Динамика развития компании и мотивация персонала

Известно, что й споем развитии компания проходит этапы такти­ческою и стратеги чес кого бизнеса («ту сопки» и регламентации, ме­ханизации).

Тактический этан нередка характеризуется позитивном атмо­сферой, демократизмом и неформальностью б отношениях основате­лем исотруд![икои компании, взаимозаменяемостью, взаимопомощью и взаимоподдержкой.

Б компании небольшой штат сотрудников (до 35-40 человек), нее друг друга га на ют, на работу идут как на праздник. Все объединены мотивацией разьитяя и утверждения компании на рынке (мотивация «Давай-данай!»). Отсутствует бюрократизм, принятие решений от­личается высокой оперативностью.

Например, и небольшой торгующей компании с линейной смете мои управления собственник и директор часто сам выгружает товар в мага­зине, <* его жена стоит за прилавком и занимается бухгалтерией.

Оснопателями компании часто становятся друзья или родствен ник и* Дружеский или семейный бизнес обеспечивает высокую мотивацию и сплоченность. Люди хорошо знают друг друга и испытывают вза­имное доверие.

Общие интересы тпже сплачивают людей для и-едения совместного бизнеса. В качестве общих интересов выступают совместные занятия crjoprOM, общие увлечения или общие факты биографии (совместная работа на предприятии или приезд а столицу из провинциального го­рода одного из лидеров, который, основан собственнуго компанию, постепенно «перетаскивает» в Москву сн о их друзей).

Водной московской компании мне встретился руководитель, приехавший

из небольшого провинциального городка, средний сын в многодетной се­мье. Стоитл и говорить, что в его организации, которую он основал в Моск­ве, работают его родители, а также старший и младшие братья!

[ 44 ] Эффективная мотивация персонала

В другой московской компании, основатель которой тоже приехал из про­винции, работают его сыновья, жена и младший брат.

В третьей компании, которой руководит младшая дочь, работают ее отец и близкие родственники.

В регионах также встречаются крупные организации, выросшие из семейного и дружеского бизнеса.

На тактическом: этапе п компании часто лидирует рукиюдител(>-ос­нователь, обладающий мощной харизматичностыо. Он умеет наряжать corpyAi [икон волей к рывку и победе Б сфере консалтинге такого руко­води тел л называют «Данко», освещающие путь при помощи своего горящего сердца. Он — «мотор» компании, у него «горят глаза», ом чуистиует свою Миссию и всецело предан своему Делу, С ним — ко­манда едикомыщленникои, верящих в своего лидера и успех предпри­ятия.

Мотивация руководителя, имеющего стиль «Данко>>, — это по­беда, успех, развитие. Он идентифицирует себя с компанией, много работает, является ее стержнем, персонифицированным «носителем» корпоративных ценностей» Нередко это - новатор, креативщик, ак-типный, др айвовый, амбициозный и чрезвычайно иынослиный руко­водитель.

Б одной компании мне сказали про своего руководителя так¹ «Он въезжает в свой кабинет о понедельник рано утром и выезжает и пят­ницу поздно в-ечером. Работает почти круглосуточно, усталости не знает! Он бежит на километр впереди нас, а мы бежим за ним»-

Компания растет, развивается и закономерно переходит на второй этап стратегического бизнеса.

Б организации многое меняется: она становится на профессиональ­ные «рельсы». Бее пежимают, что нет смысла «изобретать велоси­пед», а лучше получить знания по бизнесу (стратегическому менедж-менту, кризис-менеджменту, управлению персоналом, маркетингу, рекламному бизнесу и Ар).

Направленность на профессионализм в работе проявляется повсю­ду. Основатель идет учиться, чтобы получить менеджерское образова­ние, или нанимает по контракту профессиональных менеджеров -

Профессионализм не всегда согласуется с одержимостью харизма-тика; менеджера-профессионала называют «Паровоз», Его работа связана с регламентацией, аналитикой, подгогоп ленным и и взвешен­ными решениями.

Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 45 }

«Дан ко» и «Парсизозом» действительно много различий. Если х^ризгидтик оскипывалци на интуиции, то профессионал о пира-(- тс я м и с rom а на н кя иип ыт Е ели п е р и ы й л а ж и гаст, то тето ро й у бе ж да ет. ^ Данко» горит на работе, говоря «Компании — это я'», а «Паровоз» работает, разделяя работу и частную жизнь, Если «Паровоз» — ме­неджер по найму, при лучших условиях он может перейти о другую компанию ы так же «нормально работать» там

Итак, перед российским руководителем дьа пути, Первый харизма-тик «Данко» получает диплом второго высшего оЙразопания (МБА, ММВА) и станпвигся профессиональным руководителем. Он не ут­рачивает споей:-)нергми и pyKoaoAvu компанией как профессионал-иона гор.

Втпрой пугь: кари:1мти к-основатель приглашает на работу про­фессионального менеджера, а самегиновитоя акционером, советником или рукоиодителек одного из направлений деятем^ности собственной компании.

Б любом случае оснащенный новыми знаниями осноиателъ или при-глй шейный менеджер нанимает новую команду, которая встает у руля. Приходят новые сотрудники, принятые на работу не по родственным или дружеским каналам, а в соотпегствии с профессиональной прина­длежностью Численность компании растет, наступает момент, когда в коридорах офиса старые сотрудники встречают незнакомых дюдей., недавно принятых на работу.

Адреналин от совмести ой деятельности и стремления к успеху «раз­мывается», наступает время кропотливой профессиональной работы команды специалистов во главе с профессионалом^ а не вдохновенно­го труда хдриэматика и его единомышленников.

Б компании появляется менеджер по персоналу, подготавливаются должностные инструкции, создается корпоративный кодекс, формули­руются принципы кадровой политики: приема, адаптации, обучения, мотивации, аттестации и построения карьеры сотрудников. Возника­ют корпоративные традиции.

Если на первом этапе сплоченность и позитивная атмосфера возни­кали как обязательное условие успеха, то сейчас консолил^рованную команду необходимо постоянно строить, поддерживая в ней корпо-ратийный дух и участвуя в миротворческих переговорах с конкуриру­ющими группировками.

Мотивация руководителя-«Паровоза» в этот период, проявллет-ся в стремлении к поступательному развитию бизнеса, стабилизации

[ 46 ] Эффективная мотивация персонала

достижении, удержанию ключевых сотрудников созданию дол roc роч

ньтх отношении с партнерами и клиентами

На консультациям и тренингам часто задают вопрос: «Мотет ли "Данко" стать "Паровозом'? Или переход с первого на второй этап развития ком­пании обязательно связан со сменой ведущего лидера?» Выиие, когда мы обсуждали необходимость профессионального обучения для учредителя, я частично ответила на этот вопрос. Можно добавить также, что все за висит от индивидуальных способностей и возможностей основателя к из­менениям и развитию. Фаю остается фантом: если раньше лидер тянул за собой компанию, го теперь наступает время, когда компания заставляет своего * родителя" меняться,