Упражнение «Сочините сказку о своей жизни».

Чтобы понять смысл своей ткизни и представить его в целостном виде, попробуйте сочинить сказку о стшей жизни. Это может быть не только сказка, но и притча, история, легенда, миф - что угодно. Важ­но, чтобы у сочиненной вами истории, как и должно быть в любой сказке, оказался счастливый конец.

[ 170 ] Эффективная мотивация персонала

Упражнение «Добрый волшебник >>

Представьте, что добрый волшебник моусет выполнить любое наше уселание. Чего бы вы захотеяи?

Если бы он пообещал перевоплотить вас на $ремя б какое-ни­будь усшстгное, какое, животное вы бы пыбрали?

Почему вы выбр&ли тл-менио это животное?

Если бы добрый волшебник мог выполнить три ваших что бы вы поцселали?

Перечислите спои желания на свободных строчках или на отдельном листе бумаги.

Ехсш бы $\улшубник на время moi наделить вас аксгпрасенсор-нылт способностями читать мысли другою человека, чьи мысли *ч jaxo/tiелось бы (<прочитать»?

Если бы волшебник пообещал п&р&мёстить вас а дртое время и в другую эпоху, куда бы вы пожелали отправиться?

Упражнение «Продумайте свои жизненные планы».

Ниже представлена табл. 3, которая поможет правильно оценить важные, приоритетные цели.

В графе «Цели» кратко сформулируйте пять своих жизненных це­лей.

В графе «Вес» поставьте свою оценку при сравнении целей (какой-либо энлчок напротив более важной цели), Сравнение проводите по такому алгоритму,

1. Сравните: первую и вторую цели, первую и третью цели, первую
и четвертую цели, первую и пятую цели,

2. Сравните: вторую и третью цели, вторую и четвертую цели, вто­
рую и пятую целИн

3. Сравните: третью и четвертую цели, третью и пятую цели.

4. Сравните: четвертую и пятую цели.

Посчитайте количество баллов в графе «Баллы» (каждый значок — один балл).

Глава В. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 171 ]

В результате у пас выделятся олгта-три приоритетные дели, которые наберут 3-5 баллон.

Используя табл. 3_t можно тпкже оценить свои профессиональные цели.

Таблица 3

Жизненные цели

А теперь поработайте с приоритетными целями, которые вы выде­лили, используя таблицу «Жизненные цели». Ответьте на следующие и опросы.

Что вы умеете, делаупъ, чтобы достичь ваусных целей? Первая важная цель:

5 тор а я иажная цель:

Третья важная цель:

Что вы y?ft£ делашг, чтобы "достичь этих целей? Для реализации первой дели:

Для реализации второй цели:

Для реализации третьей, цели:

[ 172 ] Эффективная мотивация персонала

Какова, по вашему мнению, станет ваша работа и }/иинъ пас-. и* ovtcmu Ксения эупих г^&л&м • После достижения первой цели:

После достижения второй цели:

После достижения третьей цели:

Упражнение «Мне 75 лет».

Сядьте удобнее, закроите глаза и представьте себя таким (такой), каким ( какой) будете в 75 лет. Постарайтесь предстпвить себя как мож­но более конкретно, ио всех деталях: как вы одеты, что делаете, п каши обета но икс находитесь? Есть ли кто-нибудь рядом с вами, или вы один (одна)? Какое у вас настроение?

Подумайте, какие жизненные ценности uli могли бы сейчас назвать для себя, семидесяти пятилетнего? Что для вас, семидесяти пяти летне го 'нлопека, выступает самым главным, ради чего стоит жить?

Откройте глаза и поразмышляйте, как вы могли бы организовать сейчас свою жизнь и работу так, чтобы эти ценности как можно полнее присутствовали в вашей жизни?

Быть может, необходимо отказаться от каких-либо дел или занятий, чтобы освободить силы и врем л для главного? Не следует ли что-то пе -[.ч-строить в своей жизни, чтобы не терять значимые ценности и цели?

Кроме этих упражнении, помогающих руководителю определить­ся о ыыборе основных идей, которые могут быть положены л основу миссии и пиления стратегического направления деятельности компа­нии, обратите внимание на то, как К, Кобьелл предлагает руководи­телю решить эту важную задачу. Он пишет: «Ое и о болите выходные и на пишите себе надгробную речь. Просто представьте, что все уже произошло: вам 104 года, и аы лежите в ящике. Что бы вы хотели, чтобы люди рассказали о вас у вашего гроба? Из ответов, зозможяо, станут понятны ваши жизненные цели, которые будут автоматически (.-одержать и себе и наше видение» (15, с. 38).

Чтош»! с формула ропать миссию и пиление стратегического направ­лении деятельности компании, кроме размышлении и выполнения

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 173 ]

упражнений руководитель должен знать о важных ценностях, которые обычмо составляют о снопу миссии и видения.

Это могут быть идеологич ее кие ценности, которые в ключ а ют в себя творчество, достижения, веру по что-либо и т. п. Если ведущей цен­ностью руководителя выступает творчество, компании нужны к pea-тииные сотрудники. Если в основу ш-^дения положена вера, то yeneuiно работать в компании будут сотрудники, ее разделяющие.

Возможно, это материальные ценности: прибыль, капитал, инвес­тиции и т. п. В этом случае п компании будут с удовольствием рабо­тать сотрудники, для которых приорт-етньш выступает материальное благополучие.

Наконец, это могут быть эмоциональные ценности: чуистпа, пе­реживания, отношения, В такой компании, как правило, культивиру­ется клиенто-ориентированность, дружеское отношение к клиентам: здесь с удовольствием будут работать люди, которые любят и умеют дружить.

Итак, «если компания хочет построить лояльность на уропне цен­ностей, ей следует точно (однозначно) определить, какие ценности она станет отстаивать, и подбирать сотрудников, обращая внимание на то, что для лих иажно» (42).

Как другие руководители формируют спое представление о своих ценностях, положенных в основу миссии и видения стратегического направления деятельности компании?

Вот как говорит об этом К. Кобьелл; "Я могу сформулировать видение своего предприятия в трех словах: радость, свобода и гармония. Радость может принести вам развлечение, желание \л удовольствие, и это прохо­дит красной нитью через всю концепцию. Свободу вы можете ощутить пренвде всего через дружелюбное отношение к ошибкам, самостоя тел ta­rt ость — ш м р о кое" и гровое п ол ©", н а иоторо м в ы н е должн ы н и у кого сп ра-шивать разрешения. Дружелюбное отношение к ошибкам — очень заж- ио и, конечно же, должно быть, но его нельзя путагть с другим понятием: изобилие ошибок. Гармония — это прежде всего дружба, хота без единой ссоры не бывает стопроцентных коопераций» (15, с. 41).

После того как руководитель сформулирует свое представление о мис­сии и ведении сгратегического направления деятельности KOMnaHVin, перед менеджментом организации встает определенная задача. Она состоит втом, чтобы передать кредо руководителя всему коллективу

[ 174 ] Эффективная мотивация персонала

тг предельг-ю ясной и понятной форме. Каждый сотрудник компании, от топ-менеджера до уборщицы, должен,чшть и понимать с мыгл сво­ей деятельности в компании, который с формулирован лля них n фор­ме пиления.

Лоскол ьку видение руководителя, как правило, положено в основу мис­сии компании, изложенной в корпоративном кодексе, приведу пример из корпоративного кодекса российской компании «Служба 11н (Прило­жение 7}.

МИССИЯ КОМПАНИИ - * •-

Предоставление качественных услуг деловой авиации для тех, кто ценит надежность и компетентность.

НАШЕВИДЕНИЕ "■ - —*--------------------- ■ -w-.,-.

Мы стремимся стать самой престижной, авторитетной и прогрессивной

компанией деловой авиации в России.

В этом примере зажнейшими ценностями руководителя, положенными в основу миссии компании «Служба 11*, выступают надежность и компе­тентность. Кроме того, е формулировке видения отражены такие значи­мые ценности, кач престиж, авторитетность и прогрессивность. Чтобы эти ценности были понятны и доступны всему персоналу, они положены в ос­нову лаконичных формулировок, изложенных вначале корпоративного кодекса компании,