В успешном завершении проекта заинтересованы все его основные участники:
- инвесторы в этом случае получают возврат вложенных капиталов и предусмотренные проценты;
- заказчик (владелец, клиент) получает реализованный проект и доходы от его использования;
- контрактор получает предусмотренное контрактом вознаграждение за успешное завершение проекта и оговоренную в контракте долю доходов от сэкономленных средств и получаемой прибыли;
- субконтракторы получают плату за выполненные работы и услуги и дополнительное вознаграждение, предусмотренное контрактом;
• руководитель проекта и его команда получают плату по контракту, дополнительное вознаграждение по результатам работы и полученной прибыли, а также повышение профессионального рейтинга;
• органы власти получают налоги со всех участников, а также удовлетворение общественных, социальных и экологических нужд и требований на вверенной им территории;
• потребители получают необходимые им товары, продукты и услуги, плата за которые возмещает расходы на проект и образует прибьшь, получаемую активными участниками проекта;
• другие заинтересованные стороны получают удовлетворение своих экономических и неэкономических интересов.
Для каких же организаций и каких проектов необходимо применение систематизированных методов Управления проектами?
Традиционной областью применения УП являлись такие сложные динамические системы, которые представляет аэрокосмонавтика, оборона, строительство промышленных и сложных гражданских объектов, высокие технологии и др. Однако в последнее время применение УП становится обычным делом и в других сферах с более простыми проектами, осуществляемыми малыми и средними компаниями, а также для внутрифирменного управлениями компаниями и их развития.
Для того, чтобы определить необходимость применения управления проектами в каждом конкретном случае, нужно ответить по крайней мере на следующие вопросы (см. также п. 1.2.2.1):
• Является ли проект сложным?
• Являются ли изменения окружения проекта значительными и динамическими?
• Являются ли причины осуществления проекта достаточного глубокими и неотвратимыми?
• Интегрируются ли в проекте различные виды деятельности в целостную систему?
• Является ли проект многофункциональным, "пересекающим границы различных функциональных подразделений и организаций"?
Если хотя бы на часть из этих вопросов получен положительный ответ, то применение системы УП - необходимо. Особенно важными являются ответы на два последних вопроса.
Для условий сегодняшней России актуален ответ и на второй вопрос. Методология УП позволяет исполнителям проекта легче преодолеть помехи и препятствия, связанные с такими внешними и внутренними факторами, характерными для переходного периода в России, как:
• Нестабильная экономика
• Дефицит и ограничения средств и ресурсов
• Инфляция и возрастание стоимости
• Возрастающая сложность
• Появление и усиление конкуренции
• Социальные проблемы и требования
• Экологические изменения и требования
• Проблемы потребительского рынка
• Возрастающие требования к качеству работ.
Конечно, УП не является панацеей для решения всех этих проблем. Однако, как показывает опыт, систематическое применение УП позволяет заказчику (владельцу, клиенту) легче адаптироваться к условиям изменяющегося окружения.
Если же эти изменения не анализируются, не контролируются и не учитываются при управлении проектами, то это может привести к таким негативным результатам, как:
• Снижение доходов и прибылей участников;
• Превышение установленных стоимости, продолжительности и сроков завершения проекта;
• Увеличение штрафов за нарушение обязательств
• Превышение установленных лимитов на потребляемые трудовые и материально-технические ресурсы
• Запаздывание с введением новых технологий
• Отставание во внедрении и практическом использовании результатов научных исследований и опытно-конструкторских разработок
• Отставание выпуска новой продукции на потребительский рынок
• Поспешность и непродуманность в принятии решений и неизбежная расплата
• Низкая эффективность инвестиций и большие сроки окупаемости проектов
• Возрастание трудностей в определении реальных сроков достижения целей проекта.
Необходимость в применении методов УП и проектно-ориентированных структур, реализующих эти методы, подтверждается результатами исследований (Harald Kerzner [10]), приведенными на рис.18.
Из этих данных видно, что быстрее всего меняются технологии, затем -окружение проекта. Менее подвержены изменениям организационные структуры. А наиболее консервативными являются люди. Из этого обстоятельства следует ряд выводов.
1) Для того, чтобы организация сохранила конкурентноспособность и жизнеспособность в условиях научно-технического прогресса, изменений социально-экономических и других компонент окружения, необходимо своевременно адаптировать ее организационную структуру и осуществлять соответствующую подготовку кадров.
2) Для сокращения сроков адаптации необходимо использовать специальные проектно-ориентированные формы и методы Управления проектами.
3) Осуществление проектов в организации более успешно может быть проведено командой профессионалов-проектменеджеров с привлечением специалистов организации, т.к. сами работники организации психологически не в состоянии эффективно осуществлять эти изменения.
Рис. 18. Сопоставление изменении во времени различных систем.
Кроме того, применение УП может оказаться выгодным или необходимым в следующих случаях:
- для проектов с четко определенным единственным конечным продуктом:
- для проектов с жесткими требованиями к срокам, затратам и спецификации требований к результатам;
- для престижных проектов, затрагивающих репутацию организации:
- для эксклюзивных проектов, когда чрезвычайно высоки возможные доходы или потери при неудаче.
По-видимому, применение методологии Управления проектами окажется полезным при осуществлении организационных, социальных и экономических программ и проектов, которые по существу составляют ядро изменений в нашем обществе, именуемых Российскими реформами. Однако, для таких проектов требуется разработка специальных подходов, методов и средств УП.
Все, о чем мы говорили до сих пор, относилось к достаточно крупным и сложным проектам, требующим полновесного применения методов и средств управления проектами.
Проницательный читатель может сказать: "Проекты, требующие применения методов УП, - большая редкость. Не каждому повезет с таким проектом, так что не очень-то много проку от Управления проектами в повседневной жизни".
Позвольте, уважаемый читатель, не согласиться с этим замечанием.
Дело в том, что современный арсенал УП можно уподобить многоступенчатой пирамиде (рис. 19), первая ступень которой это - философия и методология УП, опирающаяся на основание из современных фундаментальных научно-технических и экономических знаний и дисциплин, тесно связанных с УП. Вторая ступень - это разнообразные методы УП, позволяющие принимать обоснованные решения на протяжении всей жизни проекта. Третья ступень - это средства УП, образующие разнообразный инструментарий и технику управления. Четвертая ступень - это специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, включая команду проекта. Венчает пирамиду УП
Рис. 19. Пирамида "арсенала" управления проектом.
проект-менеджер - лицо, персонально ответственное за успех проекта. Так всегда ли нужно для УП городить целую пирамиду? Можно ли и в каких случаях использовать только часть арсенала? На наш взгляд не только можно, но и нужно! В каждом конкретном случае "высота пирамиды" может быть разной. Это зависит от конкретной решаемой проблемы, степени подготовленности и возможностей владельца или заказчика проекта. Обычно минимальная требуемая
"высота пирамиды" - это две ступени: первая и последняя. Любой самый малый проект требует применения методологии УП и назначения ответственного за проект. Далее можно наращивать число ступеней, не нарушая их последовательности и используя во всех случаях последнюю ступень - проект-менеджера.
Итак, пирамиду знаний, методов и средств УП можно применять с разным числом ступеней, постепенно наращивая их число по мере необходимости и возможностей.
Системотехнические идеи и методологию Управления проектами необходимо использовать во всех случаях, когда мы сталкиваемся с решением проблем, которые, как правило, носят характер и признаки проектов. Особенно это полезно на начальной, концептуальной фазе, что позволяет четко определить проблему и наметить рациональные пути ее решения. Очевидно, что обладать идеями и методологией УП полезно всем и использовать их нужно всегда при решении любых проблем: от самых простых до самых сложных.
Применение разнообразных методов УП без специальных технических и информационно-программных средств возможно для мелких и средних проектов, что повысит эффективность их осуществления без каких-либо серьезных затрат.
Отдельные средства или их различные совокупности могут успешно применяться для средних и больших непрестижных проектов, особенно на стадии их разработки и реализации, без создания специальной организации проекта, обходясь необходимыми организационными решениями в рамках существующих структур. Это тоже принесет свои плоды без обременительных затрат.
А вот полный арсенал УП, включая команду проекта, нужно подключить к крупным, сложным и важным проектам, когда цена успеха проекта велика, а затраты на УП будут вполне оправданы.
Нам представляется, что такой дифференцированный поэтапный подход к освоению и использованию богатого арсенала возможностей УП позволит начать их практическое применение без длительной подготовки и значительных затрат большому кругу лиц, причастных к решению разнообразных проблем и вовлеченных в "проектную" деятельность в самом широком смысле. Это безусловно позволит повысить культуру управления и организации во всех сферах целенаправленной деятельности, общий уровень которых сегодня в России, к сожалению, отстает от технически развитых стран.
1.2.4. Чем управляет Управление проектами?
1.2.4.1. Общие замечания
Как уже отмечалось ранее. Управление проектом - это управление изменениями, которые должны быть произведены в результате осуществления проекта.
Изменение состояния самого проекта от его задумки до завершения характеризуется изменением ряда параметров и показателей, которые
определяют сущность проекта и на основе которых определяется успешность проекта. Эта совокупность "элементов" проекта по-существу и является тем, чем управляет УП, т.е. эти элементы и являются объектами управления.
Таких объектов управления в каждом проекте может быть достаточно много. Это зависит от типа и вида проекта, требований к самому УП, особенностей окружения проекта и т.д. Однако для всех проектов можно выделить наиболее существенные объекты управления.
Как уже отмечалось в разделе 1.2.3.1 американский институт PMI выделяет четыре базовых функций управления проектами:
- управление предметной областью проекта,
- управление качеством,
- управление временем,
- управление стоимостью.
Кроме того, выделяются четыре так называемых интегрирующих функции:
- управление риском,
- управление персоналом,
- управление контрактами и обеспечением проекта,
- управление взаимодействиями и информационными связями. Выделение таких восьми функций оправдано тем, что на их основе определяются такие важнейшие критерии оценки проекта, как:
- техническая осуществимость (определяемая предметной областью проекта и качеством);
- конкурентоспособность (определяемая качеством, временем и стоимостью);
- трудоемкость (усилия, затрачиваемые на проект, измеряемые временем и стоимостью);
- жизнеспособность (определяемая предметной областью, стоимостью и риском);
- эффективность осуществления проекта (определяемая участвующим персоналом, средствами коммуникаций и общения, системой материально-технического обеспечения).
Рассмотрим теперь более детально, следуя в основном [I], чем же управляет УП.
1.2.4.2. Управление предметной областью проекта
Как уже отмечалось, предметную область проекта определяют цели, задачи, работы проекта, их объемы и потребляемые ресурсы. В процессе жизни проекта все составляющие предметной области проекта претерпевают изменения:
- цели, задачи и состав работ могут изменяться или уточняться как в процессе разработки проекта, так и по мере достижения промежуточных результатов;
- объемы работ могут уточняться в процессе разработки проекта, а в процессе выполнения проекта "они меняются от нуля до 100% при завершении работ проекта;
- потребляемые материальные ресурсы изменяются так же, как и работы.
Управление предметной областью и заключается в управлении этими изменениями и осуществляется через процессы определения целей, разработки концепции, планирования, учета, контроля выполнения и завершения проекта (см. fl], [5], [10], [18]).
В качестве инструмента управления здесь может быть использован сетевой график проекта.
На рис. 20 приведена построенная с использованием [1] принципиальная схема Управления предметной областью проекта, раскрывающая основное содержание этой функции.
1.2.4.3. Управление качеством
Функция управления, качеством проекта пронизывает весь жизненный цикл, все стороны и элементы проекта:
- проектные, организационные и управленческие решения;
- используемые материалы, оборудование, сырье и др.;
- качество выполняемых работ при реализации проекта;
- качество полученных результатов проекта (продукция, оказываемые услуги).
Управление качеством реализуется через установление требований и стандартов к качеству результатов проекта, обеспечение выполнения этих требований в процессе реализации проекта через систему контроля и поддержки. Способы и техника управления качеством весьма разнообразны [I], [5], [б], [21]. На рис. 21 приведена схема управления качеством, дающая представление об этой важной функции Управления проектами, по [I].
Управление временем
Время является одним из определяющих факторов в оценке успеха проекта. Будучи основным ресурсом проекта, оно требует особого внимания, поскольку потерянное время не может быть восполнено.
Функция управления временем тесно связана с функцией управления предметной областью и включает в себя определение продолжительности, сроков начала и завершения проекта, его частей, важнейших (контрольных) событий и каждой из выполняемых работ; минимизацию (оптимизацию) временных характеристик; разумное использование резервов времени; контроль за развитием проекта по его временным характеристикам; прогнозирование сроков завершения работ, этапов и проекта в целом; принятие решений по ликвидации нежелательных временных отклонений.
Функция управления временем реализуется посредством процессов временного анализа проекта и его частей, календарного планирования работ,
Рис. 20. Принципиальная схема управления предметной областью проекта.
Рис. 21. Схема управления качеством проекта.
контроля графиков выполнения работ, их актуализации и корректировки. Общее содержание функции управления временем по РМ ВОК показано на рис. 22. Методы и техника управления проектом по временным критериям широко освещена в литературе (см., например, [I], [5], [б], [18], [22]-[2б]).