Практическая работа 2 «Анализ стилей поведения»
Выполнил студент группы 8РТ1 (3834)
Белоносова Александра
Зачетная книжка №183-080
Задание 1. Проведите сравнительный анализ теорий управления. Выделите базовые идеи, на которых основываются эти теории.
Таблица 1 – Сравнение школ управления
| Школа управления | Период формирования | Кратко о главном |
| Классическая | Начало XIX века | «Незыблемый авторитет руководителя». Взгляд на организации с точки зрения широкой перспективы., выявление их общих характеристик, закономерностей, выделение основных принципов управления как универсального процесса. Усиленное внимание к процессам управления. Осознание взаимосвязи между внешней средой и организацией: компания должна иметь план, основанный на ресурсах и тенденциях фирмы, и должна обеспечивать выполнение этого плана. «Организация может существовать только для выполнения определенной задачи, сформулированной в прогнозе и в плане». Анри Файоль впервые предложил рассматривать управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил следующие взаимосвязанные функции процесса управления: · планирование (определение цели организации, путей и средств достижения их); · организация (создание определенной структуры организации); · распорядительство; · мотивация (выработка способов, стимулирования труда); · координация (достижение согласованности в работе всех звеньев организации); · контроль (коррекция и реализация плана). Так же Файоль выделял 14 основных принципов управления: · разделение труда; · власть; · дисциплина; · единство распорядительства; · единство руководства; · подчинение частных интересов общему; · вознаграждение; · централизация; · иерархия; · порядок; · справедливость; · постоянство состава персонала; · инициатива; · единение персонала. |
| Поведенческая | Конец 30х – начало 60х гг | «Главная цель – раскрытие творческого потенциала работника». Школа человеческих отношений: большое внимание на отношения между людьми на производстве, на их мотивацию к деятельности. Постепенно это трансформируется в школу поведенческих наук: ее главным постулатом являются не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук. Изучение социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, оргструктуры, коммуникаций в организациях, лидерства и прочего привело к появлению функции «управление персоналом». Теория X: человек не любит работать, поэтому важно уделять внимание системе поощрений. Однако, «пряник» не будет работать без «кнута» (контроля и принуждения к работе). И в целом: человек боится ответственности, поэтому нуждается в таком подходе, в управлении им. Теория Y: человек воспринимает работу как данное, необязательно противное. Разделяя организационные цели – проявляет самоконтроль и самоуправление. Подобная приверженность «исполняет функцию вознаграждения, ассоциируясь с достижениями». Работник может не хотеть нести ответственность, но не из-за страхов, а исходя из опыта и понимания собственной некомпетентности (например). По той же причине он ответственности может искать там, где ее на него не накладывали – поэтому строгое разграничение планирования и выполнения работ здесь не нужно. Это ведет к неразумному использованию способностей рабочих. Пирамида потребностей Маслоу: пока не удовлетворишь самые необходимые, нет смысла замахиваться на удовлетворение более высоких потребностей. Для организации это означает, что сотрудников разных иерархических нахождений необходимо по-разному мотивировать к работе. |
| Школа управленческой науки | Конец 50х – конец 60х гг | «Модель упрощает понимание ситуации, сокращая число переменных, требуемых внимания, и помогает быстрее найти решение проблемы». Развитие точных наук привело к их более детальному использованию в рамках в том числе и науки управления. Власть необходимо делегировать, чувства собственного достоинства работников нужно учитывать. И то, и это надо учесть – значит, пора развивать науку управления, исходя из этой мысли. Более общно – с построением моделей. После создания модели переменными задаются количественные значения, что позволяет объективно описать каждую переменную и отношения между ними. Происходит замена словесных рассуждений моделями, символами и количесвтенными значениями. Один из крупных толчков в применении количесвтенных методов – развитие компьютеров. Они позволяют конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности, что делает модели более точными. |
| Ситуационный подход к управлению | 1960е гг | Теория ситуационности в управлении утверждает, что не может быть единственного универсального набора принципов менеджмента, одинаково эффективных всегда и везде, потому что в разных условиях лучшие результаты приносит использование разных стратегий. В начале 1920-х гг. Мэри Паркер Фоллет утверждала, что лучшие руководители становятся лучшими не потому, что они наделены какими-то особыми лидерскими качествами, а потому, что они соответствуют требованиям момента. Честер Барнард: утверждал, что принятие подчиненными руководства зависит от способности подчиняться, понимания распоряжений и веры в руководство. Джоан Вудворд: используемые технологии формируют организационную структуру. Производство штучного товара – принятие решений децентрализовано – специализация низкая. Серийное производство – жесткая административная структура – высокая степень специализации. Непрерывный технологический процесс подразумевал децентрализованное принятие решений и низкую степень специализации. Том Берне и Джордж Сталкер: взаимосвязь окружающей среды и организационной структуры. Стабильная окружающая среда – механическая структура (жесткая иерархия и субординация, четкое разделение труда, централизация принятия решений). Изменчивая окружающая среда – органическая организационная структура (гибкая, децентрализованная, предпочтение отдается командной работе, не ограниченной писаными правилами). Естественно, «чистой» модели не существует. Пол Лоуренс и Джей Лорш: изучали дифференциацию и интеграцию. На большом предприятии каждое из многих подразделений имеет свою собственную окружающую среду, к взаимодействию с которой оно и приспосабливается, что в целом приводит к большей дифференциации между подразделениями. Это, в свою очередь, вынуждает их предпринимать усилия к интеграции - важному условию достижения общих организационных целей. В общем – «Все зависит от ситуации». |
Задание 2.
Составьте список основных преимуществ школы человеческих отношений и школы поведенческих наук. Проанализируйте их и сравните со школами, отражающими рационалистический подход к управлению.
Таблица 2 – Сравнение школ
| Школа человеческих отношений | Школа поведенческих наук | |
| Обе школы обращают внимание на работника, как на человека с реальными потребностями, что позволяет в некотором смысле увеличить эффективность труда, повысить мотивацию к работе. | ||
| Главная цель – мотивировать человека. | Главная цель – повысить эффективность работника за счет раскрытия его творческого потенциала. | |
| Человек мотивируется не только заработной платой, но и социальными потребностями, ощущает свою индивидуальность за счет общения с другими людьми. Поэтому, если руководитель проявляет заботу о подчиненном, то подчиненный становится более удовлетворен, что ведет к росту производительности труда. | Исследования поведения человека в процессе труда встали на научную основу, этому послужило развитие социологии и психологии. Образовалось немалое количество теорий и методов формирования коллектива в рамках именно данного предприятия. | |
| Промышленная революция привнесла в организационный процесс технологии и технику, уровень интереса к монотонной работе естественно уменьшается. Степень удовлетворения работой зависит теперь от общения между работниками, и это надо учитывать. | От управления мотивацией состоялся переход к более обширному понятию – управлению персоналом, используя знания о коммуникации, мотивации, лидерстве в коллективе. | |
| Человеку более отзывчив к равному себе, чем к вышестоящему руководителю, который принуждает, контролирует, штрафует и не демонстрирует гибкость. И это тоже надо учитывать. | ||
| Пришло понимание, что неформальное общение между работниками и между работниками и начальниками является весомой движущей силой в развитии организации, и этим неформальным общением необходимо управлять. Грамотное управление в данном направлении ведет к росту производительности труда. | ||
Для рационалистического подхода характерно невнимание к психологической мотивации работников. Первым наиболее действенным мотивом труда считался страх потерять работу. Вторым и наиболее ценным для тейлоризма мотивом были деньги. С их помощью человеком можно было четко и адекватно управлять. Низкие доходы рабочих в то время делали дополнительные особенно ценными в их глазах. При этом, согласно пирамиде потребностей Маслоу, многочисленным исследованиям середины XIX века в области социологии и психологии была выведена теория, что мотивация исключительно с помощью денег не приносит долгосрочного результата, работник чувствует нарастающую неудовлетворенность окружающей его рабочей средой и эффективность труда такого работника падает. А посему стоит сделать вывод, что необходимо на предприятии относиться к работнику с учетом психологических потребностей в том числе.
Задание 3.
Проанализируйте и обоснуйте различия между бихевиоральными и небихевиоральными теориями организационно поведения.
Небихевиоральные: административная, классическая школа.
· большое внимание административным проблемам;
· обязательность адекватного вознаграждения;
· попытка обобщить способы управления предприятиями, найти универсальные;
· любая организация должна выполнять шесть основных функций (технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные);
· рабочие установки работников связаны непосредственно с вышеперечисленными функциями;
· каждая установка основывается на совокупности знаний и умений индивида (физические, умственные, нравственные качества, общее развитие, специальные знания и опыт);
· первое условие, которому должен удовлетворять глава большого предприятия, – быть хорошим администратором, т. е. быть способным предвидеть, организовать, согласовать и контролировать. Второе условие состоит в том, чтобы глава предприятия был компетентен в специальной технической функции, характерной для данного предприятия.
· 14 принципов управления: разделение труда, власть (распространение мужества ответственности), дисциплина (подчинение, манеры, усердие, уважение к начальству), единство распорядительства (приказы отдает только один начальник), единство руководства (один начальник, одна программа), подчинение частных интересов общим, вознаграждение персонала (оплата сделанной работы), централизация, иерархия, справедливость (укоренение ее во всех ступенях иерархии), постоянство состава персонала, инициатива, корпоративный дух.
Бихевиоральные: школа человеческих отношений, поведенческая школа.
· налаживание межличностных отношений с целью наиболее полного и результативного использования каждого работника в соответствии с его потенциалом;
· четко разработанные трудовые операции и высокая заработная плата не всегда приводят к повышению производительности труда;
· внутренние силы взаимодействия в коллективе или группе работников между собой могут превзойти усилия руководителей;
· поведение человека на работе и результаты его труда во многом зависят от социальных условий и отношений между рабочими и менеджером;
· рабочий по своей природе неленив и если ему созданы необходимые условия, то он будет проявлять инициативу и трудолюбие.
· менеджер должен заботиться о формировании коллектива, сплачивать его вокруг себя, создавать атмосферу дружелюбия, взаимной помощи и поддержки каждого работника.
· пирамида потребностей Маслоу: удовлетворение предыдущих позволяет желать следующих (по очередности: физиологические, в безопасности, в принадлежности и любви, в уважении и признании, в самоактуализации).
· любому управленческому решению предположения относительно человеческой природы и человеческого поведения, являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера.
Обе теории содержат верные выводы о способах повышения эффективности деятельности организации, однако обе являются неполными друг без друга.
Задание 4. Рассмотрите сущность и выделите базовые положения ситуационно-ориентированного подхода.
Различные виды организаций могут быть успешными при определенном соотношении работ, технологий, размера организации, ее внешней среды и других факторов. Можно сформировать ограниченный набор типовых ситуаций, которые следует положить в основу при конструировании организаций. Это и есть ситуационно-ориентированный подход: анализ проблем организации с точки зрения возникающих конкретных ситуаций (возникающих условий). Он основывается на основывается на ситуационных различиях (переменных) между организациями и внутри самих организаций.
Преимущество: анализ сложившихся в организации условий, выводы которого ложатся в основу принимаемых решений. То есть, никаких универсальных решений – всё зависит от ситуации.
К сожалению, невозможно определить все переменные, влияющие на организацию. На практике менеджеры могут рассматривать только те факторы, которые наиболее значимы для организации. Их обычно подразделяют на внутренние и внешние.
Базовые положения ситуационно-ориентированного подхода опираются на следующие знания руководителя:
1) Он должен освоить средства профессионального управления, которые доказали свою эффективность в разных ситуациях;
2) Должен уметь правильно интерпретировать ситуацию и определять значимые переменные ситуации, влияющие на эффективность организации;
3) Научиться предвидеть вероятные положительные и отрицательные последствия принимаемых решений (для конкретной ситуации);
4) Ему надо уметь увязывать конкретные приемы с конкретными ситуациями, обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в сложившихся обстоятельствах.
Задание 5. Используя типологию стилей организационного поведения из таблицы 3, проиллюстрируйте представленные в ней стили примерами действий (поведения) (из вашей практики) и проанализируйте особенности каждого из стилей.
Таблица 3 - Типология стилей организационного поведения
| № пп | Наименование стиля | Краткая характеристика |
| Автократический | Суть: Основывается на нормативно закрепленном единоначалии, жестком подчинении и принуждении. Примеры действий: Мой дед был военным летчиком, инженером, и, подписав соглашение на командировки, он понимал, что его могут вызвать в любой момент «в поля» с целью устранения, например, неисправностей техники. Так и было. Особенности: Среди плюсов значатся высокая скорость реакции, решительность, энергичность; среди минусов – самодурство в случае отсутствия должного образования и воспитания. | |
| Авторитарный | Суть: Опирается на добровольное признание и следование исключительности авторитета, статуса, имиджа. Примеры действий: Комендант здания, в котором был мой отдел, имела свои взгляды на то, как должны быть сложен в кладовке хозяйственные припасы. Поэтому после того, как их туда складывали грузчики, она шла в кладовку и перекладывала все так, как нравилось ей самой. Особенности: Подчиненные могут чувствовать себя ненужными, непризнанными, униженными, а руководитель – излишне утомленным, потому что взваливает на себя лишнюю ответственность, боится делегировать полномочия. | |
| Причем автократический стиль основывается на подчинении всей власти одному лидеру, а авторитарный - на исключительно высоком авторитете его личности. Это далеко не одно и то же, как считают некоторые исследователи, поскольку автократ подчиняет себе все, в том числе и юридические законы, а авторитарный лидер не нуждается в этом, опираясь на высокий уровень доверия и поддержки подчиненных. | ||
| Административный | Суть: Основывается на регламентации, соблюдении и контроле централизованно установленных процедур. Примеры действий: Начальник участка у нас на работе – женщина исключительного уровня перфекционизма. Она досконально выполняет свои обязанности и заставляет досконально выполнять своих подчиненных – свои. Иногда ей приходится быть жесткой, иногда – подойти и «почесать за ухом». В любом случае, все коменданты ее участка выполняют свои задачи на 5+, несмотря ни на что. Особенности: Ограниченное воздействие жестких, властных, харизматических качеств личности менеджера в этом стиле компенсируется отлаженной работой административной команды. | |
| Анархический | Суть: Стремится к абсолютной децентрализации и полному раскрепощению действий вне рамок законов и норм. Примеры действий: У меня на работе была комендант здания, которой доверяли прошлые начальники и автоматически стали доверять нынешние. За счет этого ее никто не контролировал, ей было разрешено делать все на свое усмотрение и жалобы «жителей» любого офиса здания начальство пропускало мимо ушей, потому что «У Зинаиды Ивановны опыт, она не может желать нам зла». (Впоследствии, ее уволили, и оказалось, чтобы управлять таким огромным зданием, необходимо поделить его на три сектора по 4 коллегии в каждом и на каждый сектор назначить по коменданту). Особенности: Результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы. | |
| Бюрократический | Суть: Буквально трактует и реализует приоритет средств и методов формализованной организации. Примеры действий: Комендант нашего здания получает задания от начальства на день по электронной почте, они практически не пересекаются, в том числе зарплатная ведомость приходит в электронном виде. Отчет о проделанной работе она так же скидывает на электронку. Особенности: Из плюсов – всё изложено на бумаге; из минусов – обсуждение рабочих моментов в виде переписки замедляет производственный процесс. | |
| Демократический | Суть: Стремится к обеспечению равенства прав и свобод, расширению и активизации деятельности каждого. Примеры действий: Меня на работе начальница иногда просила мыть окно в кабинете (как некоторых других работников других кабинетов), потому что нанимать специальных людей дорого, простым уборщицам не велит инструкция, а для нас это вроде как акт доброй воли, за что и в премию никогда не лишняя добавка всегда была. Особенности: Это наиболее эффективный стиль руководства, так как он воспитывает в подчиненных инициативу, творческое отношение к труду, чувство ответственности, сопричастности. Главное – не опускаться до панибратства. | |
| Диктаторский | Суть: Максимально узурпирует, жестко и централизованно реализует полномочия в действиях и оценках. Примеры действий: Мужу моей сестры было приказано отправляться в командировку в соседний город, несмотря на обещанный выходной; приказы не обсуждаются. Особенности: Минимум демократии, максимум контроля. Личность работника руководителя не интересует. | |
| Коллегиальный | Суть: Основывается на обязательности совместного участия в анализе, оценке и выработке вариантов действий Примеры действий: У подруги на работе каждое рабочее утро – планёрки, где они решают различные проблемы и методы их решения. Особенности: Стиль хорош тем, что высказать свое мнение может каждый, и относительно каждого у начальства может сложится своя точка зрения относительно его потенциала. | |
| Конформистский | Суть: Изначально ориентирует на адаптивное поведение, подчинение, подстройку, приспособление. Примеры действий: На работе есть уборщица. Которая всегда соглашается на подработку в любые праздники. Не потому, что ей на несгибающихся ногах охота работать сутками – она просто боится отказать начальству, испортить отношения с другими уборщицами (ведь тогда обязанность выйти в какой-то праздник на работу падёт на какую-то коллегу). Особенности: Формируется групповое единомыслие, основанное на подавлении отдельной личностью своих действительных взглядов и поддержке общего мнения с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Поскольку никто не выражает отличных от других точек зрения, каждый полагает, что все думают одинаково. | |
| Корпоративный | Суть: Создает, поддерживает и использует конструктивное взаимодействие индивидуальностей. Примеры действий: Подруга много лет работает в полиции. На очередном мероприятии сотрудники узнали, что она прекрасно рисует и это доставляет ей удовольствие. С тех пор подруга с радостью участвует в соревнованиях между отделами на районном, городском и междугороднем уровнях, имея при этом некоторые поблажки в виде отгулов или премий. Естественно, это отражает на эффективности ее работы. Особенности: Данный стиль основывается на определяющем значении корпоративной культуры, духа, единения участников организации и руководителей. Главное, не злоупотреблять одухотворенностью подчиненных. | |
| Либеральный | Суть: Опирается на приоритет свободы личности и обеспечение максимальной независимости действий. Примеры действий: Моя знакомая работает в семье профессиональным уборщиком и поваром для всей семьи. Хозяева дома, в котором она поддерживает порядок и готовит пищу, никогда не дают советов, что и как убирать/что и когда готовить (за покупками моя знакомая отправляет водителя), за исключением редких случаев, когда надо подготовить дальние комнаты для неожиданных гостей (они убираются редко) или у кого-то из домочадцев возникает непреодолимое желание отведать определенное блюдо. Особенности: Такой стиль поведения допустим тогда, когда подчиненные по уровню знаний не ниже руководителя, когда они не хуже его знают производственные задачи коллектива. | |
| Сепаратный | Суть: Формирует и использует потенциал разделения, сравнения, противопоставления, конкуренции. Примеры действий: Прошлый комендант здания неоднократно приводила в пример своим уборщицам то, как хорошо работают девушки из клининговой службы (свои и из клининга – наняты по разным договорам). И уборщицам было стыдно работать хуже. При этом те же действия она совершала в отношении девушек из клининга. Естественно, оба здания кампуса сверкали чистотой. Несмотря на постоянные задержки зарплат обеим сторонам. Особенности: Ориентирован на обеспечение порядка и дисциплины, мотивации на повышение работоспособности и самосовершенствования в рамках данной профессии/должности; необходим по ситуации. Полное отсутствие хотя бы частично примененного данного стиля ведет к разладу организации. |
Задание 6. Важной интегральной характеристикой группы выступает сплоченность. Она оказывает большое воздействие на индивидуальное поведение, результаты работы группы и, в конечном счете, организации в целом. Поэтому крайне важно знать определяющие ее факторы и характер их влияния. Это позволит менеджерам повышать или понижать групповую сплоченность, добиваясь тех целей, которых они хотят достичь.
Проанализируйте предложенные в табл. 4 факторы. Определите характер влияния отдельных факторов на групповую сплоченность, заполнив соответствующие столбцы таблицы.
Таблица 4 - Факторы, влияющие на групповую сплоченность
| № | Фактор | Характер влияния на групповую сплоченность | |
| повышает | понижает | ||
| Число членов группы — 7 человек | + | ||
| Однородная половозрастная структура группы: мужчины от 30 до 35 лет | + | ||
| Группа только что создана | + | ||
| Руководство организации придает большое значение созданию и работе данной группы | + | ||
| Руководство организации придерживается мнения, что каждый ее сотрудник должен нести персональную ответственность за результат своей деятельности | + | ||
| Перед группой поставлена сложная нестандартная задача | + | ||
| Сотрудники, включенные в состав группы, никогда ранее не работали вместе и плохо знают друг друга | + | ||
| Каждый член группы имеет высокую квалификацию | + | ||
| Отбор в группу производился очень тщательно, в несколько этапов | + | ||
| Цели, поставленные перед группой, вызвали интерес со стороны всех включенных в нее членов | + |
Задание 7.
Для российских компаний в настоящее время важной проблемой становится формирование и эффективное функционирование управленческой команды (команды менеджеров). Об этом говорят неоднократно проводившиеся опросы руководителей компаний (см. журналы «Эксперт», «Секрет фирмы» и др.).
Проанализируйте приведенные в табл. 5 формулировки, раскрывающие сущность принципов формирования управленческой команды. Определите, какому из указанных ниже принципов соответствует каждая из них, заполнив табл. 5.
Основные принципы формирования управленческих команд.
1. Принцип «дополнения».
2. Принцип «согласия целей».
3. Принцип конкретности, персонификации заданий, ролей, ответственности каждого члена команды.
4. Принцип делового сотрудничества.
5. Принцип обмена информацией.
Таблица 5 - Характеристика принципов формирования управленческих команд
| Сущность принципа | Название принципа |
| · Функции, роль, ответственность каждого члена команды должны быть четко определены, исходя из его знаний, умений, способностей | Принцип «дополнения». |
| · Работа команды предполагает готовность к сотрудничеству, деловому общению, открытость к мнениям других и к новым идеям, а также готовность поступиться собственными позициями | Принцип «согласия целей» |
| · Команда подбирается с учетом сильных и слабых сторон лидера, опыта его работы. Лидер при формировании команды должен выбирать людей, которые способны компенсировать его слабые стороны, недостаток идей и опыта | Принцип конкретности, персонификации заданий, ролей, ответственности каждого члена команды |
| · Чтобы совместно решать проблемы, необходимо обеспечить каждому члену команды свободный доступ к информации, чтобы он мог знать то, что знает руководитель и другие члены команды, и обмениваться с ними информацией. Никакая важная для совместной работы в команде информация не должна утаиваться | Принцип делового сотрудничества |
| · В команде все должны правильно представлять себе цель и принимать ее. Общая цель должна органично сочетаться с целями каждого участника команды. Кратко этот принцип можно сформулировать так: «Мы в одной лодке» | Принцип обмена информацией |
Задание 8. На эффективность работы группы существенно влияет ее размер. От него зависит возможность взаимодействия членов группы друг с другом, степень их участия в групповых процессах, вероятность создания подгрупп, соперничество которых может привести к внутригрупповым конфликтам и т. д. Кроме того, следует иметь в виду, что в группах с четным числом членов чаще возникают различные разногласия и конфликты при выполнении задач, чем в группах с нечетным числом членов.
Проанализируйте перечисленные ниже эффекты групповой работы и определите, для групп какого размера они характерны, заполнив табл. 6.
Таблица 6 - Факторы эффективности групповой работы
| Эффект групповой работы | Размер группы, чел. | |||
| 5-15 | более 25 | |||
| 1. Сплоченность | + | + | +/- | - |
| 2. Ложное согласие | - | - | -/+ | + |
| 3. Снижение сплоченности | - | - | -/+ | + |
| 4. Хороший потенциал взаимодействия | + | + | +/- | - |
| 5. Напряжение | - | - | -/+ | + |
| 6. Конфликты | - | - | -/+ | + |
| 7. Нестабильность | + | + | +/- | +/- |
| 8. Снижение потенциала взаимодействия | - | - | -/+ | + |
| 9. Удовлетворенность | + | + | +/- | - |
| 10 Снижение удовлетворенности | - | - | -/+ | + |
| 11. Рост формализма | - | - | -/+ | + |
| 12. Рост коммуникативно-координационных требований | - | - | -/+ | + |
Малая группа насчитывает минимум 2 человека, максимум – 20 человек.
С увеличением количества членов в группе уменьшается ее сплоченность, так как возрастает вероятность образования более мелких подгрупп.
Эффект ложного согласия — это склонность проецировать свой способ мышления на других людей. Иными словами, люди склонны полагать, что все остальные думают точно так же, как они сами. Чем больше человек в группе, тем сложнее аккумулировать мнения всех по отдельности, вникнуть в подробности.
В малых группах есть хорошее личное знание друг друга, налаженные взаимоотношения и присутствует непосредственное взаимодействие друг с другом, что влияет на потенциал взаимодействия: он выше, чем в больших группах. Рост группы может привести к увеличению расхождений во мнениях и обострению взаимоотношений. Так же, малая группа в отличие от большой держится на индивидуальной неповторимости и незаменимости участников, что положительно влияет на стабильность группы. Хотя, чем больше группа, тем больше используется в ней формальных отношений, правил, а выполнение общих правил тоже является залогом стабильности группы.
А в больших группах снижается вклад каждого отдельного индивида в общее дело, его развитие как профессионала, что в случае «горения» одной целью дает повышенную неудовлетворенность своей работой и/или своим окружением. Это весьма влияет на эффективность работы всей группы.
.