Тема 2 Методы и технологии разработки и принятия административных государственных решений
2.1Алгоритмические и экономико-математические методы
2.2Эвристические методы
2.3Экспертные методы
2.4Метод сценариев
Алгоритмические и экономико-математические методы
К факторам, влияющим на выбор метода разработки альтернатив и качество решения, относятся:
— наличие информации о структуре системы и внешней среде (информация может быть полной, неполной или отрывочной);
— уровень представления информации (описание качественное, количественное и неопределенное, например, фреймовое);
— масштаб задач (общегосударственный, региональный, муниципальный).
С учетом этих факторов методы разработки решения классифицируются на следующие группы: алгоритмические, экономико-математические, и эвристические.
Алгоритмические методы предполагают последовательную реализацию этапов решения проблемы. Примерами алгоритмических методов являются трёх- и шестиэтапные схемы Г. Саймона, восьмиэтапная циклическая схема, двенадцатиэтапная схема принятия управленческого решения.
3-х этапная схема принятия управленческого решения включает:
• Обдумывание
• Проектирование вариантов решения (генерация альтернатив)
• Выбор
Позднее, Г. Саймон расширил схему до 6-ти этапной:
• Ощутить наличие проблемы
• Сформулировать и уточнить цель
• Определить критерии, которым должно удовлетворять успешное решение
• Проектирование вариантов решения (генерация альтернатив)
• Сравнить варианты с критериями
• Выбрать наилучший вариант
Главная особенность 8-этапной циклической схемы принятия решения состоит во введении механизма обратной связи при оценке и сравнении каждого варианта решения по выработанным критериям достижения цели. При получении множества вариантов, либо не нахождении никакого решения, возможно уточнение критериев - их ужесточение или смягчение, для уменьшения/увеличения количества вариантов или пересмотр самой цели. Смена цели производится в крайнем случае (например, при кардинальном изменении факторов среды) (рис. 1).
| Определить | |
| критерии | |
| достижения | |
| цели | |
| ОС |
| Уточнить | |
 критерии
| |
| или пересмотреть | |
| цель |
 |
Рис. 1 Восьмиэтапная циклическая схема принятия решения
| 1. Осознание, ощущение проблемы,(симптомы и характер проблемы) | 2. Анализ состояния управляемого объекта (есть ли отклонения?) | 3. Выявление и формулирование цели (причины отклонения) |
| 3. Определение критериев достижения цели (успешного решения) | 5. Сбор, обработка, анализ информации, выявление ограничений | 6. Разработка альтернативных вариантов управленческого решений |
| 7. Разработка сценариев развития ситуации | 8. Оценка альтернатив (на соответствие критериям, экспертная оценка реалистичности сроков и ресурсной обеспеченности) | 9.Выбор и принятие наилучшего решения либо пересмотр цели или критериев |
| 10. Планирование последовательности реализации решения (кто, что, где, когда, почему, как) и выдача заданий исполнителям | 11. Реализация и контроль исполнения | 12. Анализ результатов управляющего воздействия, оценка результативности и эффективности |
12-этапная схема принятия решения включает планирование последовательности реализации решения, контроль результатов и оценку эффективности управляющего воздействия (таблица 1).
Таблица 1 - Двенадцати-этапная схема принятия решения
Критерии успешности решения - результативность, практичность, экономичность.
Результативность заключается в том, что метод принятия решения должен обеспечить получение конкретного результата —ликвидировать проблему или переломить неблагоприятную тенденцию и сократить масштабы проблемы.
Практичность — обеспечение возможности использовать метод без увеличения степени неопределенности ситуации и достоверности получаемого результата.
Экономичность связана с необходимостью получения максимального результата при минимальных затратах.
Метод «дерево решений» — графоаналитический алгоритмический метод, основой которого являются динамическое программирование и теория статистических решений. Вначале строится вероятностный граф возможных состояний.Временной период разбивается на отрезки, каждый из которых связан с моментом принятия обязательных решений и с появлением случайных факторов. Затем производят объединение моментов принятия решений и возможных вариантов результативности этих решений при различных вариантах воздействия внешней среды. Чем выше вариантность, тем больше достоверность принимаемого решения. Определив точку принятия решений по реализации возможных альтернатив, выделяют точки, где существует неопределенность (точки бифуркации), и оценивают альтернативные результаты в этих точках. Оценив вероятности различных событий или результатов действий, затраты ресурсов и экономический эффект, получаемый в результате реализации различных стратегий, выбирают наилучшие альтернативные варианты решений. Логика анализа такова: движение от конечного состояния к начальному, последовательно выбирать оптимальное в каждой точке. Менее эффективная альтернатива отсекается и из дальнейшего рассмотрения исключается (таблица 2).
Таблица 2 - Этапы разработки решения по методу «дерево решений»
| Составление новой цели развития или совершенствования компании. | |
| Сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели. | |
| Формулирование проблем как разность между новой целью и обобщенной ситуацией в компании. | |
| Выбор или разработка критериев оценки проблемы. | |
| Декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части. | |
| Поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем. | |
| Разработка вариантов основных решений и их предполагаемой эффективности. | |
| Для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений. | |
| Для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и т. д. | |
| Оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели. | |
| Выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений. | |
| Практическая реализация выбранного варианта сочетаний решений. |
Экономико-математические методы основаны на построении алгоритмической процедуры, обеспечивающей поиск оптимального решения за конечное число шагов. Эти методы применяются при достаточно полном и большом объеме количественно выраженной информации.
Среди экономико-математических методов выделяют аналитические (теория игр, методы математического программирования) и статистические (теория массового обслуживания, вероятностное моделирование).
Экономико-математические методы применяются при разработке вариантов экономических и технических решений, когда необходимо рассмотреть зависимость конечного состояния от комбинации ряда факторов, выраженных количественно. Примером использования данных методов выступают решения по оптимизации финансового результата и др. Главный недостаток экономико-математических методов — невозможность учета человеческого фактора, который не поддается формализации, но оказывает решающее воздействие на управленческое решение.
Эвристические методы
При разработке альтернатив решения получили распространение эвристические методы [1], основанные на логике, опыте и интуиции специалистов, их индивидуальных или коллективных суждениях.
Среди эвристических методов выделяют оценочные и оценочно-поисковые методы анализа, бескритериальные (ранжирование, парное сравнение, балльная оценка, экспертная оценка, метод Дельфи, анкетирование, интервьюирование) и критериальные (контрольные вопросы, целевая оценка, «паутина», типология, репертуарные решётки), формально-эвристические и неформально-эвристические.
Условия применения эвристических методов:
- качественный характер исходной информации, описываемый с помощью экономических и социальных параметров,
- отсутствие достаточно представительных и достоверных сведений по характеристикам объекта исследования;
- большая неопределенность исходных данных для анализа;
- отсутствие четкого предметного описания и математической формализации предмета оценки;
- недостаток времени и средств для исследования с применением формальных моделей;
- отсутствие технических средств для аналитического моделирования;
экстремальность анализируемой ситуации[2].
Основа формально-эвристических методов — формализация приемов решения сложных задач путем моделирования мыслительных процессов (метод эволюционного моделирования, лабиринтные методы, концептуальное моделирование).
Эволюционное моделирование предполагает наличие исходного опыта принятия решения, на основе которого разрабатывается несколько вариантов решений, позволяющих подойти к ликвидации проблемы и достижению цели решения с разных позиций. Каждый вариант исследуется на основе заранее определенных критериев.
В режиме испытаний исходное, опорное («родительское») решение изменяется случайным образом, в результате чего производится «потомок» (генерированная идея). Если «потомок» хуже «родителя», он отбрасывается, и путем очередной мутации рождается новый «потомок». Если же «потомок» лучше, то отбрасывается «родитель», а «потомок» занимает его место, и процедура повторяется вновь.
Лабиринтные методы основаны на пошаговом поиске с последующей оценкой возможного продолжения пути ликвидации проблемы. Если направление «тупиковое», происходит возврат в исходную точку, и процесс повторяется вновь, пока не будет найден путь дальнейшего перемещения.
Концептуальное моделирование основано на сборе исходной информации при анализе ситуации и построении структурной модели, позволяющей вычленять наиболее важные элементы отношений. Основное средство достижения цели — метод структуризации, базирующийся на принципе декомпозиции (разъединении).
В основе неформально-эвристических методов лежит управление интеллектуальной деятельностью человека.
Необходимость такого управления обусловлена особенностями мышления (неформальность, способность к обобщениям, к ориентации в неопределенной ситуации, склонность к рассеиванию и к потере информации). Для усиления первых трех свойств и нейтрализации двух последних используется генерация идей. Процесс решения сложных задач с использованием генерации идей осуществляется в виде целенаправленной, управляемой беседы-дискуссии двух непосредственных участников: ведущего и решающего. Ведущий ставит перед решающим вопросы, на которые решающий должен высказать свои суждения. Вокруг этих суждений завязывается дискуссия. В помощь ведущему могут быть выделены оппоненты и эксперты. Задача оппонентов — критика суждений решающего и вовлечение его в дискуссию. Задача экспертов — помочь ведущему оценить суждения и наметить последствия дальнейшего обсуждения.
Возможные схемы генерации идей:
— по числу ведущих: полиуправление (несколько ведущих), моноуправление (один ведущий), автогенерация (отсутствие ведущего);
— по числу решающих: односторонние схемы (один решающий), многосторонние схемы (много решающих);
— по виду контакта: с непосредственным контактом (в одном помещении), сопосредованным контактом (через технические средства).
Условия для обеспечения целенаправленности генерации идей:
—психологический комфорт;
—структуризация процесса поиска решения (разработать перечень обсуждаемых вопросов, цели дискуссии и рекомендации);
— создать системы информационного и технического обеспечения.
В результате генерации должен быть получен набор данных, составляющих основной информационный массив для принятия решения или поля возможных решений.
На концепции генерации идей базируется ряд методов психологической активизации.
Активизирующие методы включают психологические методы и методы подключения новых интеллектуальных источников (рис. 3).
| Активизирующие методы | |
| Психологические методы | Методы подключения новых интеллектуальных источников |
| Конференция идей Метод 6-3-5 Мозговой штурм | Теоретико-игровой метод Наставничество Работа с консультантами |
Рис. 3 – Активизирующие методы
Психологические методы основаны на активизации мышления, к ним относятся методы: конференции идей, мозгового штурма, вопросов и ответов, «6-5-3».
Методы подключения основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. К ним относятся: теоретико-игровой, метод наставничества, работа с консультантами. Данные методы основаны на стимулировании и активизации сознания и подсознания человека.
Сознание — это психическая деятельность по отражению действительности.Преимущественно на уровне сознания реализуются методы: конференции идей, «6-5-3».
Подсознание — область неясных, не совсем осознанных мыслей, чувств и представлений. В подсознании заложены опыт, интуиция, основные навыки.Подсознательное оказывает влияние на течение мыслительных процессов и принятие решения.
Психологические методы призваны активизировать в большей мере сознание и насколько возможно — подсознание человека.Преимущественно на уровне подсознания применяются методы мозгового штурма, конференции идей, вопросов и ответов.Коллективное мышление приводит к более эффективнымрешениям.
Метод мозгового штурма [3] как метод коллективной генерации идей наиболее известен и широко применяется в процессе принятия нестандартных решений. Может использоваться в работе ситуационных центров.Основа метода мозгового штурма — стимулирование мышления на уровне подсознания. Ключевой принцип организации мозгового штурма – отделение этапа генерации идей от их обсуждения и оценки(рис. 2).
Рисунок 2 - Схема метода коллективной генерации идей
Процесс условно разбивается на три стадии. На первой (подготовительной) стадии основная задача — сформировать команду (число внешних и внутренних экспертов до 20-25 человек (оптимальный состав 7 - 9 человек) и обеспечить её необходимой информацией (может использоваться SWОТ-анализ).
Основной задачей второй стадии является непосредственная коллективная генерация идей на основе процесса самоорганизации. На этапе генерации критика идей запрещена. Руководитель группы генераторов активизирует творческое мышление участников, чтобы обеспечить максимально возможное количество идей.
На этапе оценки идеи можно развивать, комбинировать, за счёт чего принимается нестандартное решение и готовится проект приказа (распоряжения) о его реализации.
Общая продолжительность - 40-45 минут без перерыва. Для выступлений предоставляется 2-3 минуты.
Метод атаки разносом (обратный мозговой штурм) может быть применен для обнаружения недочетов, ошибочных заключений и выводов в исследовании, находящемся на стадии завершения.
В заседании принимают участие специалисты, которые заранее ознакомлены с рабочим документом (проектом), вынесенным на обсуждение. Задачей каждого выступающего является обнаружение возможно большего числа недостатков работы.Время одного выступления 1—3 минуты.Запрещается повторять недостатки, отмеченные другими участниками.
Синектика — это метод прогнозирования по аналогии, перенесения выводов относительно некоторых признаков с одного предмета на другой. Организация работы похожа на мозговой штурм, но имеет свои особенности.На первом этапе руководитель ставит задачу, отвечает на вопросы членов группы.На втором этапе каждый из участников предлагает свои идеи, пытаясь взглянуть на предмет обсуждения (проблему или задачу) с различных точек зрения. Руководитель выбирает одну из идей и формирует ключевое представление. На третьем — участники ведут поиск аналогий к ключевому представлению, используя известные факты из других областей знаний. На четвертом — руководитель пытается применить некоторые из аналогий и представлений, предложенных членами группы, к поставленной задаче. Далее осуществляется экспертная оценка выбранного решения и принимается его окончательный вариант.
Морфологические методы при разработке альтернатив — это подход к установлению типичных логических связей и взаимообусловленности. Морфологические методы применяются при принятии технических, экономических, организационных решений.Строится морфологическая таблица, где процесс разработки вариантов решения представляется в области трех полей. Первое поле — информационное служит для обозначения операций сбора, предварительной обработки, хранения и передачи информации. В аналитическом поле представляются операции, связанные с анализом информации и выбором альтернатив. В целевомполе формируются выводы, целевые установки, ограничения и требования к решению. Прослеживаются все операции, протекающие в процессе разработки и принятия решения.
Методаконференции идей - ещё одна разновидность коллективной генерации идей – проводится по правилам:
— запрещается любая критика;
— число участников — 4-12;
— формулируются 2-3 зависимые друг от друга задачи;
— фиксируются все предложения;
— время обсуждения и принятия решения — 30-50 мин.;
— если решение не найдено, то проводится новое обсуждение поставленных задач не ранее чем через 2-3 дня.
Метод «6-5-3» (как вариант конференции идей) основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Метод стимулирует состязательность и эрудицию разработчиков. Технология реализации метода:
1) собирают 6 специалистов;
2) каждый пишет на листе 3 идеи по обсуждаемойпроблеме (итого 6 листов по три идеи);
3) 6 листов размножают в 6 экземплярах (итого 36 листов);
4) 5 специалистам отдаются листы с идеями других участников. У каждого 6 листов с 3 идеями;
5) по каждому листу другого специалиста придумывается еще 3 идеи.
Итого каждый специалист придумывает 18 идей-решений. Всего будет 108 идей, что позволит выбрать наиболее эффективное решение.
Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении руководителем набора вопросов для участников совещания. Правила использования метода:
— число участников — 4-12;
— формулируются 2-3 зависимые друг от друга задачи;
— руководитель последовательно задает вопросы всем участникам совещания, чтобы активизировать их подсознание;
— ответы могут быть в устной или письменной форме;
—ответы протоколируются;
—не допускаются коллективные обсуждения;
— время совещания — 30-50 мин.;
— окончательную обработку ответов и принятие решений осуществляет руководитель;
— если решение не найдено, то проводится новое совещание не ранее чем через 2-3 дня.
Вопросы формируются так, чтобы ответы на них могли выработать новый подход к решению проблем. Вариант активизирующих вопросов:
— Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт
или услугу?
— Можно ли достичь тех же результатов, не делая этой работы?
— Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса?
— Можно ли сделать это более безопасным?
— Можно ли сделать это более полезным?
— Можно ли сделать это более удобным?
— Можно ли сделать это более надежным?
Метод наставничества. Наставником признается специалист из числа сотрудников организации, с опытом работы, обладающий экспертными знаниями. Для решения конкретной проблемы формируется группа, состоящая из 6-10 человек в составе:
1-2 специалиста-эксперта в данном направлении;
2-3 – со средним уровнем профессионализма;
4-5 начинающих работников в данном направлении («аутсайдеры»).
В такой группе наиболее полно реализуется потребность в самовыражении, информации и знаниях.
Метод работы с внешними консультантами основан на использовании универсальных подходов консультантов и специфического подхода специалистов к проблемам своей организации.
Консультант – это знаток передового опыта и методологии, специалист, накопивший навыки решения на практике разнообразных управленческих задач. Метод работы с внешними консультантами возможность специалистам организации получить независимые от руководства оценки. Консультант обеспечивает решения авторитетной поддержкой.
Управленческое консультирование применяется с целью совершенствования и развития систем управления. Результатом является разработка набора решений по созданию нового процесса (развитие), либо по усилению сильных сторон реального процесса и уменьшению слабых (совершенствование).
Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Члены группы, собравшиеся для разработки решения, на начальном этапе излагают свои предложения в письменном виде самостоятельно, независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта, варианты решения рассматриваются участниками без обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы независимо от других в письменной форме представляет ранжирование рассмотренных идей. Предложения, получившие наивысшую оценку, принимаются за основу решения. Особенность данного метода и его достоинство — несмотря на совместную работу членов группы, не происходит ограничения индивидуального мышления.
Экспертные методы
Экспертные методы могут использоваться при прогнозировании развития объектов; при определении целей и задач, альтернативном распределении ресурсов; при принятии решений в условиях неопределенности и риска, при решении проектных задач, связанных с неформализуемостью и отсутствием определенности в представлениях об объектах управления.
Эксперты проводят интуитивно-логический анализ проблемы с качественной оценкой суждений и формальной (по возможности количественной) обработкой результатов.
1-й этап — формирование группы экспертов. Требования к экспертам:
- компетентность (степень квалификации в определенной области знаний);
- креативность (способность решать творческие задачи) и широта мышления;
- самокритичность и конформизм (подверженность влиянию авторитета, неустойчивость собственного мнения);
- конструктивность (способность формировать конкретные предложения) и самокритичность.
При отборе экспертов могут использоваться тестирование, анализ документов, публикаций и другие методы.
2-й этап – проведение экспертизы - начинается с выбора способа опроса экспертов. Различают индивидуальный, групповой и дельфийский методы.
При индивидуальном методе от каждого эксперта посредством анкетирования или интервьюирования получают оценки, независимые от мнения других. Затем после их обобщения и обработки определяют общую, результирующую оценку.
Индивидуальную экспертизу используют при выработке прогноза состояния объекта, при ранжировании совокупности объектов.
Групповой способ предусматривает получение общего решения путем совместного обсуждения проблемы экспертами. Его используют при поиске нетрадиционных решений, при оценке характеристик малоизученных объектов, при необходимости получения творческого решения. Групповой опрос может осуществляться посредством проведения дискуссий, совещаний, конференций, «мозгового штурма».
Метод Дельфи синтезирует ряд положительных черт индивидуальной и групповой экспертиз. Эксперты независимо друг от друга высказывают свое мнение в письменной форме. По окончании каждого тура группа организаторов экспертизы анализирует полученные ответы, обобщает их и готовит по результатам тура справку-бюллетень, с текстом которой знакомятся все эксперты. Информация в справке анонимна.При повторном опросе эксперты получают вопросы, уточняющие первоначальные ответы и выводы. В третьем туре экспертам сообщают, по каким пунктам имеется единое мнение, экспертов, высказавших отличное от других мнение, просят его обосновать. Четвертый, чаще всего последний, тур повторяет процедуру третьего. Таким образом, область расхождения мнений сужается и вырабатывается общее решение.
3-й этап экспертных методов – обработка результатов опроса. Для обеспечения возможности формальной обработки результатов экспертизы необходима численная система, описывающая свойства объектов и отношения между ними с помощью количественных параметров (различные шкалы наименований (классификации), порядки интервалов, отношений, разностей).
Шкала наименований используется для описания принадлежности объекта к определенным классам.
Шкала порядка – для измерения упорядочения объектов по одному или ряду признаков (шкала рангов).
Шкала интервалов – для отображения величины различий между свойствами объектов.
Шкала отношений – для отражения отношения свойств объектов, например, их весомости.
Шкала разностей – для того, чтобы определить, насколько один объект превосходит другой по одному или нескольким признакам.
Выбор шкалы определяется задачами экспертизы, особенностями объекта, возможностями группы.
При обработке результатов экспертизы важное значение имеет выбор метода измерения. Наиболее употребительные методы: ранжирование, парное сравнение, непосредственная оценка, последовательное сравнение.
Регламент должен отвечать следующим требованиям: обеспечить достаточное разнообразие формулировок; единство структуры формулировки (например, формулировка должна последовательно отвечать на вопросы: что необходимо? над чем (с чем)? для чего?). Полученные формулировки должны достаточно полно отражать важнейшее их содержание, т. е. обладать значительной емкостью; формулирование должно происходить таким образом, чтобы исключить разночтение.
Проблемы совершенствования экспертных технологий связаны с проработкой следующих направлений: формирование экспертной комиссии, организация и проведение экспертиз на основе использования современных методов, использование многокритериальных оценок при интерпретации результатов.
Метод сценариев
Метод сценариев — это совокупность процедур подготовки и реализации решений. Осуществляется набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, возможным положительным и отрицательным последствиям. При составлении сценария должна быть решена задача, связанная с установлением логической последовательности событий, чтобы было видно, как происходит переход системы из предыдущего состояния в последующее. При этом эксперт должен отбирать только релевантную (относящуюся к конкретной проблеме) информацию. Необходимо показать, какими возможностями располагает каждое «действующее лицо» для управления ходом процесса, перечислить возможные варианты развития. Составление сценария с учетом этих требований — трудная задача.
Сценарий — это попытка подробно описать последовательность событий, с определенной вероятностью ведущих к конечному состоянию, или учесть возможные последствия производимого выбора. Сценарии представляют собой качественные описания, хотя и достаточно детализированные. Их основное достоинство — они позволяют объединить анализ множества факторов. Назначение сценарного метода — обеспечение научно обоснованными прогнозами принятия решений в конкретных областях управленческой деятельности.
Структура сценария состоит из содержательной и количественной частей. Они напоминают литературные сценарии с прологом (история развития объекта), основной частью (ситуация, требующая разработки решения, цель решения, конфликт между участниками) и прологом (решения и возможные последствия). В содержательном плане сценарий представляет собой практическую реализацию принципа последовательного разрешения неопределенности. Все процедуры метода основаны на сочетании содержательного логико-эвристического анализа и формальных методов исследований.
Процесс разработки сценария реализует следующие функции: описательную, объяснительную и предсказательную. Сценарий позволяет определить возможные траектории развития системы. В нем должны четко быть описаны следующие параметры:
1) внутренние факторы (причины процесса саморазвития объекта);
2) фоновые переменные (факторы внешней среды);
3) факторы управления (факторы, с помощью которых осуществляется целенаправленное воздействие на систему и ее элементы);
4) сценарные переменные (факторы, значения которых непредсказуемы); индикаторы (критичные к предельным состояниям системы параметра).
Процесс разработки сценария делится на два больших этапа: подготовительный, или предсценарный, и сценарный.
Предсценарный этап — содержательное исследование и описание прогнозируемых процессов, построение моделей системы и подготовка всей необходимой информации для синтеза сценариев. Данный этап выполняет описательную и объяснительную функции прогнозных исследований.
На предсценарном этапе должна быть проведена вся подготовительная работа и получены следующие результаты:
— сформулированы цели, задачи и условия прогноза;
— собрана информация и составлено содержательное описание объекта прогнозирования, сформулирована рабочая гипотеза о механизме его функционирования и развития;
— произведена декомпозиция системы (объекта);
— разработана формальная схема функционирования;
— сформулированы основные ограничения процессов функционирования и развития системы и определены индикаторы состояния системы;
— выбраны средние значения фоновых переменных, сценарных параметров и альтернатив управления и построены базовые сценарии для системы в целом и ее элементов.
Сценарный этап обычно начинается с проведения расчетов по всем базовым сценариям. Цель расчетов — проверка содержательных базовых сценариев на допустимость и реализуемость, уточнение исходных значений фоновых переменных и сценарных параметров, количественно-качественный анализ сценариев. Процесс построения сценариев — это выдвижение различных альтернатив развития рассматриваемой системы и последующая проверка каждой из них. Последовательное сравнение альтернатив обычно позволяет экспериментально определить основные тенденции развития и близкие к оптимальным траектории значений управляющих параметров.
Разрабатываются 2—3 сценария. Преимущества данного метода: возможность заблаговременно выявить неэффективные с точки зрения последствий решения; разработать несколько прогнозных вариантов развития ситуации и спрогнозировать поведение объекта в каждой из них.
В настоящее время сценарный метод является одним из эффективных методов разработки стратегических решений. Инструмент данного метода — стратегические беседы как эффективный метод стратегической аналитики. Результатом бесед должны стать количественные сценарии бизнес-развития на определенную стратегическую перспективу. Стратегические беседы должны быть целевыми, свободными, хорошо организованными. Для этого необходимо правильно формировать соответствующие группы персонала, направлять их на результативные обсуждения.
Метод сценариев — это инструмент, позволяющий получать информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации в соответствующей перспективе. Он относится к комплексным методам разработки альтернатив управленческого решения.
[1] Эвристика (от др.-греч.ευρίσκω (heuristiko), лат. Evrica — «отыскиваю», «открываю») — отрасль знания, изучающая творческое мышление человека.
[2] См.: Горшкова Л. А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий. — М.: Финансы и статистика, 2003.
[3]Предложен А. Осборном в 1938 г. как групповой метод решения проблем, активизирующий творческую мысль.