Мониторинг мотивационной среды

Мы обсуждали и этой главе, что мотивационная среда создает усло­вия для действия мотиваторов. Без могиэацпопкой среды система мо-тнайторов будет «работать» менее эффектионо или вообще не сможет оказывать позитивного влияния на производительность сотрудников. Более того, при отсутствии тех или иныхусловии мотивационной ере-ЛЬ1 факторы мотиыщии могут превратиться вдемоти&^турьк

Так, если дажем;п-ериалыныи моткаатор, наиболее популярный в рос-сийской практике мптизации персонала, не соответствует интересам и потребностям работника, его воздеистлие не у учшает т^льнйсть, а наоборот, снижает.

Сразу же после окончания института Екатерина поступила на работу в мо­лодую, динамично разбивающуюся компанию. В первое полгода она уча­ствовала в разработке и внедрении нового проекта, связанной, с расши­рением ассортимента информационных услуг, продаваемых компанией,

Глава 6. Построение снсте«ь1 нематериальной мотивации в компании [

Проект был успешно реализован, и все дго разработчики получили пре­миям, в тон числе и Екатерина.

Она абратип-aci) к руководству с просьбой о том, чтобы вместо премии по­сетить ой счет компани«пятидневный тренинг общения с VlP-кдиентами, который ск9 нашла а Интернете и программа которого ее привлекла. При взаимолействии с солидным* и влиятельными клиентам и Екатерина чувствовала смущение и зажато сть, от которых хотела бы избавиться на тренинге. Однакс руководство отказало ей в просьбе, сославшись на то, что в компании много работы и выделить пять дней для учебы не пред­ставляется возможным.

По еле п nnv^e н и в от чд эа у £ катер и н ы сниэ илась эффе hi ивнаетъ, нес м отри на то. что она получила премиальные. Примерно через три месяца она начала и спать работу е другой компании. В общении с консультантом де­вушка так объясняла свое решение: -Я — молодой сотрудник и ну вдаюсь скорее не н мртяризльньисгимулах (хотя, как известно, деньги чи для кого не лишние), а и обучении. Мне надо учиться, потом/что в иньтитутедавэ-ли в основном теоретические знания. Нас не учили правильно общать­ся с клиентами — теперь, немного поработав, я вижу, что мне не хватает именно этого. Я отдала в рекрут и нгоеое агентство с&ое резюме, в котором Основным условием указала свою потребность в обучении. Если в ком­пании принято обязэгельнй планировать обучение новых сотрудников, я перейду работать туда*.

Напомню, что для создания мотивгщионной среЛш п компании не­обходимо рсалчзовыватЕ, и. поддерживать тактк условия.

• Опрелелнть результаты, необходимые и полезные для компании.

• Сформулировать понятныедля сотрудников критерии оценки их
работы.

• Следить за тем, чтобы результаты работе,! сотру/тшкоп, необхо­
димые и полезные мя вомпанни_t были одъектиинои о^моз^ачно

. т. е. ныражениыми и цифра> объем?! работы и вре^ продолжительности работы.

Выяснить степень сложности задачи для сотрудников, посколь­ку реау^кпцты работы, за которую они получают иознагражление, должны 6b!T!j соотг!есены сих возможностями, т. е. не быть для них слишком тяжелыми или слишком легкими. Выделитт. ннды работы _t а которык должно быть поощрено с&мо участке сотрудника, например переговоры, рач!работка нового проекта и др.

[ 184 ] Эффективная мотивация персонала

• Сформировать у сотрудников уверенность и объективном и од­
нозначной оценке их работы.

• Разработать конкретные поз награждения за высокие результаты,
полученные сотрудниками,

• Вознаграждения должны быть соотнесены с потребностями со­
трудников, т. е. быт[. интересными для них и ожидаемыми ими,
а также своеиремеиными.

• В компании и подразделениях лолжна быть организована широ­
кая информированность сотрудников о системе мотивации, раз­
работанной в компании или подразделении.

' Отношения между работниками должны сооткетстпощтс: уровню их успешности.

Для того что бы осуществлять поддержку мотииациониой среды ком­пании или подразделения, необходимо регулярна получать информа­цию о том, как сотрудники оценивают перечисленные выше услопия. Для этого время от времени гфогюдится интервью с ключевыми ра­ботниками и неформальными лидерами в подразделении (компании). Кроме того, рекомендуется регулярно проводить анкетирование со­трудников.

Регулярность получения обратной сняли от персонала по по поду условии мотивацмонной среды зависит от этапа развития и численно­сти персонала. Для молодой, динамично развивающейся компании это могут быть ч а стые «. диагностические срезы», чтобы вовремя отсле-жипатъ общественное мнение сотрудников по наличию или отсутствию тех или иных условий мотиьационной среды. Для «зрелой» компании, в которой система мотивации уже да и но разработана и с успехом ре­ализуется, это могут быть более редкие исследования, направленные с основном на своевременное получение информации о том, «рабо­тает» или л не работает» то или иное условие мотивациотшой среды.

Тем не менее, поскольку позиции сотрудников динамично меняют­ся, введем норму регулярности получения обратной связи от персона­ла как длл молодой, так и для «зрелой» компании: проводить изучение мнений сотрудник о и с периодичностью один раз в квартал — отлично, один паз в полугодие — хорошо, реже — удовлетворительно (анкета в Приложении 4).

Как работать с результатами интервью и анкетирования, чтобы улуч­шить мотиаационную среду подразделения (компании)?

Глава 6, Построение системы нематериальной метизации в компании [ 185 ]

В результате опроса сотрудников было выяснено, что примерно 30% от числа опрощенных не знают, какие вознаграждения они могут получить в результате успешной работы. Другими словами, в компании недостаточ­но хороню реализуется уело вне информированности персонала о системе мотиваторов, разработанных в организации. В резул ьтате для каждого руководителя подготовили«Папку по системе мотивации», в которой были собраны документы и инструкции по мотивации сотрудников.

Креме тога, на совещании, посвященном улучшению мотивационной сре­ды компании, с установочным докладом выступил генеральный директор, а с подробней информацией — директор по персоналу, В результате каж­дый линейный руководитель, присутствующий на совещании, получил бо­лее точную ориентировку в условиях мотивационной среды и имеющейся в компании системе мотиваторов. Теперь каждой работник мог подойти к своему непосредственному начальнику и точно выяснить, за какие ре­зультаты и какие именно вознаграждения он может иметь,

Кроме того, по корпоративной электронной сети были разосланы инфор­мационные листки, в которых четко, понятно и лаконично была представ­лена информация по системе мотивации, разработанной в компании. Было также указано, у кого из руководителей можно получить более под­робную и конкретную информацию. В качестве таких руководителей были названы: непосредственный начальник (подразделвниз) и директор по персоналу.

Знание людей о том, что эа старательность и высокую эффективность они могут получить дополнительное нематериальное или материальное воз­награждение кроме установленной заработной платы, безусловно, повы­шает их желание производительно работать.

Приведу еще один пример, связанный с несвоевременностью мо­тивации сотрудников.

При анкетировании выяснилось, что около65% сотрудников подразделе­ния отметили, что вознаграждения за высокие результаты в работе они получают с опозданием, уже тогда, когда перестали их ожидать. Поэтому вознаграждение не радует их, не формирует желания работать с вдохно­вением и полной отдачей сил.

По результатам анкетирования был перестроен график вознаграждений. Поздравления с традиционными праздниками и днями рождений ведущих сотрудников теперь проводились своевременно, что улучшило мотиваци-онную среду в компании.

{ 186 ] Эффективная мотивация персонала