Согласно моим наблюдениям, опытные управляющие не сразу бросаются решать свои задачи. Они начинают с анализа своего времени, а не с планирования, – сначала они продумывают, как распределить свое время. Затем они пытаются контролировать время, важнейший элемент которого состоит в сокращении непроизводительных затрат. Наконец, они сводят свое «личное» время в максимально крупные и связанные между собой блоки. Таким образом, этот процесс состоит из трех компонентов:
· регистрация времени,
· управление временем,
· укрупнение времени.
Опытные управленцы знают, что время ограниченно. Пределы производительности любого процесса устанавливаются самым скудным ресурсом. В процессе, который мы называем «достижение цели», этим ресурсом является время. …время совершенно незаменимо. В определенных пределах мы всегда можем заменить один ресурс другим, например алюминий медью. Мы можем заменить человеческий труд на капитал. Мы можем использовать больше знаний, интенсивнее включать в действие интеллект. Но мы не можем ничем заменить время. …ничто так не характерно для эффективных управляющих, как их трепетная забота о времени.
Хотя человек, подобно всем живым существам, оснащен «биологическими часами», у него отсутствует надежное чувство времени. …если мы полагаемся на нашу память, мы не замечаем, на что расходуется наше время. …работники интеллектуального труда, и особенно управляющие, должны научиться распоряжаться своим временем укрупненными блоками.
Больше всего времени отнимает общение с подчиненными. Те руководители, которые думают, что могут обсудить планы, направления и качество работы своих подчиненных в течение пятнадцати минут, просто обманывают себя.
|
|
Для того чтобы добиться реальных достижений, работник, занимающийся умственной деятельностью, должен быть сориентирован на результативность своей организации в целом. Иными словами, он должен стремиться достичь таких результатов, с которыми его организация выходит во внешний мир.
Для того чтобы работники умственного труда успешно продвигали дело, руководители современных организаций должны выделять значительную часть времени на встречу с ними и на обсуждение всех проблем. Иногда подобные встречи проходят даже с младшим составом. Обычно руководители задают следующие вопросы: «Что необходимо знать о вашей работе? Есть ли у вас какие-либо оригинальные предложения относительно нашей организации? Какие имеющиеся резервы можно ввести в действие? Предвидите ли вы какие-либо нежелательные повороты событий, которые, кроме вас, никто не может предусмотреть? Что вы хотели бы узнать от меня относительно нашей организации?». Без таких обсуждений работники теряют энтузиазм и превращаются в чиновников – «отсидчиков» времени или же направляют свои усилия в узкую область своих интересов, не связанных с потребностями организации. Вместе с тем такие мини-симпозиумы требуют огромных затрат времени, тем более что они должны вестись в неторопливой и спокойной манере. Люди должны верить, что «располагают любым количеством времени». В конечном итоге это способствует скорейшему достижению успехов. Одновременно это говорит о необходимости укрупнения времени руководителя, так как прерывистость замедляет процесс выполнения работы.
|
|
Чем больше людей работают в организации, тем чаще приходится принимать решения по личному составу. Но скороспелые решения чаще всего бывают неправильными. Они требуют проработки и, следовательно, больших затрат времени. Прежде чем вынести оптимальное решение, чаще всего бывает необходимо рассмотреть вопрос с разных точек зрения. Согласно распространенному мнению, Альфред П. Слоун, в прошлом глава крупнейшей в мире компании «Дженерал моторс», никогда не принимал решений по кадровым вопросам с первого раза. Когда же спрашивали о его секретах, он отвечал: «Никаких секретов у меня нет – просто я исхожу из того, что первый вариант решения назначения на должность или продвижения кого-либо по службе скорее всего будет неверным, и поэтому я прокручиваю весь процесс рассуждений еще несколько раз, перед тем как привести решение в исполнение».
…запись фактического расходования времени можно считать первым шагом на пути повышения эффективности управленческого труда. …систематизированное управление временем можно считать следующим этапом повышения эффективности работы управляющего. Прежде всего, следует выявить участки разбазаривания времени с целью их устранения. В ходе этого рекомендуется ответить на ряд диагностических вопросов.
1. Выявить и устранить те виды деятельности, которые не приносят никаких результатов, но отнимают время.
2. Далее решить, какой из видов деятельности может выполнить кто-нибудь другой с не меньшим (а может быть, и с большим) успехом?
3. Как руководитель относится к времени других, которое расходует он сам. Опытные управляющие выработали в себе привычку задавать такой вопрос: «Что я делаю такого, что поглощает время подчиненных и не повышает их эффективность?»
|
|
…потери времени в результате плохого руководства и неправильной организации труда:
1. Необходимо выявить участки непродуктивной траты времени из-за отсутствия системы или дальновидности. Повторяющиеся из года в год «кризисы» в работе служат хорошим сигналом для принятия мер. Сегодняшняя рутина – это систематизированная и упорядоченная форма того, что было изучено и освоено одаренными людьми в процессе преодоления кризисов. Повторяемые кризисы – это не что другое, как симптомы нерадивости и лени. Любая хорошо управляемая организация по-своему монотонна и «скучна». Драматизм в таких организациях проявляется в принципиальных решениях, формирующих будущее, а не в героических усилиях, направленных на ликвидацию заранее созданных трудностей.
2. Раздутые штаты разбазаривают время. Вспоминаются арифметические задачи из первого класса. Если старшие групп (естественно, в первую очередь управляющие) тратят, скажем, более 1/10 своего рабочего времени на «проблемы человеческих отношений», на улаживание всевозможных трений и конфликтов, разрешение юридических разногласий и тому подобные вопросы, то это почти наверняка означает, что данный коллектив работников слишком велик.
3. Неправильная организация работы – еще один фактор потери времени. Ее симптом – невероятное количество заседаний и совещаний. …совещания должны быть более целенаправленными… они должны быть исключением, а не правилом.
4. Сбои в информационном процессе также ведут к значительным потерям времени. Когда я консультировал одного высокопоставленного руководителя, наши встречи никогда не прерывались звонками. Руководитель пояснил, что секретарь имеет четкие указания, а также добавил: «Я еще не сталкивался с проблемой, которая не могла бы подождать 90 минут". J