Мониторинг системы мотивации

Итак, в компании созданы корпоративные мотиваторы, с том числе составлен корпоративный кодекс, в котором сформулированы мис­сия и видение стратегического направления деятельности организации. Кроме того, разработана и реализооана система мотивации на осиопе анализа потребностей сотрудников и соответственно их мотивацион-Етому профилю. Построена и успешно работает система персональной мотиации ключевых сотрудников с учетом их характера и интеллек­туального ст и л. я работы.

Однако не стоит останавливаться на достигнутом, В работе с пер­соналом задачи мотивации — одна из самых сложных и требует по­стоянного внимания и контроля.

В главе 1 мы анализировали трудности, связанные с разработкой и поддержкой мотинашюнныхмероприятий. Примеры, приведенные в этой главе, показывают: если вовремя не изменены или не заменены мотиваторы, которые когда-то были действенными, они либо теряют свою эффективность, либо превращаются в демотиваторы.

«Устаревание» мотиваторов связано с изменением состава сотруд­ников в компании, уходом одних работников и приходом новых спе­циалистов.

Кроме того, сотруднику, стабильно работающие в компании, меня­ются э ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта. Несколько лет назад у них были одни потребности, а сейчас — соисем другие. Мотивационный профиль человека постоянно изменя­ется, и этот факт следует учитывать на этапе поддержки, мониторинга и коррекции системы мотивации персонала.

Александр работает в компании уже 14 лет. Он стоял <iy истоков*, много лет назад «раскручивая» компанию. Сейчас он и его коллеги составляют ■ядро» компании и занимают ведущие позиции, Александр стал руководи­телем производственного подразделения, В его подчинении — несколько десятков человек.

В начале основным мотиватором для Александра и его единомышленни­ков выступал рост развитие компании. Работы было много, часто труди­лись без выходных. Но успехи радовали, никто не думал о том, чтобы иметь какое-то особое вознаграждение за труд, кроме заработной платы.

Примерно через четыре года компания разрослась, и ведущие сотрудники стали зарабатывать солидные деньги. Система материальных стимулов в этот период была ведущей в компании.

Глава а Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 187 ]

Но сейчас, когда в органлэацню пришли молодые, грамотные сотрудники,

Александр стал ощущать недостаток современных знании. Высокая зара­ботная плагэ постепенно стана терять для него свое значение: ребенок вырос, с^ья давно поселилась в новой квартире. Несколько лет назад были куплены дача и хорошая машина.

Теперь Александр был заинтересован не сголькс в высокой заработной плате, сколько в стабильности своего положения в организации. После размышлений о том, как реально обеспечить себе стабильную работу в компании, он пришел к выводу, что надо учиться, чтобы составить до­стойную конкуренцию молодым коллегам. Ведущим мотиватором для Александра стала возможность повышения профессиональна помпе-

тетн ост п.

Как и в случае мониторинга мот и в анионной среды, для коррекции
системы мотивации в компании необходимо регулярно делат, «диа­
гностические срезы»: проводить интервью с ведущими сотрудниками
и EiHKfTMponaHvte персонала. _н

Регулярность получения обратной связи по оценке действия фак­торов мотивации зависит от таких условий;

• этап развития компании;

• численность персонала;

• снижение лояльности персонала, повышение критики сотрудни­
ков и адрес руководства;

. возникновение и компании, повышенной текучести, причиной которой может быть неудовлетворительна* система мотивации;

• исчерпанность финансовых возможностей компании в плане ма­
териальной моги мши* сотрудников и необходимость в поиске
дополнительных факторов нематериальной мошаации;

• изменение ыотивационного профиля сотрудников;

- игнорирование (пропуск) сотрудниками общих корпоративных мероприятий (например, праздников);

• отказ от выполнения распоряжений руководства группой сотруд­
нике^ (или единичными сотрудниками);

• увеличение случаев абсентеизма среди работников (немотивчро-
ванного пропуска рабочих дней);

• резкое снижение эффективности работы в конкретном
делении;

• повышение уровня конфликтности в подразделении.

[ 188 J Эффективная мотивация персонала

Во всех этих случаях для выяснения причин необходимо провести оценку действия мотивациотшых факторов. С:-угой целью необходи­мо гтропести интервью (беседу) С ключевыми сотрудниками и нефор­мальными лидерами в подразделениях, Если проблема имеет систем­ный характер и прпяиляется у подавляющего большт/п iстпа сотрудников подразделения или компании, рекомендуется пронести массовое и ано­нимное анкетирование, Б результате анализа ьылилейных причин иоз-FiMKUien ситуации необходимо провести комплекс мер по коррекции системы мотивации и компании.

В российской компании, занимающейся продажей издательских услуг, между отделом продаж и производственным отделом в течение месяца резко повысился уровень конфликтности. Менеджеры по продажам об­виняли производственников этом, что их дизайнеры предлагали неин­тересные идеи для визиток и по здрав и тельных открыто к, а издательский цел задерживал выполнение заказов.

Сотрудники производственного отдела, в свою очередь, говорили о том. что менеджеры по продажам -идут на поводу у клиентов«, стараясь угодить им в ущерб получению прибыли для компании. Кроме того, они объяс­няли, что подготовка макета к изданию, а также издание печатной про­дукции — это длительный процесс, имеющий свои обязательные этапы, которые пропустить ил и ускорить нельзя.

С целью выяснения причин конфликта между подразделениями HR-ме-|;еджер провел интервью с ключевыми сотрудниками конфликтующих под-разделений. Выяснилось, что сотрудники отдела продаж находятся на «особом счету» у директора компании. Он часто хвалит их на coBeiuaHHHXj подчеркивая, что они приносят основную прибыль для компании, для них регулярно организуются обучающие тренинги. В отношении производ­ственного отдела в компании реализуется другая политика: их часто кри­тикуют и высказывают недовольство,

Такой избирательный стиль управления выступал демотиватором для пер­сонала как первого, так и второго отделов. Для менеджеров по прода­жам слишком частые похвалы со стороны директора оказались «пусковым механизмом» дли повышения претензий в адрес сотрудников производ­ственного отдела. У последних, в свою очередь, возникали чувства не­справедливости и обиды.

Б результате выяснения причины конфликта было принято решение изме­нить такой корпоративный мотиватор, как празднование общенародных праздников.

До этого праздничные мероприятия проходили отдельно по подразделе­ниям. Теперь первый праздник, посвященный Новому году, прошел сов-

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 189 ]

местно. Персонал был вывезен в пансионат, где в большом зале за общим столом присутствовали все сотрудники. Консолидирующая функция такого

мероприятия проявилась уже в середине января- уровень конфликтности

снизился.

Кроме того, для руководителя был разработан «па кет* рекомендацкй по изменению стиля управлений и более объектив ному отношению к сотруд­никам отдела продаж и производственного отдела,

К началу февраля конфликт между подразделениями продаж и производ­ства был полностью урегулирован.

Заключение

Построение эффективной системы мотивации персонала ь компа­нии — самый важный и, пожалуй, самый сложный ьопрос. Мы об­судили практик те к и псе этапы разработки, поддержки и мониторинга мативащионнои среды pi системы мотиваторов п компании.

Теперь задача читателя состоит а том, чтобы практически реализо­вать те идеи книги, которые вызнали у него интерес и показались ему практически полезными,

Б заключение хочу пожелать успеха в практическом решении про­блемы мотивации персонала!

С уважением, Наталья Самоукчиа Москда,сштя6рь_} 2005