С точки зрения консультанта, в центр соображений можно поставить следующие практические проблемы качества консалтинговых случаев;
общее плохое положение или же качество ищущей помощи корпорации;
при имеющемся положительном исходном качестве, недостаточность желания реализовать определённые предложения консультанта;
как раз при Start-ups - быстрорастущих корпорациях ярко выраженные проблемы ликвидности.
Первая проблема качества консультируемого объекта, т.е. корпорации, представляет для консультанта, в сравнении с оказанием услуг для уже давно существующих корпораций с высокой ликвидностью, высокий риск. При этом консультанту необходимо предварительно также выяснить, будет ли иметь выбор консалтингового контракта вообще какое-то влияние на устранение данного риска. Консультанты часто аргументируют, что вышеназванные проблемы представляют собой непреодолимые препятствия для заключения консалтинговых договоров с зависящим от успеха вознаграждением. При решении проблемы №1 главной задачей консультанта становится выявление возможностей представить себе точный «портрет» качества будущей фирмы. В сомнительном случае – когда такой «портрет» сделать трудно, консультанты, как правило, при заключении консалтингового договора предлагают твёрдую цену или базирующийся на часовой ставке гонорар.
Проблема №2 связывает «принципиальное качество» Start-up – корпорации с трудностями, которые получают консультанты от сотрудников корпорации по реализации выработанных предложений. На этом основании консультанты предпочитают разрабатывать только концепции, которые из-за возможной неудовлетворительной реализации со стороны учредителей корпораций соответственно оплачивались бы через твёрдую цену или базирующийся на часовой ставке гонорар. Недостаточная «воля к реализации» может объяснять также то, что очень много консультантов концентрируют главную тяжесть консалтинга на концептуальное ориентирование и демонстрируют меньше желания участвовать в реализации собственных предложений.
|
|
Одно из дискутируемых, возможных решений названных проблем можно увидеть в новом определении консалтинговых услуг. Консалтинговая услуга, подчиняемая очень сильному стремлению консультируемой корпорации к реализации предложений, в этом случае может развиваться как «ко-предпринимательство». Таким образом, консалтинговая услуга под новым названием «ко-предпринимательство» могла бы быть в отношении видов консалтинга по учреждению корпораций ясно определена и привязана к результатам предприятия, например, получаемых по истечению двухлетнего периода. Соответственно этому, было бы желательно согласовать ясно измеряемые параметры, действительно отражающих участие консультанта в успехе. В этом случае, управление рисками можно достичь через соотношение твердых и зависящих от успеха составляющих гонорара. При этом могут быть использованы все варианты для точного регулирования таких составляющих.
В третьем, с точки зрения консультанта, скрытом случае проблемы ликвидности речь идёт о принципиально хорошем учреждении корпорации с сильной волей к обучению и реализации предложений. Такая корпорация, так сказать, вынужденно прибегает к "Consulting for equity" (консалтинг за акции), так как это - из-за отсутствия других возможностей финансирования, - её единственная возможность оплатить консалтинговые услуги.
|
|
С позиций некоторых консультантов услуга под названием «ко-предпринимательство» (дискутируемая уже при постановке проблемы (2)) рассматривается не как консалтинговая. В значительно большей степени она понимается как инвестирование. При этом речь идёт - если у корпорации имеются позитивные перспективы без учёта проблемы ликвидности, - о идеальной ситуации для активных консультантов. Здесь пригодна модель вознаграждения консультанта, комбинирующая благоприятные твёрдые гонорары с опционами на акции корпорации. Управление рисками должно, как и при проблеме (2), осуществляться через соотношение твёрдых и вариационных составляющих гонорара.
В тоже время подтверждается нежелание очень хороших Start- ups заключать консалтинговые договора с зависящим от успеха вознаграждением. Так, например, очень успешные молодые предприятия в области био-технологий ссылаются на то – в особенности, если они финансируются через венчурный капитал,- что собственный капитал для них очень дорог, чтобы дополнительно делить его с консультантами. В таких случаях известные консультанты предлагают обычное вознаграждение, разумеется в виде точно специфицируемых срочных Crash- программ (срочные консалтинговые программы). Консультанты DMS-Finance Netzwerk [2] предлагают, в зависимости от качества консалтингового случая, соответственно 1-, 3-, 6-, 12- месячные консалтинговые Crash- программы.
Для «разминирования» всех трёх проблем перед заключением договора, особенно ярко выраженных при Start-ups, консультанты могут применять, так называемый, «входной анализ». Этот анализ, длящийся иногда до нескольких недель, разряжает проблему транспарентности и допускает – для остающейся неясной информации – более тонкое юстирование вознаграждения консультанта в качестве решения.