Особенности организационных структур системы управления учреждениями культуры и искусства. (Шекова)

ПОПЕЧИТЕЛЬСКИЙ СОВЕТ

Теоретически управление организацией культуры осу­ществляет учредитель. Во многих странах эту миссию практически выполняет сформированный учредителем попечительский совет. Ему предоставляется право опреде­лять стратегию развития организации, заниматься поиском источников финансирования, контролировать направления расходования средств и др. Среди функций попечительского совета в учреждении культуры наиболее важными являются управленческие, финансовые и контрольные. Управленческие функции включают определение стра­тегии развития организации культуры, планирование основных направлений деятельности, анализ результатов работы. Финансовые функции предполагают финансовое плани­рование, а также непосредственное привлечение различных источников финансирования от населения, коммерческого сектора и государства. Контрольные функции заключаются в осуществлении надзора за использованием основных фондов, движением финансовых средств и т. д. В состав попечительского совета чаще всего входят пред­ставители коммерческого сектора, органов государственной власти и др., которые проявляют интерес к развитию дея­тельности того или иного учреждения культуры. Как прави­ло, попечительский совет формируется из тех лиц, которые оказали поддержку деятельности организации культуры либо в момент ее создания, либо в процессе ее работы.

Однако состав попечительского совета может меняться в силу объективных причин, а также решений большинства членов попечительского совета. Попечители в отличие от персонала учреждения куль­ туры, выполняют свои функции на добровольной и без­ возмездной основе. Таким образом, отсутствие прямой заинтересованности в экономических результатах деятель­ности учреждения культуры сводит интересы данных лиц не к максимизации прибыли учреждения, а к успешному выполнению им своей миссии. В качестве мотивов обращения к попечительству можно рассматривать поднятие своего престижа в обществе, заво­евание прочной репутации на рынке и доверия со стороны потребителей, доступ к закрытым источникам информации, услугам организаций культуры и др. Проблема создания попечительского совета является актуальной в российских организациях культуры. Совет способствует привлечению дополнительных внебюджетных средств и позволяет использовать знания, опыт и влияние квалифицированных специалистов в различных областях. Однако, немногие организации культуры создают попечи­тельские советы, ссылаясь на Федеральный закон «О не­ коммерческих организациях». Согласно данному закону создание попечительского совета является обязательным только для фондов, другие формы некоммерческих орга­низаций могут создаваться и функционировать без попе­чительского совета. Тем не менее очевидным является то, что попечительский совет открывает новые возможности развития организации культуры.

Используя зарубежный опыт развития организаци­онных структур музеев, можно предложить направления дальнейшего совершенствования современной структуры управления крупными музеями в России. Недостатки суще­ствующей организационной структуры отечественных му­зеев может решить, в частности, параллельная структура.

Она дает возможность музею развивать в равном объеме различные направления деятельности, как основные, так и дополнительные, а также устранить проблемы суборди­нации проектного штаба, проектных групп и т. д. Вместо проектного штаба на высшем уровне управления более эф­фективным видится аппарат управляющего, ответственный за капитальное строительство, финансовую деятельность и вопросы развития музея. В свою очередь, повышение эффективности работы директора возможно за счет его концентрации на таких отдельных функциях, как научная, образовательная, выставочная деятельность и т. д. (рис. 60). Параллельная структура приобретает особое значение в условиях российской экономики. Она вполне отвечает таким задачам управления крупными музеями, как развитие новых направлений деятельности, привлечение за­ рубежных источников финансирования и т. д. Параллель­ная структура дает возможность активно развивать такие направления деятельности, как маркетинг, фандрейзинг, предпринимательство, обеспечивая при этом сбалансиро­ванное развитие некоммерческих и коммерческих видов деятельности в музее. Высокий уровень организационного контроля в новой структуре управления позволяет музею

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕС­КОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ШОУ-БИЗНЕСА

КОММЕРЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ШОУ-БИЗНЕСА - ЭТО СОЗДАНИЕ ОПРЕДЕЛЕННОГО ПРОДУКТА В ИНДУСТРИИ РАЗВЛЕЧЕНИЙ И ПРОДВИЖЕНИЯ ЕГО НА РЫНОК С ЦЕЛЬЮ ПО­ЛУЧЕНИЯ ПРИБЫЛИ.

Под художественно-творческой продукцией будем понимать шоу-программы, концерты, фестива­ли, конкурсы, клубные вечера, показы мод, компакт-диски, компакт-кассеты, видеокассеты, развлекатель­ные и игровые программы, теле- и радиопрограммы, специализированные газеты и журналы, книги и т.д., техническое оборудование для концерно-зрелищных мероприятий (свет, звук, сценография и т.п.), музы­кальные инструменты. Изготовление и реализация этой продукции должны быть прибыльными для про­изводителя.

Приведенное выше определение отражает со­временное состояние шоу-бизнеса как сферы, имею­щей самого массового потребителя и включающей в себя такие области, как кино, телевидение, радио, производство профессионального светового, звуко­вого, сценического оборудования, производство му­зыкальных инструментов, организацию и постановку зрелищных программ, издательскую деятельность, артистический менеджмент и т.п.