В. 1. Сущность организационных полномочий
В. 2. Характер полномочий
В. 3. Коммуникации
В. 1.
Организация как функция состоит в систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений людей.
Функция организации имеет 2 основных аспекта:
1. формирование оргструктуры (деление организации на подразделения в соответствии с ее целями и стратегией);
2. установление взаимоотношений между членами организации в рамках ее структуры.
Основным средством установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий. Делегирование означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения. Полномочия – это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации. Делегирование – это средство, с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество работ, выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Именно умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает человека в менеджера.
Вместе с задачами руководитель должен делегировать и определенный объем полномочий. Полномочия связаны с должностью, а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент. Хотя в практике управления говорят обычно о делегировании полномочий именно конкретному лицу, т.к. пока должность вакантна, делегирование невозможно.
Делегирование идет сверху вниз, рассмотрим на примере АО:
Общее собрание акционеров
Совет директоров (наблюдательный совет)
|
|
Правление (генеральный директор)
Аппарат управления
Процесс делегирования двусторонний, т.к. предполагает как передачу, так и принятие полномочий и требует кроме воли и желания руководителя согласия и возможностей подчиненного.
Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью.
Это правило в менеджменте называется принципом соответствия, на практике оно часто нарушается.
Делегирование задач и полномочий рождает проблему распределения ответственности. Ответственность – это обязательство работника выполнять задачи, присущие данной должности и отвечать за результаты своей деятельности.
Ответственность исполнителя – это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.
Ответственность руководителя – это обязательства отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных. Ответственность, в отличие от полномочий, не делегируется. В крупных организациях менеджеры высшего звена часто даже не знают тех работников, которые фактически и выполняют большинство конкретных задач, но, тем не менее, несут ответственность за своих подчиненных и за дела фирмы в целом.
В. 2. Характер полномочий
Принято различать два основных типа организационных полномочий: линейные и аппаратные.
Линейные полномочия – основной вид полномочий, появившийся с возникновением иерархических организаций. Означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов, распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе, в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Руководитель, наделенный линейными полномочиями, называется линейным руководителем.
|
|
Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры, т.к. они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней руководства в организации, которая называется скалярной цепью, или цепью команд.
Графическое изображение скалярной цепи.
Другой тип организационных полномочий – аппаратные полномочия. Их возникновение вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и, следовательно, специализацией руководителей. В результате специализации сформировался управленческий аппарат (иногда называемый штабом), главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений. В аппарате управления можно выделить различные подразделения - консультативные, функциональные и обслуживающие, руководители которых наделяются специальными аппаратными (штабными) полномочиями.
Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:
· рекомендательные полномочия – их наличие у административного аппарата означает, что линейные руководители могут обращаться к нему за консультациями, когда при решении каких-либо проблем требуются его специальные знания, и соответствующие подразделения и работники аппарата, например, юрист или психолог представляют свои советы или рекомендации, которые линейный руководитель может принять или отвергнуть;
|
|
· полномочия обязательного согласования. Эти полномочия означают для линейного руководителя необходимость обсуждать, корректировать и согласовывать с соответствующими подразделениями линейного аппарата и его специалистами проекты готовящихся решений;
· функциональные полномочия. Этот тип полномочий означает право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции. Такие менеджеры – функциональные руководители.
· Параллельные полномочия. Эти полномочия означают право отклонять решения линейного руководителя. Цель делегирования параллельных полномочий – недопущение злоупотребления властью и дополнительный контроль при принятии наиболее важных решений.
Распределение полномочий зависит от вида деятельности организации.
Делегирование полномочий и формирование в организации скалярной цепи связано с двумя важнейшими принципами управления: принципом единоначалия и принципом управляемости, которые существенно влияют на формирование оргструктуры.
Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и отвечать только перед ним. Реализация этого правила предполагает строгую субординацию. Строгое следование принципу единоначалия удлиняет скалярную цепь и существенно замедляет обмен информацией и принятие решений.
Принцип управляемости означает, что руководитель может эффективно контролировать работу только ограниченного числа подчиненных, т.е. для любого руководителя существует норма управляемости, или определенное количество работников, непосредственно подчиненных ему.
Величина нормы управляемости влияет на характер структуры организации. Чем шире норма управляемости, тем короче скалярная цепь и меньше уровней руководства. В этом случае организация имеет плоскую структуру, иначе – высокую.
В. 3. Коммуникация
Руководитель от 50 до 90 % своего времени тратит на коммуникации. Именно потому, что процесс обмена информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации и называют связующим процессом.
Качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы коммуникации.
Многие руководители считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности организации, т.к. неэффективные коммуникации – одна из главных сфер возникновения проблем.
Коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс. Где же вовне и внутри организации требуются эффективные коммуникации?
Коммуникационные потребности организации зависят от факторов внешней среды, влияющих на деятельность организации. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» организации. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Это лишь немногие примеры реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Обсуждения, собрания, конференции, служебные записки и т.п., циркулирующие внутри организации, часто являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.
Т.о., коммуникации – это (см. схемы, с. 95).
Типология коммуникаций (там же).
Предаваемое по информационным каналам связи сообщение зачастую оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией - неэффективным. Чаще всего причина низкой эффективности состоит именно в забвении того факта, что коммуникация – это именно обмен. В ходе обмена обе стороны играют активную роль. Обмен информацией происходит только тогда, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять большое значение коммуникационному процессу.
Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми.
Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или больше людей.
В процессе обмена информацией выделяется 4 базовых элемента:
Отправитель; сообщение; канал; получатель.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал связи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть полностью искажен или утрачен. Указанные этапы таковы:
1. Зарождение идеи.
2. Кодирование и выбор канала.
3. Передача.
4. Декодирование.
Весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько мгновений, что затрудняет выделение соответствующих этапов, однако ни один процесс коммуникаций без них не обходится, даже если их трудно различить.
Для понимания функционирования процесса коммуникаций необходимо усвоить две важные концепции – обратной связи и помех.
При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными ролями. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Двусторонний обмен информацией по сравнению с односторонним, хотя и протекает медленнее, тем не менее, эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.
Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненными, которые могут затруднять точную передачу информации. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухитряемся преодолеть шум и передать сообщение. Однако непременное наличие шумов необходимо учитывать при осуществлении коммуникационного процесса как составной части процесса управления в организации.