Управление взаимодействиями и информационными связями

Управление риском

 

Риск в контексте проекта (риск проекта) рассматривается как воздействие на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта.

Риск проекта характеризуется тремя факторами: событиями, оказываю­щими негативное воздействие на проект; вероятностью появления таких событий; оценкой ущерба, нанесенного проекту такими событиями.

Управление риском по [1] - это искусство и формальные методы определения, анализа, оценки, предупреждения возникновения, принятия мер по снижению степени риска на протяжении жизни проекта и распределения возможного ущерба от риска между участниками проекта (см. рис. 24).

Риску подвержены в той или иной мере все проекты и большинство аспектов проектов, такие как:

- финансовый,

- технический,

- организационный (связанный с возможными нарушениями сроков),

- социально-политический и др.

Управление риском применяется в тех случаях, когда степень риска в проекте достаточно высока. Более подробно об управлении риском можно узнать из работ: [I], [5], [б], [19], [31]-[3б].

Рис. 22. Принципиальная схема управления временем.

Рис. 23. Схема управления стоимостью.

Рис. 24. Схема управления риском.

 

1.2.4.7. Управление персоналом

 

Для осуществления проекта на протяжении его жизненного цикла привлекаются различные специалисты различной квалификации. Количество привлекаемого персонала в течение жизни проекта сильно колеблется.

Функции управления персоналом по [1] включают в себя определение потребности, численного и квалификационного состава на все периоды времени осуществления проекта, поиск и отбор кандидатур, оформление приема на работу и увольнение, планирование и распределение работников по рабочим местам, организация обучения и повышения квалификации, определение ответственности, создание условий и рабочей атмосферы для коллективной работы, предупреждение и разрешение возникающих конфликтов, вопросы оплаты и др. (рис. 25).

Управление персоналом должно быть направлено на оптимальное использование трудовых ресурсов для достижения целей проекта (см., например, [8], [18]. [19].[20], [37]).

 

1.2.4.8. Управление контрактами и обеспечением проекта

 

Осуществление проектов происходит на контрактной основе, используемой как для привлечения отдельных специалистов, различных подрядных и субподрядных организаций и фирм для выполнения работ и услуг, так и для закупок и поставок необходимого оборудования и материально-технических ресурсов.

Функции управления контрактами и обеспечением проекта ресурсами по [1] включают процессы" выбора стратегии контрактной деятельности;

информационно-рекламную работу; определение состава, номенклатуры и сроков привлекаемых по контракту субъектов; подготовку контрактных предложений;

выбор контрагентов и поставщиков путем торгов, конкурсов, тендеров и др.;

подготовку документации; заключение контрактов; контроль за ходом их выполнения; закрытие и расчет по завершенным контрактам (рис. 26). Более подробные сведения об управлении контрактами и обеспечением проекта в условиях рынка можно почерпнуть в работах: [I], [б], [18], [31], [38]-[40].

Управление взаимодействиями и информационными связями

 

Управление проектом в целом зависит от успешной организации взаимодействия всех участников проекта и обеспечения их потребности в информации для осуществления проекта.

Масштабы, сложность проекта, его окружение, количество участников и заинтересованных сторон порождают большое число взаимосвязей и потоков информации. Это и требует введения специальных функций управления проектами, содержанием которых является разработка, организация и контроль процесса информационного обмена с помощью разнообразных средств для

Рис. 25. Содержание функции управления персоналом.

 

Рис. 26. Основное содержание функции управления контрактами и обеспечением ресурсами.

 

удовлетворения потребностей участников проекта. В эти функции управления обычно включаются процессы сбора, передачи, переработки, сортировки, отображения и интерпретации информации, необходимой и достаточной для всех участников проекта и его окружения. При этом учитываются и различаются два типа информационного обмена: формальный (путем использования информационных технологий); неформальный (путем межличностных контактов и различного рода собраний). Управление коммуникациями в проекте тесно связано с управлением персоналом, что легко увидеть из рис. 25 и рис. 27, построенных с испльзованием [I]. На рис. 27 приведены основы функции управления информационным обменом. Более подробную информацию об этой функции можно найти в литературе: [I], [5], [б], [18], [19], [41], [42].

* * *

В заключение отметим, что декомпозиция объектов и функций управления носит до известной степени условный характер и полезна больше для анализа системы УП, чем для синтеза, потому что в действительности при управлении происходит интеграция управления по отдельным компонентам. Во многом интегрирующую роль играют модели, методы и средства, используемые при управлении проектами. Так, с помощью техники сетевого планирования осуществляется управление предметной областью, временем, ресурсами, стоимостью, поставками и т.д.

Рис. 27. Содержание функции управления коммуникациями.

 

РАЗВИТИЯ

 

Глава 2

 

ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

 

2.1. ВВЕДЕНИЕ

 

Облик окружающего нас мира преобразуют проекты. Даже современного человека, избалованного цивилизацией и прогрессом, но еще не лишенного лю­бознательности, поражают и удивляют памятники, великие достижения и свер­шения прошлого - давнего и недавнего. Будь то египетские пирамиды, собор святого Петра в Риме, Московский Кремль, современная авиация или покорение космоса - мы вновь и вновь задаем себе вопрос: "Как удалось этого достигнуть?"

Деятели искусства, науки и техники, инженеры, организаторы и предприниматели, то есть все те, кто ставит перед собой цели и достигает их, могут дать общий ответ на поставленный вопрос:

"Это так... задумано, спланировано, реализовано и проконтролировано!" Вместо многоточия можно добавить:... обоснованно, дальновидно, надежно, согласованно, реалистично и, наконец, профессионально.

Во главе всех великих свершений прошлого явно или неявно стоял изобретательный инициатор и одаренный руководитель - в современном понимании проект-менеджер. До недавнего времени управление проектом считалось искусством, требующим сплава природного дара, ума, воли, жиз­ненного опыта и добытых тяжким трудом знаний. Такому набору требований могли удовлетворить только отдельные, выдающиеся личности. И так было на протяжении многих веков, с тех пор, как люди начали воплощать в жизнь свои первые замыслы-проекты, потребовавшие управления.

Однако бурное развитие цивилизации и ускорение научно-технического прогресса, особенно ярко проявившиеся во всех сферах созидательной деятельности во второй половине XX века, востребовало на авансцену новую массовую профессию - профессию проект-менеджера (рис.28).

Именно в силу исторической и общественной необходимости за послед­ние 40 лет сформировалось Управление проектами или проект-менеджмент (англ. Project Management) как самостоятельная профессиональная область, как комплексная дисциплина, позволяющая осуществлять проекты разных типов и масштабов при помощи специально разработанных и подтвержденных опытом методов и средств, адекватного мышления и рациональных способов действия.

Начала современной концепции Управления проектами (УП) сформиро­вались в середине 50-х годов в США и уже в 60-х годах получили развитие на Западе. К этому же времени относится проникновение идеологии УП в Россию. Однако, как будет показано ниже, процессы развития УП на Западе и в бывшем СССР шли по-разному и изолированно друг от друга. Если на Западе за это вре-

мя образовался целый "Мир управления проектами", а само УП стало обще­признанной методологией осуществления проектов и превратилось в неотъем­лемую часть цивилизованного предпринимательства и общечеловеческой куль­туры, став профессиональной областью знаний и деятельности, то в России дело обстояло иначе.

Рис. 28. Ускорение прогресса на примере инновационных проектов:

 

от идеи до серийной продукции. (по данным проф. С. Дворочека, IPMI)

В бывшем СССР методы УП, являющиеся по сути своей рыночным инструментом, оказались невостребованными существовавшей до недавнего времени социально-экономической системой.

Тем не менее под воздействием развития УП на Западе и при государственном финансировании науки и техники в СССР коллективы исследователей и отдельные ученые и специалисты настойчиво работали в этом направлении. Следствием этого явились ощутимые теоретические результаты, не потерявшие значение и до нашего времени (краткий обзор достижений и опыта в области УП в России см. в разделе 2.4).

Однако практическое использование этих достижений и разработок ограничивалось немногочисленными (в масштабах бывшего СССР) случаями. И скорее объяснялось энтузиазмом авторов и их сподвижников, чем общественным и государственным спросом на этот вид деятельности. Это во многом определялось монополизмом государственной собственности в экономике страны и превалирующими административно-командными методами управления.

Такое положение существовало до последнего времени. Сегодня же, при активизации развития УП в России, при всех своих негативных сторонах, оно может получить и позитивные оценки:

- позволяет иметь "свежий и трезвый" взгляд на развитие УП на Западе;

- открывает огромное поле деятельности в России и других странах СНГ и Восточной Европы, осуществляющих социально-экономические преобразования;

- дает возможность воспользоваться современными достижениями и опытом Запада, не повторяя его длинный и сложный путь и неизбежные ошибки на этом пути;

- дает в то же время возможность обогатить мировой опыт за счет своих отечественных достижений и развить методологию и средства УП, отвечающие реальным условиям нашей страны.

Эти общие соображения явились причиной включения в настоящую книгу кратких обзоров развития УП на Западе и в России с тем, чтобы определить стратегию и тактику разработки и широкого применения УП в нашей стране, определить свое место в "Мире управления проектами" и осознать свою цель и роль в кооперации с Западом на ниве дальнейшего развития управления проектами и его успешного применения в России.

 

 

2.2. РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ЗА РУБЕЖОМ

 

2.2.1. Начала управления проектами на Западе

 

Зарождение управления проектами как самостоятельной дисциплины относится к 30-м годам и связывается с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США: авиационных в US Air Corporation и нефтегазовых в известной фирме Еххоп.

В 1937 г. американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления слож­ных проектов. Впервые современное практическое применение в полном объеме она получила в 1953-54 г.г. в Офисе совместных проектов воздушных сил США и в Офисе специальных проектов по вооружению, и далее в 1955 г.- в Офисе специальных проектов морского флота США. Это были первые и наиболее организованные механизмы для достижения интеграции при управлении

сложивши и крупными проектами. Как следствие интеграции сложилась определенная практика управления проектами: определение требуемых резуль­татов; тщательное предварительное планирование во избежание будущих изме­нений плана; назначение главного контрактора, ответственного за разработку и выполнение проекта.

В 1956 г. компания "Дюпон де Немур" (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами. В 1957 г. к этим работам присоединились исследовательский центр UNIVAC и фирма Remington Rand. К концу 1957 г. этим коллективом, возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC. СРМ с успехом был опробован на разработке плана строительства завода химического волокна в г. Луисвилле, штат Кентук­ки. В результате этой работы появились первые публикации по управлению проектом [43]-[45]. Вслед за СРМ для программы "Поларис" (US Navy) в течение 1957-58 г.г. была разработана и опробована система сетевого планирования PERT[46]-[48]. Программа "Поларис" включала 250 фирм-конт­ракторов и более 9000 - фирм-субконтракторов.

Разработанные в 1956-58 г.г. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП.

Уже с 1958 г. PERT и СРМ используются для планирования работ, оценки риска, контроля стоимости и управления ресурсами на ряде крупных военных и гражданских проектов в США.

В 1959 году комитетом Андерсона (NASA) был сформулирован системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу. Развитие УП в 50-е годы завер-шилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами [49].

 

2.2.2. Становление УП

 

В 60-е годы развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT и СРМ. Расширяется сфера применения сетевых методов. Разрабатываются методы и средства оптимизации стоимости для СРМ и PERT (PERT/COST), распределения и планирования ресурсов (RPSM, RAMPS и др.). Фирма IBM разрабатывает пакет программ на базе PERT/COST как систему для управления проектами - PMS, создаются первые системы контроля проектов на основе сетевой техники (PSC) и др.

Начинается рапространение сетевых методов УП в Европу и другие континенты.

Дальнейшее развитие в б0-е годы получает организационная интеграция. Как матричная форма она представлена в самом начале бб-х. А к 1967-68 г.г. Лаурснс и Лорш, Галбрейт и другие объяснили в точных формулировках виды возможных интеграционных механизмов и условия, при которых они должны быть использованы [50]-[52]. В этот период также были разработаны целостная

система материально-технического обеспечения (1966) и система GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей [53].

В 70-х годах продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления. Так, техника сетевого анализа и его компьютерные приложения впервые вводятся в учебных заведениях США в качестве обяза­тельных инженерных предметов.

Метод СРМ получает законодательную поддержку, и ряд судов США рас­сматривает претензии участников проектов только при представлении соот­ветствующих расчетов на ЭВМ.

Вместе с этим получают развитие и новые направления в УЛ.

В 70-е годы крупномасштабные проекты столкнулись с неожиданной оппозицией защитников окружающей среды (атомные электростанции, транс­портные сети, нефтегазовые проекты, химия, мелиорация и др.). Это послужило толчком для разработки "внешнего" окружения проектов и формального включения внешних факторов - экономических, экологических, общественных и др. - в процесс УП.

Разрабатываются методы управления конфликтами (1977), проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971), организационные структуры УП (1977-79) - [54]-[57].

В начале 80-х еще не признавалось, что показатели успешного воплощения УП были очень низкими. Управляемые человеком полеты в космос, разработка систем вооружения, атомная энергетика, большая часть нефтяного и газового сектора, инфраструктура, строительство, проекты развития стран тре­тьего мира, - отчеты по большинству проектов содержали данные о превы­шении затрат, невыполнении сроков проектов, постоянно показывали высокий уровень неудач.

В середине 80-х ситуация стала улучшаться, Петер Левене привнес реализм в УП - он свел воедино проблемы УП и обеспечения проектов (финансы и другие ресурсы).

Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика (владельца). В практику входят методы управления конфигурацией (измене­ниями). Развивается управление качеством, что позволяет лучше управлять инновационными проектами. Осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы проектной команды. Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП.

Наконец, четвертое поколение компьютеров и новые информационные технологии, разработанные на их основе, дали широкие возможности проще и эффективнее использовать методы и средства УП, такие как планирование, составление графиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др. Эти методы начинают широко использовать нс только крупные, но и средние и мелкие фирмы в самых разнообразных сферах.

Появилась осознанность и развиваются подходы к возможности оценки эффективности применения УП.

80-е ознаменовались еще двумя крупными вкладами в развитие УП:

- в США была опубликована коллективная работа института УП (PMI) -Project Management Body of Knowledge (Свод знаний поУП) [I], в котором определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление. УП окончательно сформировалось как самостоятельная междис­циплинарная сфера профессиональной деятельности;

- в 1990 г. на всемирном Конгрессе по УП обсуждалась проблема дальнейшего, развития УП - "Management by Projects" - Проектное управление с помощью проектов [58].

- в 1991 г. в Германии вышел в свет капитальный коллективный труд -учебник и практическое руководство по УП [б], подготовленные национальной ассоциацией ИНТЕРНЕТ Германии, в которых обобщен и систематизирован многолетний опыт по управлению проектами в Германии с учетом мировых достижений в этой области.

В 90-е годы продолжается развитие новых напрвлений УП. Наиболее значительные события начала 90-х:

- начало трансфера знаний и опыта УП в посткоммунистические страны и страны третьего мира;

- осознание возможностей и полезности применения УП в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты, крупные международные проек­ты и др. Изучение возможности использования УП как методов и средств управления реформами (см. [59] и др.).

Крупным событием явился конгресс INTERNET92 во Флоренции,.кото­рый прошел под девизом: "Управление проектами без границ" и открьш новые перспективы для развития УП [60].

 

2.2.3. Профессиональные организации управления проектами

 

Большой вклад в развитие и широкое распространение УП внесли профессиональные организации, объединяющие специалистов по УП в разных странах. Уже к 1970 г. профессионалы развитых стран различных континентов образовали свои национальные, а затем и международные объединения и организации:

- в Европе Международная Ассоциация управления проектами (INTERNET);

- в Северной Америке - Институт управления проектами (PMI);

- в Австралии - Австралийский институт управления проектами (AIPM);

- в Азии - Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA). Эти организации со временем установили тесные взаимные контакты для обмена информацией, идеями, взаимного участия в проводимых национальных и международных форумах по УП, обмена публикациями в специальных изданиях и т.д. Таким образом уже в 70-х годах сформировался своеобразный "Мир управления проектами", который объединил специалистов разных континентов и стран, направлений и сфер деятельности, национальностей и культур. Все это сыграло существенную роль в развитии УП.