
| 6.Создана анкета для подбора персонала | 15.05.2013 |
| 7.Разработана структура и алгоритм проведения 16 факторного опросника Кетелла | 25.06.2013 |
| 8.Созданы документы, обеспечивающие новую технологию персонала | 01.06.2013 |
Назначение руководителя проекта
| Должность | Фамилия, инициалы |
| Начальник МЧ – 2 | Красин Н. А. |
Полномочия и ответственность менеджера проекта
| Деятельность | Полномочия | Ответственность |
| Решения по персоналу | Подбор и расстановка высококвалифицированных специалистов | Ответственность за соответствие специалиста исполняемой в проекте роли |
| Управление бюджетом и его отклонениями | Право потребовать отчет о использовании средств бюджета; Внесение корректив в структуру бюджета | Ответственность за распределение средств бюджета и контроль за их использованием |
| Управление расписанием и его отклонениями | Внесение корректив в график работ | Контроль за исполнением работ в заданный срок; Ответственность за неисполнение необходимых работ |
| Технические решения | Выбор технического оснащения, необходимого для осуществления проекта | Ответственность за соответствие технической базы потребностям проекта; Ответственность за состояние и надлежащее функционирование техники |
| Эскалация вопросов | Доведение всех вопросов и проблем до вышестоящего руководства |
Утверждено/согласовано
| Должность | Фамилия, инициалы | Подпись | Дата |
| Начальник отдела по управлению персоналом МЧ - 2 | Митина В. Т. | 20.04.2013 | |
| Начальник МЧ – 2 | Красин Н. А. | 20.04.2013 |
2.2 Управление содержанием и сроками проекта совершенствования технологии подбора персонала
Управление содержанием и сроками проекта строится на следующих методах и технологиях, применяемых в нашем проекте: построение дерева целей, построение иерархической структуры работ, создание графика Ганта. На рисунке изображено дерево целей проекта. Главная цель проекта – разработка технологии подбора подразделяется на 3 цели следующего уровня: анализ существующих технологий подбора персонала, диагностика существующей на сегодняшний день технологии подбора в организации и создание эффективной технологии подбора, соответствующей особенностям предприятия.
Рисунок 1 – Дерево целей проекта
Следующий этап разработки проекта - создание иерархической структуры работ. Она представлена на рисунке 2.
Рисунок 3 – Иерархическая структура работ проекта
Мы определили результаты, которые должны быть достигнуты по завершении проекта, и согласовали их со всеми заинтересованными лицами. Чтобы спланировать проект, необходимо определить, какие конкретные работы должны быть выполнены для достижения этих результатов, то есть для успешного завершения проекта. Для этого нами и была построена иерархическая структура проекта, приведенная выше на рисунке 3.
Основанием для осуществления декомпозиции был жизненный цикл проекта. Соответственно основная задача была разбита на подзадачи первого уровня: диагностику, анализ и разработку. Для данного проекта необходимо было провести диагностику двух видов: диагностика документов организации и анкетирование сотрудников. Анализ включал в себя: анализ полученных данных анкетирования сотрудников, анализ существующей технологии подбара персонала и анализ теоретической литературы по данной проблеме (как отечественной, так и зарубежной).
Разработка проекта заключалась в решении трех задач: разработка анкеты для подбора персонала, внедрения шестнадцати факторного опросника Кетелла в структуру собеседования и создание документационного обеспечения новой технологии подбора специалистов.
После определения задач проекта и разделения их на работы был составлен график Ганта, регулирующий сроки выполнения работ.
Диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы — моменты начала и завершения работы, её протяженность — длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. График Ганта представлен в таблице 1.
Таблица 1 – График Ганта для проекта
| Задача | Месяц | |||||||||
| Апрель | Май | |||||||||
| Неделя | ||||||||||
| 1.Изучение теоретической литературы по подбору персонала | ||||||||||
| 2.Анализ документов организации МЧ - 2 | ||||||||||
| 3.Проведение анкетирования сотрудников организации | ||||||||||
| 4.Проведение экспертной оценки технологии подбора специалистом по управлению персоналом | ||||||||||
| 5.Обработка результатов исследования | ||||||||||
5. Создание
6. анкеты для подбора персонала
| ||||||||||
| 7. Разработка структуры и алгоритма проведения шестнадцати факторного опросника Кетелла | ||||||||||
| 8.Создание документов, обеспечивающих новую технологию подбора персонала |