Постановка целей и достижение результата как мотивирующий фактор

Автор данной концепции Е_г Locke (21),

Многие сотрудники говорят, что им нравится работать в компании, если a Htfii присутствуют порядок и дисциплина, и многие хоин уйти на организации, если в ней царят хаос и непредсказуемость.

Кроме всего прочего, порядок ь компании склады вас гея ил способ­ности руководства к четкой постановке задач и обеспечен if я сотрудни­ков ресурсами для их выполнения.

Целенаправленное поведение, которое проявляется и п иста коп­ке задач и стремлении к их решению, вообще характерно для любого нормального человека. Замечено, что чем пыше цели, которые стаиит перед собой работник, тем больше усилий ом приклады наi*r к их до­стижению и, вследствие этого_h работает более эффективно.

Известно, что цель должна иметь следующие характеристики.

Она должна выражаться и конкретной формулировке, Например, это может быть четко описанное количество действии в определенный период времени.

Уровень сложности поставленной задачи должен находиться б диа­пазоне от среднего до высокого. Если задачи окажется слишком легкой для сотрудника, ее мотивирующее значение йудет i (е вели ко. Слишком сложная задача также не будет мотивировать сотрудника на ее выпол­нение. Степень сложности оценивает не только руководитель, но \л сам сотрудник. Руководитель может считать, что данный сотрудник спо­собен выполнить конкрегную задачу, но если он сам оценивает ее как слишком сложную для себя, мотивация будет низкой.

Чтобы мотивирующее значение задачи присутстповало для работ­ника! Он должен понять vi принять цель и стремиться к ее достижению. Принятие цели заьисит от авторитета руковедителя _h сформулировавшего задачу, влиянр1я группового мнения с команде, егремления к конкурен­ции, а также веры в сбои силы и иозможности достижения цели и др.

Постановка задачи (цели) должна бът> обеспечен а обратной связью. Другими словами, сотрудник должен иметь информацию о критериях оценки руководителем степени успешности решения поставленной им

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 37 ]

задачи. Если эти критерии непонятны или сформулированы нечетко и, принимая работу, руководитель просто хмуро кизнул, мотивиру-ю:цее значение цели окажется снижено и сотрудник будет продолжать работать, что называется, спустя рукава_ь

Дл>1 квллифицированных специалистов цель выступает эффектив­ным моти пито ром, если имеются условия для того, чтобы они само­стоятельно формулировали задания. Многие успешные сотрудники творят о том, что самостоятельность, доверие к их компетентности и OTcyiCThMc излишнего контроля со стороны руководства — важные ус-лоьия их эффективной работы. Если же руководитель постоянно «дерга­ет» их по пустяки, то мотивация к получению высоких результатов снижается и «опускаются руки».

Применение концепции Е. Locke в практике мотивации персо­нала сья^но с хорошей организацией работы и эффективным тайм-меиеджмеитим и компании.

Кроме того, моги нация персонала при помощи ч^тко поставленных :а\л₍\ч и хорошей организации трудового процесса будет работать еще vi тогда, когда в компанию принимаются компетентные и ответствен-мы*^я сотрудник и _п принимающие трудовую дисциплину и любящие по-рядок я работе.

Трудности: применения концепции Е. Locke в практике моти­вации персонала возникают в тех компаниях, которые не могут поз-иолить себе нанимать высококлассных специалистов, не имея финан­совых средств для их достойной оплаты и стабилизации. В качестве таких специалистов могут выступать не только исполнители, эффек> тивно работающие в условиях самостоятельности _t но и руководители, умеющие четко формулиропатьпроизиодственные задачи и знакомые tⁱ технологией таим-менеджмента. Есл"и в компании наблюдаетсл де-фицит тех и других, необходимо продумывать другие способы моти­вации ценного для компании персонала.

Мотивация сотрудников при помощи четкой постановки задач и хорошей организации работы может быть также затруднена в тех сферах бизнеса, где доля непредсказуемых результатов очень, велика, например в сфере туристического бизнеса или образовательного кон­салтинга.

ЗАДАЧА № 13 -

Руководитель отдела спешит на встречу к клиенту и нервно отдает поруче­ние своему сотруднику: к Я очень спешу! Видите» у входа стоит маши на? Уже через 40 минут я должен быть на переговорах! А вы знаете, какие везде

[ 38 ] Эффективная мотивация персонала

пробки?! Быстро запоминайте, что нужно сделать! Пойдете на четвертый этаж, в коми ату 411, там сидит сим патичмаядеауижа Юля. Возьмете у нее текст моего отчета, в нем семнадцать страниц, проверьте все цуфры, опе­чатки и неточности, если они там есть. Все исправьте! Подготовьте мне отчет, я выступаю на расширенном Совете! Очень ответственное выступле­ние! Будут акционеры! Все! Времени больше нет! Выполняйте! Это срочное задание!»

Какие ошибки сделал руководитель, формулируя задание своему подчи­ненному? Что бы вы могли ему посоветовать, учитывая положения кон­цепции Е-Locke?

Итак, сделаем выводы.

L Персонал мотивирует наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением (модель позн ограждения или позитивного подкрепления).

2. С целью эффектионой мотивации ценных сотрудников необхо­
димо учитывать, какие потребности для них являются доминирующи­
ми, а какие — фоновыми. Кроме того, важно знать, что для некоторых
сотрудников потребность в профессиональном сйиобыраженми может
быть главенствующей.

3. Kpobte потребностей, которые описал Л. Maslow, для многих лю­
дей важны также потребность тю власти, успехе и причастности к делу.

4. Не исе. условия работы можно отнести к мотивирующим. Если
налажены лишь такие факторы, как политика компании, условия и ре­
жим работы, заработная плата, отлогиения между коллегами, система
контроля и оценки, то они скорее не мотивируют, а снижают неудов­
летворенность персонала. Мотивируют возможности достижения ус­
пеха и построения карьеры, признание и одобрение высоких: резуль­
татов со стороны руководства, наличие персональной ответа вен н ости,
возможность творчества.

5. Для сотрудников имеют значение услония, при которых реализу­
ются их ожт^дания в том, что, если они затратят определенные усилия
и аремя на выполнение задачи и получат хороший результат, их ждет
вознаграждение.

6. Мотивирующим выступает принцип справедливости, в соответ­
ствии с который! за одинаковы й объем работы и затраченные усилия па ее
выполнение работники должны получать одинаковое вознаграждение.

7. Мотивирует завершенность, получение результата. Сотрудники,
выполняющие работу, связанную с незавершенными задачами, долж­
ны быть мотиюироианы дополнительно.

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 39 ]

8, Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором,
необходимо учитывать такие условия, как ее связь с результатами тру­
да,:шач им ость для сотрудника, применение принципа справедливости
и соответствие ее образованию, квалификации, должности, общему
стажу работника и опыту его работы и данной компании.

9. Нередко факторами мотивации и копании выступают четкая
формулировка задач и оценка эффективности их выполнения, хоро­
шая организация труда.

Глава 2

Корпоративныемотиваторы

Деньги еще не нее. В работе находишь больше гчаегья,

чем и чем бы та ни было.

Чарли Чаплин, -киноактер