Практическая работа
Тема: Решение конфликтных ситуаций в управлении.
Цель: Научиться анализироватьконфликтные ситуации и вырабатывать методы по их устранению.
Оснащенность: нормативные документы, рабочая тетрадь, письменное задание
Задание:
1. Ответить письменно на контрольные вопросы
Выполнить задачи №1-3. Обосновать решение.
Контрольные вопросы - (ответить письменно):
1. Дайте определение конфликту.
2. Основные причины конфликтов?
3. Главные производственные конфликты?
4. Методы решения конфликтов?
5.Виды конфликтов?
6.Методы управления конфликтами?
7.Стадии конфликта?
Методические указания:
Термин «конфликт» в переводе с латинского означает «столкновение». Роль конфликтов, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Каждый конфликт имеет свою причину или источник возникновения.
Конфликты бывают открытыми и скрытыми. Если первые лежат на поверхности, видны невооруженным глазом, то вторые скрыты от глаз наблюдателя. Они распознаются по косвенным признакам, среди которых главнее - это напряженность в межличностном общении. Задачи руководителя - поднять скрытые конфликты на поверхность и разрешить их.
Стратегия здесь предельно проста: нужно выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих и уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта. Для этого следует провести зондаж обстановки путем постановки серии вопросов:
Причина конфликта? Цели конфликтующих? Сферы сближения? Субъекты конфликта? Кто является лидером мнений? Кто дирижирует ситуацией? Как относятся люди друг к другу? Кто пассивен? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?
Проведенный указанным способом зондаж даст возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого нужно, используя форму семантического дифференциала, подготовить шкалу оценки. Несмотря на тот факт, что такая шкала должна, естественно, отражать конкретные ситуации, ее форма может быть близка к предлагаемому ниже варианту.
ШКАЛА ГЛУБИНЫКОНФЛИКТА:
| 1. Стороны осознают причину конфликта | 1 2 3 4 5 | Стороны не осознают причину конфликта |
| 2. Причина конфликта имеет эмоциональный характер | 1 2 3 4 5 | Причина конфликта имеет материальный (служебный) характер |
| 3. Цель конфликтующих устремленность к социальной справедливости | 1 2 3 4 5 | Цель конфликтующих получение привилегий |
| 4. Есть общая цель, к которой стремятся все | 1 2 3 4 5 | Общей цели нет |
| 5. Сферы сближения выражены | 1 2 3 4 5 | Сферы сближения не выражены |
| 6. Сферы сближения касаются эмоциональных проблем | 1 2 3 4 5 | Сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем |
| 7. Лидеры мнений не выделяются | 1 2 3 4 5 | Замечено влияние лидеров мнений |
| 8. В процессе общения оппоненты придерживаются норм поведения | 1 2 3 4 5 | В процессе общения оппоненты не придерживаются норм общения |
Шкала дает возможность определить:
а) тактику разрешения конфликта;
б) характер поведения субъекта деятельности, то есть того, кто улаживает конфликт.
Для этого необходимо ценить глубину конфликтной ситуации в пятибалльном измерении. При этом следует принять сильную выраженность факторов левой стороны за 1балл, а правой - за 5 баллов. Найти общую сумму баллов, которая выразит глубину конфликта.
Показатель в 35 - 40 баллов свидетельствует о том, что конфликтующие заняли по отношению друг к другу жесткую позицию: 25 - 34 балла указывает на колебания в отношениях конфликтующих менее 24-х баллов говорит о случайности возникшего конфликта.
Локус поведения субъекта деятельности (менеджера) может быть
представлен треугольником, на вершине которого обозначаются роли субъекта и тактика его деятельности. Выделяются три роли: обвинитель, воспитатель, консультант.
Если по шкале глубины конфликта набрано 35 - 40 баллов, субъект деятельности (руководитель) принимает на себя роль обвинителя; если 25-34 балла - роль консультанта; если менее 24-х баллов - роль воспитателя. Тогда, в первом случае, для разрешения конфликта прибегают главным образом к административным мерам, во втором - к психологическим, в третьем - к педагогическим. Обратимся и оценим глубину ситуации «Служебный конфликт»:
· Причина конфликта не осознают; сам конфликт возник на служебной основе.
· Цели конфликтующих сторон сформировались на базе служебных неурядиц, общая цель деятельности служит у конфликтующих яблоком раздора.
· Сферы сближения конфликтующих не выражены, найти их можно только на базе общения, руководитель, вступивший в конфликт с подчиненными, прибегает к грубостям.
Естественно, глубину конфликта здесь можно оценить в 34 - 40 баллов.
Задача №1. Анализ конкретной ситуации
Заводу было дано задание, освоить новое изделие. Сложностей для этого руководство завода не видело. Быстро создали бригаду в 16 человек. Бригадиром был назначен опытный кадровый рабочий А., имеющий большой бригадирский опыт работы на других участках.
Было установлено ненапряженное плановое задание, и рабочие приступили к изготовлению изделий. Однако вскоре выяснилось, что бригада не справляется с заданием. Никакие меры, предпринимаемые администрацией, в том числе и аккордная оплата, не помогали.
Производительность труда оставалась низкой. Кроме того, в бригаде одна за другой возникали конфликтные ситуации, шли жалобы по разным поводам, были случаи отказа от работы.
После откровенных бесед с рабочими администрация завода выявила феномены несовместимости в бригаде. Оказалось, что там кроме назначенного бригадира работают два активных рабочих “ Б” и “В”, вокруг которых группировалось по нескольку человек. Как правило, мнения этих рабочих шли вразрез с мнением бригадира. В сущности, вся бригада была “поделена” между тремя лидерами”.
Администрация завода учла психологическую ситуацию в бригаде и приняла соответствующее решение, после чего план стал выполняться и перевыполняться.
Задание:
Выберите из предложенных ниже альтернатив одну, которая была реализована на заводе:
а) бригадира А. перевели на другой участок;
б) рабочих Б и В перевели в другую бригаду. Бригадиром остался А.;
в) бригаду разделили на две, назначив бригадирами А. и В.
г) бригаду разделили на две, назначив бригадирами А. и одного из
активных рабочих (Б.,В).
д) один из активных рабочих (Б. или В.) перешел в другую бригаду;
е) бригаду разделили на две, бригадирами назначили А. и Б., который, взял к себе в бригаду В.
Вопросы:
1.Почему Вы выбрали именно такую альтернативу?
2.Спрогнозируйте поведение коллектива бригады после нормализации отношений.
Задача № 2. Анализ конкретной ситуации.
В доменном цехе металлургического завода произошла авария. «Но авария не техническая, хотя и не обошлось без таковой, как сказал директор, - это была авария в человеческих взаимоотношениях». Доменный цех считался на заводе благополучным. Но после назначения нового начальника начались неприятность за неприятностью.
Начальником цеха выдвинули ветерана, проработавшего на заводе более четверти века. Он вырос в цехе. Все его знали как активного и способного работника. Когда его назначили начальником цеха, никто не удивился, но никто и предположить не мог, что он так резко изменит свое поведение. Начальник цеха так возомнил о себе, что перестал считаться с мнениями специалиста. Даже с коллегами, которые пытались дать совет, входил в конфликт и месяцами не разговаривал. Перессорился со всеми, кто был с ним на разных, подчиненных заставил трепетать перед ним. Все затаились, появилось ощущение беды. И она пришла.
«Был крупный перебой с рудой. Наконец, она поступила. Но оказалась не та, что надо. А он сам не глянул, с других не спросил. От предостережений, как всегда, отмахнулся. «Без вас знаю, что делаю!»
Чугун из печи выпустить не смогли. «Козел» выбивали более двадцати суток... Авария стряслась летом, но до конца года из прорыва выйти так и не удалось. С последствиями помогали справляться специалисты из разных городов страны.
Задание:
1.Почему эту аварию назвали «аварией в человеческих отношениях»?
2.Какой стиль руководства был присущ начальнику цеха?
3.Как по Вашему мнению можно было предотвратить аварию?
4.Как бы Вы наладили слаженную работу в цехе?
Задача № 3.
Конфликты в коллективе могут стоить менеджеру не малых нервов, фирме – убытков. Поэтому лучше, если руководителю удается, вовремя их распознавать и сделать соответствующие выводы. Признаки конфликтов, как правило, одни и те же:
- дело, над которым работает коллектив, перестает быть общим. Каждый трудится сам по себе. Дружеская помощь оказывается «не в ходу»;
- сотрудники перестают доверять друг другу, делиться рабочими и личными планами;
- во время разговора сотрудников больше внимание уделяется негативным факторам. Собеседник скорее выскажет замечание в адрес коллега, чем тепло отзовется о нем.
Каждый из этих признаков – серьезный настораживающий сигнал, но удалить конфликт еще не поздно. Для этого придется чуть-чуть изменить принятый вами режим работы, например, распределять задания не «тет-а-тет», а на общем собрании, ввести в практику открытый обмен мнениями, регулярное совместное подведение итогов.
Иногда и руководитель, сам того не замечая, может провоцировать конфликт. Поэтому, прежде чем начинать действовать, проанализируйте собственное поведение. Помните, вам в качестве руководителя недопустимо:
- скрывать какую-либо деловую информацию от своих подчиненных;
- высказывать особое расположение кому-либо из сотрудников;
- безропотно отдавать людей «на растерзание» вышестоящему начальству;
- недооценивать профессионализм своих коллег.
Вопросы:
1.Что должен делать менеджер для того, чтобы в коллективе не возникало конфликтных ситуаций?
2.Если уж конфликтная ситуация стала реальностью, то как ею управлять?
3.Каковы должны быть ваши действия как менеджера при разрешении конфликта?