В центре внимания Криса Арджириса [1] было изучение влияния организационной структуры на поведение работников. При этом он исходил из представлений о человеке как развивающемся организме. Таким образом, поведение интересовало его прежде всего в свете того влияния, которое ограничения формальной организации накладывают на развитие ее членов.
Необходимые тенденции развития индивида в организации Арджирис сформулировал в следующих постулатах:
1) от пассивности к активности;
2) от зависимости к независимости;
3) от потребности немедленного удовлетворения потребностей к способности их отсроченного удовлетворения;
4) от способности выполнять только конкретные операции к способности осуществлять абстрактные операции;
5) от нескольких способностей к их многообразию.
Аджирис считал, что по мере приобретения людьми опыта и уверенности в своей работе. Они могут быть описаны, скорее всего, параметрами, соответствующими зрелому возрасту.
Эта модель дает метод описания и измерения роста отдельной личности в условиях определенной организационной культуры и ценные рекомендации для менеджеров, которые должны стараться стимулировать активность, независимость, карьерный рост личности и способствовать раскрытию ее способностей.
Арджирис считал, что многие организационные формы не обеспечивают реализацию указанных постулатов и соответственно развития людей, вступающих в организацию. Это неизбежно порождает со стороны индивида определенную внутреннюю напряженность, которая провоцирует его к целому ряду действий: абсентеизму, частой смене работы, профсоюзной деятельности, апатии. Наблюдая подобное поведение у своих сотрудников, традиционная организация, как правило, начинает «закручивать гайки», усиливает контроль, тем самым не только не снимая причины нежелательного поведения, а лишь усугубляя ситуацию. Адекватным решением этой проблемы, но мнению Арджириса, может быть лишь кропотливая работа по устранению факторов, мешающих индивидуальному развитию сотрудников и способная превратить организацию в постоянно развивающийся организм.
|
|
Не обладая значительным инструментальным потенциалом, подход К. Арджириса оказался очень продуктивным в методологическом плане. Он поставил вопрос о необходимости постоянного и прогнозируемого развития организации и предопределил формирование нового направления исследований — организационного развития.
Организационная система Р. Ликерта.
В своих исследованиях Ренсис Ликерт выявил, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных характеристик[2]. По его мнению, эффективная организация побуждает менеджера концентрироваться на создании эффективных рабочих групп с высокопроизводительными целями.
Менее эффективные организации чрезмерное внимание уделяют высокой специализации, пытаются нанять людей с соответствующими квалификацией и навыками для выполнения этих специализированных задач, обучают персонал работе наилучшими способами и осуществляют «плотный» контроль за их трудом. Для мотивации работников они используют индивидуальную или групповую сдельную оплату труда. Эти усилия, по мнению Ликерта, отражают стремление руководства следовать классической модели, которую он обозначал как «система 1». (сильно структуированный авторитарный лидерский стиль, ориентированный на выполнение задания).
|
|
Исследуя два указанных типа организаций, Ликерт пришел к выводу, что модель, ориентированная на поддержку рабочих групп, обеспечивает большую эффективность. Он обозначил ее как «систему 4» (стиль ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними). Ликерт выделил восемь характеристик, по которым «системы 4». отличается от классической «системы 1». Сравнительный анализ этих характеристик представлен в табл. 1.
Таблица 1.Сравнение характеристик классической и ликертовскои организаций.
(Источник: Likcrt R. The Human Organization. N.Y.: McGraw-Hill, 1967. P. 197-211)
| Классическая организация (система 1) | Ликертовская организация (система 4) |
| Процесс лидерства. Лишен доверия и ответственности, подчиненные не имеют возможности свободно обсуждать рабочие проблемы со своим руководством, которое не интересуется их идеями и мнениями | Процесс лидерства. Включает доверие и ответственность между руководителем и подчиненными по всем вопросам; подчиненные свободно обсуждают рабочие проблемы с руководством, которые интересуется их идеями и мнениями |
| Мотивационный процесс. Включает только материальные, экономические мотивы, мотивы безопасности и осуществляется посредством санкций; среди работников превалирует неблагожелательное отношение к организации_ | Мотивационный процесс. о хватывает весь спектр мотивов посредством партисипативных методов; отношение к организации и ее целям благожелательное |
| Процесс коммуникации. Имеет нисходящее направление, информация имеет тенденцию к искажению и неточности и воспринимается подчиненными с подозрением | Процесс коммуникации. и меет многонаправленный характер, информация свободно циркулирует по всей организации — вверх, вниз и горизонтально. Информация точная и неискаженная |
| Процесс взаимодействия. Закрытый и ограниченный; подчиненные не имеют серьезного влияния на цели, методы и деятельность подразделений | Процесс взаимодействия. Открытый и интенсивный; и руководитель и подчиненный могут оказывать влияние на цели, методы и деятельность подразделения |
| Процесс принятия решений. Осуществляется только на самом верху организации, он относительно централизован | Процесс принятия решений. Осуществляется на всех уровнях посредством группового участия; он относительно децентрализован |
| Процесс постановки целей. Сосредоточен на самом верху организации не стимулирует групповое участие | Процесс постановки целей. Побуждает группу к участию в постановке высоких, объективных целей |
| Процесс контроля. Централизован, упор делается на порицании за ошибки | Процесс контроля. Распределен по всей организации, акцент делается на самоконтроле и решении проблем |
| Цели деятельности. Неамбициозны и пассивно ожидаются руководителями, которые без интереса относятся к развитию человеческих ресурсов организации | Цели деятельности. Амбициозны. Руководители находятся в активном поиске и оценке целей, энергично участвуют в развитии человеческих ресурсов |
Ликерт утверждал, что неэффективность классической организации обусловлена ее неспособностью реагировать на изменяющийся характер окружающей среды. Внешние условия оказывают постоянное давление на организацию, требуя адекватных изменений, и для того, чтобы реагировать соответственно, она должна обладать гибкостью. По его мнению, «система 4» как раз обладает такой способностью и организации, стремящиеся к высокой эффективности и прибыльности, должны непременно следовать этой модели. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода:
|
|
1) принцип взаимоотношений поддержки;
2) групповое принятие решений и групповые методы руководства;