Формы мотивации персонала

Наиболее аффективной считается такая система мотивации, при ко-торой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мо­тивации. Какие это формы {рис. 1)?

Ри:с. 1. Формы мотивации персонала

Бее факторы мотивации можно раЗделупъна материальные (эко­номические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Как известно, «не хлебом единым жив человек»! Другими словами, недо­статочно мотивировать сотрудников только при помоиш заработной платы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудником, ориентир об аи и ал на удовлетворение wx пси-

[ 18] Эффективная мотивация персонала

хологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностеи.

Реализация принципа «кнута и пряника» отражается и разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работни­ков ^а иысокие результаты, и отрицательной мотиоации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.

Вопрос о том, какой подход будет преобладающим — позитивный или негативный, - решается в зависимости от условий работы в кон­кретной компании и в отношении конкретного сотрудника. Следо­вательно, мотивация должна быть адекватной и соответствовать ре­зультатам раб от ь г персонала компании. Система мотивации не будет эффективной, если в ней предусмотрены лишь иаказанил за ошибки, низкие результаты работы и дисциплинарные нарушения. Однако она не окажется аффективной и в том случае, если будет состоять только иа положительных стимулов.

Кроме тога, можно выделить внутренние фактор ы мотивации, учи­тывающие самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы, снязаЕ^ные с оценкой степени успешности работы сотруд­ников руководством компании.

Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотруд­ником своих результатов, В итоге внешняя оценка руководства и вну­тренняя самооценка сотрудника будут совпадать, «Если руководство меня хвалит, значит, л работаю хорошо. Если ругает, значит, и работаю плохо», — так будет рассуждать сотрудник, для которого оценка руко­водителя является авторитетной и значимой.

Но если рукородители не замечает достижений своего сотрудника или излишне увлекается отрицательной мотивацией, могут возникнуть ситуации, в которых самооценка сотрудником своих достижений не будет совпадать с оценкой руководства- «Я старался, сделал все* что мог, но мои успехи даже не отметили на общем собрании по ито­гам года!» — так может говорит^ недовольный сотрудник. «В решении этой задачи я был ограничен во всем: нехватка денег, контактов и вре­мени! Тем не менее я отлично провел презентацию и получил этот заказ! А начальник вместо похвалы отругал меня!» - так скажет сотрудник, неудовлетворенность которого может возрастать в результате несоответ­ствия его самооценки и оценки руководителем результатов его работы,

С целью выяснения совпадений и несовпадений оценки руковод­ства и самооценки сотрудников необходимо иметь постоянную обрат-

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 19 ]

ную спязь со ггороны персонала, О методах обратной связи мы булем говорить ниже.

Обычно 1з компаниях разработана общекорпоратинная система мо­тивации. Однако б последнее время все чаще говорят о необходимо­сти индивидуального стимулирования клгачепых сит руднике и, а также группового (сегментированного) стимулиродания отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников — разные потребно­сти и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудни-кои компании становится все более популярной.

И., наконец_t присутствует форма салюмотииацик руководства исо-трудникоп, основанная ни выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь, клиенту решить его проблемы и др.

С а мо мотивация руководителя и его отношение к работе трансли­руется на его управленческий стиль и деятельность всей компании, С а мо мотивация руководителя передается сначала линейному менедж­менту, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя в свои подразделен ил, руководители сред­него звена управления через свое настроение и отношение к работе вдохновляют исполнительский персонал.

Б некоторых ситуациях руководитель компании переносит (прое­цирует) со бет вен Eiy ю мотивацию на заинтересованность сотрудников, считая, что потребности, которые стимулируют к работе его самого, присутствуют или должны присутствовать у сотрудников.

На самом деле это далеко не так. Навстречу сам о мотивации руко­водства компании движется поток салю мотивации сотрудников, явля­ющийся отражением собственных потребностей работников.

Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, и ор­ганизация мероприятий по их. мотивации - необходимое внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотишации, по­жалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать сис­тему мотивации, отвечающую этим потребностям, м«кду руковод­ством и персоналом возникнет настоящее партнерство, о котором мечтает в душе каждый грамотный современный российский руко­водитель.

[ 20 ] Эффективная мотивация персонала