Диагностика мотивационной среды компании

Кроме анализа структуры потенциальной текучести и оценки лояль­ности персонала необходимо также оценить мотивацтшнную среду компании,

В этом случае следует найти ответы на такие поп росы.

* Имеется ли в компании действующая система мотивирующих ме­
роприятии?

• Если в компании разработана система мотивации персонала, со­
здает ли она мотииационную среду?

Сама по cede система мотивации, разработанная а компании, еще не мотивирует персонал. Она будет реально стимулировать сотрудни­ков к высоким достижениям лишь при условии, что и компании при­сутствует мотивационная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивацнонным мерам.

Особенно это касается мотивационной среды, возникающей на ос­нове нематериальной мотивации персонала. Мотивационная среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабили­зирующее действие, помогая закрепить в компании наиболее ценных сотрудников, а «выращенная» на основе нематериальной мотива­ции — истинно стимулирует людей к активной работе с полной отда­чей сил.

Действительно, если выдача персоналу заработной платы и различ­ных бонусов производится с определенной регулярностью и неоправ­данные, но постоянные перерывы в оплате могут привести к массовым увольнениям, то отсутствие мотивац ионной среды, основанной на не­материальном стимулировании, заставит уволиться далеко ие всех.

Уйдут сотрудники самые активные, компетентные и востребованные на рынке. Пассивные работники будут продолжать трудиться в ком­пании, но с потухшими глазами и пониженным тонусом. Утром они будут подниматься с постели с тяжелой мыслью о том, что надо идти на работу. Днем - заниматься делами лениво и кое-как. Женщины будут бесконечно пить чай или кофе и обсуждать своих мужей и детей,

6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 161 ]

- критviкопать политику руководства компании, политику или футбольную команду, которая проиграла в турнире. Бее о ми начнут увиливать от своевременного выполнения задач, избегать с руководителем а коридоре или на лестнице, вяло оправдывать- гтри or голоданиях и нарушениях дисциплины. К концу рабочего дня о ми будут нетерпеливо поглядывать на часы и быстро убегать домой,

только закончилось рабочее время.

Поскольку активных работников в компании будет оставаться осе и меньше, температура мотршци они ой среды начнет опускать- асе ниже и ниже. Пассивные сотрудники, раньше составляющие нейтральную масть персонала, которую подталкивали и «тащили» ак-тивные, начнут превращаться в тяжелый «балласт» компании, Как слелстиие, начнется снижение произлодетьенных и финансовых по­казателей, возникнут претензии, недовольство и уход крупных 1слиен^ увольнение руководителей ведущих подразделений, ссоры между, их взаимные упреки друг другу или менеджменту ком­пании. Грустная картина!

1У1отивационная среда компании — это совокупность условий, или-Ягощих на усилил, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной Аеятельности (26).

Мотивациоиная среда компании обеспечивает положительную оценку сотрудниками организации ожидаемых последствий за резуль­таты своего труда. Для адекватной оценки этих последствии каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего груда и воз-награждениями, ожидаемыми им и значимыми для него,

Мотипационная среда отсутствует в компании, если у персонала

следующие проблемы.

С отруд н ики н е и ме ют четких п редставлений о то м, каких резуль -татои ожидает от них руководство подразделения (компании). Некоторые сотрудники не уверены в том, что их работа будет оценена объективно, на основе общих критериев, при помощи которых оцениваетсл работа их коллег.

V персонала отсутствует уверенность в cj фаведливости оцен ки р а -боты.

Б компании отсутствует, закрыта или недостаточна инфор­мация о том, какие поощрения и за какие результаты даются в компании.

[ 162 j Эффективная мотивация персонала

• Формы поощрения, принятые з организации, малопривлека­тельны и.ли вообще непривлекательны для сотрудников.

Мотивационная среда присутствует вкомпании, если реализу­ются следующие условия.

1- Очень паж не четко определять ожидаемые от сотрудников результаты, необходимые и полезные для компании. Каждый со­трудник должен понимать, сколько и да какой период и ром о и и он должен решить определенных задач и какие конкретные функции выполнить.

Например, принятый на работу топ-менеджер должен иметь пол­ную информацию о том, какой проект, для решения каких целей, в каком объеме и за какое прем л он обязал представить руководству компании. Сотруднику отдела продаж необходимо знать, сколько звон­кое он должен сделать в течение рабочей недели, сколько презентации пронести за две недели, сколько «наработать» навых к ли е кто и и как именно пополнил, клиентскую базу в течение месяца. Нашнец* ра­бочий, стоящий у станка, должен иметь четкое представление огам» сколько деталей в конце рабочей смены он должен сдать в отдел тех-£чцческого контроля.

2. Мотивационная среда присутствует в компании, если разработа­ны вознаграждения за высокие результаты, успехи и достижения. Каждый сотрудник получает заработную плату за свою работу, однако за высокие результаты, которые он получил при особой старательности со сшей стороны, он должен получить вознаграждение, материальное или нематериальное (например, благодарность со стороны непосред­ственного руководителя).

Вознаграждения за высокие результаты поддержи на ют мотиваци-ониую срелу в компании (подразделении), если они значимы, внут­ренне интересны для сотрудника. Должна сущестоовать прямая связь поэнаграждепня сотрудника сего потребностями. Данное условие выполняется в том случае, если известен мотивац ионный профиль каждого работника, к которому обращена система мотивации.

Б противном случае незначимые или мало значимые для работников вознаграждения могут выступить для нихдемотиваторами. Награждая работника за высокие результаты, не следует действовать «вслепую»: необходимо выяснить его интересы и потребности. Именно так осу­ществляется поддержка мотивационмой среды.

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 163 ]

Молодой и инициативный сотрудник отдела продаж «наработал» за ме­сяц клиентскую базу, значительно превосходящую запланированную ру­ководством. Ему удалось привлечь не только больше >■ мелких» клиентов, но и организовать договор с «крупным* клиентом. Руководство оценило усилия сотрудника и выплатило ему премию.

Однако полученные деньги снизили мотивацию работника, потом у что его интересы были связаны с повышением в должности. Вакансия руководи­теля отдела продаж была свободной, и он стремился ее занять. В резуль­тате через некоторое аремп он предпринял активный поиск нового места работы и уволился из компании, получив предложение стать начальником отдела продаж в другой организации,

3- Желаемые для компании результаты должны быть не только вы­сокими и значимыми для работников, но и измеримыми, а оценка деятельности сотрудников — объективной, однозначной и соответ­ствовать результатам работы.

В некоторых лка^х труда поощряемым результатом выступ пет само участие и работе. Это может быть активнее участие в длительных пе­реговорах или а перспективном проекте, результаты которого будут до­стигнуты через длительный период времени.

Однако если в подразделении (компании) результаты труда или уча­стие в общекомацдной работе оцениваются необъективно и есть сотруд­ники-фавориты, выделяемые руководством, работа которых оценива­ется по-особому, магитационная среда будет разрушаться вследствие нарушения принципа справедливости.

В компании работает сын заместителя генерального директора, Б первый же год его работы ему дали высокую должность, отдельный кабинет, персо­нального секретаря и служебную машину. Многие линейные менеджеры, проработавшие в компании несколько лет, был и обижены, хотя и понима­ли а душе, что родственник одного из высших руководителей будет иметь преимущество в построении карьеры. Никто из линейного менеджмента не уволился, но эффективность работы этих сотрудников существенно сни­зилась.

Такое же отрицательное влияние для поддержания мотивационной сре­ды компании может иметь особое положение «гвардии» — сотрудников, которые работают с основателем с самого начала. Компания выросла, на передние позиции вышли профессионалы, но представители «гвардии^ за­рабатывают значительно больше и пользуются поддержкой руководителя, несмотря на свою низкую квалификацию.

[ 164 ] Эффективная мотивация персонала

4- Крсшетого, начиная выполнять задание, сотрудники должны быть уверены, что их работа будет оценена объективно и однозначно.

Уверенность в объективной оценке и вознаграждениях за старатель­ность поз пикает и укрепляется у людей п тех случаях, когда им понятны критерии ошейки на работы, а также если они неоднократно наблюда­ли, что л компании принята объективно оценивать результаты деятель­ности всех сотрудников.

Уверенность сотрудников о обязательном гюлу пени и ожидаемо го воз­награждения — сильный мотииатор; эту уверенность п компании спе­циально создают и постоянно закрепляют различными средствами: внутренними нормами, традициями, официально принятыми систе­мами мотивирования и т. п. В противном случае среди сотрудников распрострэгшется мнение, снижающее их мотивацию и разрушающее мотииационную среду подразделения (компании); «Старайся, неста-раисй — толку все равно не будет».

Получение вознаграждений должно быть своевременным, иначе их смысл и значение утрачиваются-

Один из линейных руководителей компании рассказывал на тренинге; *В майские праздники несколько сотрудников вышли на работу и сделали значительно больше, чем я планировал. Я написал докладную руковод­ству о премировании команды. Каково же было мое сожалей не, когда мне ответили, что премии будут выплачены в конце года! Если люди получат благодарность через полгода, ее мотивирующее значение будет уже утра­чено!*

Сотрудники туристической компании рассказывали, что у них возникла мысль об уходе, когда подарки к Новому году, которые они получали раныие из рук учредителя и всегда вовремя, на этот раз привез курьер к середине января. Такое равнодушие со стороны руководителя оби дел о сотруднике в, поскольку именно в декабре прошлого года их отделом были получены самые высокие результаты за всю историю работы компании,

5. Оцении&я мотивациоиную среду подразделения (компании), необходимо знать, как лк>дк сами оценивают степень достижимо ст к результатов, которые плакирует получить от них руководство. При этом иажно, чтобы не только руководитель, но и сам работник был уверен в том, что выполнение поставленной перед ним задачи не связано с чрезмерной перегрузкой и он действительно сможет с нем справиться.

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации а компании [ 165 ]

Степень достижимости результатов работы оценивается сотрудни­ком при наличии организационных, информационных, технических, временных, финансовых и других ресурсов,

Оценка сотрудником степени достижимости результатов своего труда селзана t: его квалификационной сложностью и наличием (отсут­ствием) организационных, технических, временных и финансовых ресурсов. Если работник часто получает задачи по типу: «Пойди туда, не знаю куда, и сделай то, ire знаю что», мотива ци он над среда будет разрушаться.

Им*'рт смысл учитывать также_t что степень сложности задачи, по­ставленной перед подчиненным, должен оценивать не только руко-шэдитель, но и он caw. Необходимо выяснить, насколько трудной для себл исполнитель воспринимает свою работу.

С лишком легкая, не позволяющая реал и зов ывать знания и опыт, или слишком трудная работа, которую сотрудник не может выполнить, не привлекают: степень достижимости результата, сопровождаемого воз­награждением, окажется для работника незначительной или будет от-сутстьоиать совсем.

Уровень сложности задачи работник оценивает на основе своего профессионального опыта, знаний, компетентности и самооценки. Как завышенная, так и заниженная самооценка создают у сотрудника искаженное п р е дета иле чие о достижимости результата, за который он получит поз награжден не.

Реши и, что р<\6от& ему по силам, сотрудник оценивает, каких уси­лии она от него требует_г Если уровень его собственных усилий лв-ляптся приемлемым для него, агго способствует повышению моти-ваци^. Если же для выполнения работы требуются еверхусилия, это может компенсировать лишь очень привлекательное вознаграждение за труд,

6. С усилиями, затрачиваемыми сотрудниками, связана еще их оцен -ка содержания работы- Творческий труд, позволяющий, проявить себя «почуиепювачь удовлетворение, сам по себе может стать фактором мотивации, особенно для креативных сотрудников. Выполнение мо­нотонной и рутинной работы, напротив, повышает значимость ожи­даемых вознаграждений.

7 '. Информированность персонала. Наличие мотив анионной сре­ды в подразделении (компании), конечно, зависит от информирован­ности сотрудников. Если они зпают, каких результатов ожидает от них руководство, за какие показатели и при помощи каких мотиваторов

[ 166 ] Эффер<тивная мотивация персонала

он и будут возн аграждены, то можно говорить о наличии мотивацион-ноЧереды. Важно также, чтобы результаты работы каждого сотрудни­ка били хорошо и:тестны в подразделении (komi 1амии).

8. Отношение коллег. В развитой мш'иийциомиом сред* социаль­
ный и профессиональный статус сотрудника повышается а ааиисимо-
сти от реэстл его успешности, К успешному сотруднику, как правило,
коллеги хорошо относятся, он имеет влияние, у него спрашивают со­
вета.

9. Атмосфера. Разьитал мотивацией шал сред;! имесп прямое вли­
яние на атмосферу ь подразделении (компании). Если софудникц
уверены в получении справедливых м с&оевремкниых вознагражде­
ний, они, кзкправило, работайте хорошим нйс!рис[|цем и позитивно
относя тс л Ару г к другу,

С целью оценки мотквационнои среды подразделения (компа­нии) проводится анкетирование (Приложение 4). По каждому во­просу, представленному и анкете, со грудники иыбирают оценку па 11-6алльнои шкдле. Зятем по каждому вопросу рассчитыпается сред­ний балл, и формулируются выводы.

9 подразделении, состоящем из десяти человек, была проведено анке­тирование с целью диагностики мотива ционной среды. В результате ана­лиза по каждому вопросу анкеты были получены средние оценки (анкета s Приложении 4J:

вопрос 1 — 4,7 балла; вопрос 9 — 5,6 балла;

вопрос 2 — 1,6 балла; вопрос 10 —-1,9 балла;

вопрос 3—7,3 бапла; вопрос 11 — 4.4 балла;

вопрос 4—1 балл; вопрос 12 — 6,2 балла;

вопрос 5 — 1,1 балла; вопрос 13 — 6 баллов;

вопрос 6 — 7 баллов; вопрос 14—6,8балла;

вопрос 7 — 2,6 балла; вопрос 15 — 1,4 балла;

вопрос 8 — 1.7 балла; вопрос 16 — 5,2 баллв.

Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что б подразделении имеются проблемы с четной определенностью желаемых руководством результатов труда сотрудников (вопрос 2). Также есть проблему, связан­ные с отсутствием информации по системе мотивации (вопросы 4, В). Настораживают низкие оценки по вопросу 3 (значимость вознагражде­ний для сотрудников) и вопросу 10(нарушение принципа справедливости в системе вознаграждений).

Глава 6, Построение системы нематериальной мотивации в компании (167 j

Следовательно, улучшение мотивзционной среды необходимо начать с постановки перед руководителем подразделения задач по четкой фор­мулировке планируемых результатов тоуда дгя какого подчиненного. информирования сотрудников о существующей в подразделении системе мотиваторов.

Кроме того, необходимо позаботиться об изучении мотивациоиного про­филя сотруднинов, С згой целью в подразделении нужно провести повтор­ное именное анкетирование (анкеты представлены в Приложениях 1, 2),

Чтобы выбрать персональные мотиваторы для особенно ценных сотруд­ников, полезно перечитать главу 2 этой нниги.

Наконец, руководителю подразделения следует провес™ интервью от­дельно с каждым сотрудником или несколькими ключевыми сотрудника­ми, чтобы понять, почему они считают, что в их команде нарушен принцип справедливости в оценке и мотивации. Если он согласен с оценками со­трудников, необходимо устранить те факторы, которые разрушают моти­ва ционную среду а его подразделении.