Вопрос 1. Понятие и значение организации в менеджменте
Вопрос 2. Принципы проектирования организационных структур управления
Вопрос 3. Типы структур и их характеристика
Под организацией в менеджменте понимают любую конкретную группу людей, объединенных для реализации поставленных целей.
· Организация – это, прежде всего, сообщество людей, которое возникает тогда, когда цель превышает возможности одного отдельно взятого человека.
· Люди, вступившие в организацию, должны иметь единую цель.
· Цели организации и отдельных её работников должны совпадать, в противном случае работа такой организации будет неэффективной.
Указанные положения следует учитывать при построении любой реальной структуры управления. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Наилучшая структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Требования, предъявляемые к организации:
1. Цели должны быть понятны всем работникам фирмы.
2. Система целей должна реализовать глобальную цель.
3. Информационные каналы связи не должны иметь узких мест.
4. Работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность.
5. Удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.
Сформулируем правила, которые необходимо учитывать при создании любой организационной структуры управления.
1. Организационная структура должна быть проста. Чем проще структура, тем легче персоналу её понять.
2. Схема организационной структуры должна быть обозрима.
3. Каждый работник должен иметь должностную инструкцию.
4. Информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном направлении (контроль исполнения).
5. Линии подчиненности и ответственности должны быть четкими. Необходимо избегать двойного подчинения.
6. Координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы.
7. Окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив развития фирмы.
8. Функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.
Указанные правила следует учитывать при построении любой реальной структуры управления организацией.
Вопрос 2. Принципы проектирования организационных структур управления
1. Принцип централизации и децентрализации
2. Принцип системного подхода
3. Принцип управляемости
4. Принцип соответствия субъекта и объекта управления
5. Принцип адаптации
6. Принцип специализации
7. Принцип профессиональной регламентации
(Взаимосвязь, как в пазле)
Вопрос 3. Типы структур и их характеристика
Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи. Последовательность действий такая:
1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.
2. Установить соотношение полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд, если нужно, дальнейшее деление на более мелкие подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
3. Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам.
Важно понимать, что созданная организационная структура – это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут вызвать изменения в структуре.
Все многообразие структур организаций можно разбить на две большие группы:
1. Бюрократические структуры
2. Адаптивные структуры
Концепция бюрократии была сформулирована немецким социологом Максом Вебером в начале 1900-х годов. Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Одно из существенных замечаний таких структур сформулировано социологом Р. К. Мертоном. По его мнению, трудности таких организаций связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур, норм в них. Это приводит к утрате гибкости поведения, поскольку вопросы решаются только исходя из прецедентов. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности. Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования составляющих элементов.
Простейшим вариантом бюрократической структуры является функциональная (классическая, или традиционная), которая по-прежнему широко используется в организациях среднего размера. Она создается в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. В этой структуре, прежде всего, уделяется внимание эффективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата.
Важнейшие функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. Это широкие области деятельности, которые имеются в каждой компании, однако конкретные названия таких отделов могут варьировать в зависимости от специфики деятельности. Например, гражданская авиация – это сфера, деятельности, где ничего не производится, поэтому здесь функциональные отделы обычно называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов. Если размер организации или функционального подразделения велик, их можно подразделить на более мелкие функциональные подразделения, которые называют вторичными или производными. Допустим, в эксплуатационном отделе той же авиакомпании можно выделить инженерно-техническую службу, техобслуживание, наземную службу, летную службу. Такая структура имеет определенные преимущества:
- стимулирует деловую и профессиональную специализацию, поэтому специалисты обладают высокой квалификацией.
- уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.
- улучшает координацию в функциональных областях.
Это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе.
Недостатки:
- отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации, что увеличивает возможность конфликта между функциональными областями.
- в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится очень длинной.
Поэтому функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях.
Чтобы справиться с проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды была разработана дивизиональная структура, которую тоже относятк структурам бюрократического типа. При такой структуре деление организации на блоки происходит:
1. По видам товаров и услуг
2. По группам покупателей
3. По географическим регионам
Здесь в качестве основного структурного подразделения выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления, и производственные подразделения.
Этот подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в управлении. Однако неизбежно приводит к дублированию функций управления в каждом подразделении.
Структура организации может быть построена по продуктовому принципу. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед ним.
Организационная структура может строиться с ориентацией на потребителя в том случае, если группы потребителей значительно различаются. Цель такой структуры - удовлетворить потребителей так же хорошо, как и организация, обслуживающая всего одну их группу.
Региональная (географическая) структура используется, если деятельность организации охватывает большие географические территории. Она облегчает решение проблем, связанных со спецификой местного законодательства, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами и связь между членами организации. Наглядным примером здесь могут послужить сбытовые организации крупных фирм.
Основным недостатком таких структур является увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ.
Более гибким типом организационных структур являются адаптивные структуры. Разделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.
Проектные организационные структуры – это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл их состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изменений, например, модернизация производства, освоение новых технологий и т.п.
Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для организации функциональную структуру. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.
Преимущества матричной структуры: гибкость, большая возможность координации работ; недостатки – сложность организации, подрыв принципа единоначалия.
Еще один подход к созданию адаптивных структур связан с появлением организаций конгломеративного типа. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Это организации, у которых в различных отделениях наблюдаются различные структуры: функциональная, продуктовая, матричная и др.
Некоторые крупные конгломераты развивались, в основном, за счет слияний и поглощений, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в него фирмы выбрать структуру управления, которая ей более всего подходит.
Структура организации определяет структуру управления ею. Структуру управления организацией можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности. Элементами структуры выступают отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления.
Связи, помимо горизонтальных и вертикальных, в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.
Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или отдельных ее подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.