2.1. Сущность и назначение финансового планирования
Финансовое планирование на уровне предприятия — достаточно
новое для России понятие. Финансовое планирование является видом
управленческой деятельности, связанной с процессом составления
финансовых планов, контроля за их исполнением, выявления причин
отклонений от запланированного. В общем случае планы - это перечень того,
что должно быть сделано, в какой последовательности, за счет каких
материальных, трудовых, временных ресурсов для достижения поставленных целей. При системе единого народнохозяйственного планирования основные плановые показатели, в том числе финансовые, спускались «сверху» и задачей
финансистов предприятия только было организовать работу по достижению
этих показателей для бесперебойной работы предприятия, а через все
предприятия — всего хозяйства страны.
В условиях, когда каждое предприятие само планирует деятельность, народнохозяйственные интересы обеспечиваются через рыночное саморегулирование экономики. Чтобы выжить, предприятие должно самостоятельно оценить потребность в финансовых ресурсах и эффективность их использования в производстве или в доходных вложениях, неся полную ответственность за полученные результаты. Финансовый план необходим организациям всех форм собственности и масштабов производства для обеспечения скоординированности работы всех подразделений организации,
контроля за производственными процессами и рациональным использованием ресурсов, стимулированием работников предприятия. Для постоянного совершенствования деятельности организации с учетом изменяющихся условий и выявляемых возможностей, измерения влияния факторов внутренней и внешней среды финансовое планирование должно быть непрерывным. В настоящее время планы не могут быть статичными, а должны гибко меняться в соответствии с изменяющими условиями. Нам становится близким понимание планирования цели, результаты деятельности и ресурсы, необходимые организации для достижения поставленных целей. А. Файоль говорил: Управлять значит предвидеть. Финансовое планирование как одна из функций управления позволяет предусмотреть все необходимые действия, предвидеть максимум неожиданностей, которые могут возникнуть в процессе деятельности организации и предложить пути минимизирования таких неожиданностей.
В разработке и осуществлении финансовых планов, обеспечивающих грамотное управление финансами предприятия не только для достижения его безубыточной работы, но и возможностей поступательного развития в соответствии с требованиями времени, заключены основное назначение и сущность финансового планирования. Другими словами, назначение и сущность финансового планирования заключаются в определении общих направлений финансовой деятельности предприятия, главных целей и осилит способов их достижения предприятием, что сродни искусству генерала
находить правильные пути в достижении победы. Это искусство называется стратегией. Древнегреческий термин «стратегия», первоначально имевший военное значение, как нельзя лучше подходит к «планированию» вообще и «финансовому планированию» в частности. В масштабах конкретного предприятия стратегическое планирование - это разработка стратегии финансовой деятельности предприятия на определенный период, исходя из результатов финансового анализа состояния предприятия и прогноза изменений внешней и внутренней среды.
Стратегическое планирование - это не простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Стратегическое планирование должно исходить из реальных возможностей развития предприятия. Поэтому стратегия - прежде всего своевременная и необходимая реакция организации на объективные внешние и внутренне обстоятельства ее деятельности.
Стратегическое планирование обычно бывает рассчитано на
длительный период. Однако для многих российских организаций, действующих в условиях предельно высокой неопределенности, более приемлемо среднесрочное стратегическое планирование, а иногда и краткосрочное. Исходя из этого следует различать «стратегическое долгосрочное планирование» и просто «долгосрочное планирование». Это не одинаковые понятия. Стратегическое долгосрочное планирование не является функцией времени, оно в первую очередь является функцией направления развития и не просто сосредоточено на данном периоде, а включает в себя совокупность глобальных идей развития предприятия. Долгосрочное же планирование выполняет только функцию времени.
Поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий, ответственность за разработку финансовой стратегии прежде всего несет руководитель организации, который возглавляет команду специалистов-плановиков, осуществляющих стратегическое планирование.
Команда обеспечивает аналитический подход к принятию решений о будущем финансовом состоянии организации. Реализация выработанной финансовой стратегии достигается путем выработки тактических мер, реализуемых через оперативное планирование.
Термин «тактика» также греческого происхождения. первоначально тоже имевший только военное применение, означает маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Применительно финансовому планированию тактическое планирование решает вопросы распределения ресурсов организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, является предметом забот среднего и низового звена управления предприятия.
Оперативное планирование – процесс разработки финансовых планов, обеспечивающий наилучшее использование всех ресурсов предприятия при осуществлении производства в запланированных объемах и в установленные сроки. Оно обеспечивает текущее регулирование хода производства в целях равномерности и ритмичности работы предприятия, способствует быстро и вовремя практически исправить или направить ход дела. Оперативное планирование координирует отдельные действия различных подразделений предприятия, объединенных одной целью - обеспечение финансовой стабильности предприятия через выполнение финансовой стратегии.
По временным периодам разработки финансовых планов различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное финансовое планирование. Их
отличие друг от друга заключается в продолжительности периода, необходимого для выполнения плановых финансовых показателей.
Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды - от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного и не является способом простого увеличения периода планирования.
Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом, и рассчитано на более короткий период. Совсем недавно горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие организации сократить продолжительность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.
Краткосрочное планирование - это разработка планов на один-два года. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, которые определены в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.
Долго-, средне- и краткосрочные виды планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу. Разработанные на основе анализа внешней среды долго-, средне- и краткосрочные прогнозы обозначают возможные направления развития финансов организации наперспективу. Прогнозы используются при стратегическом финансовом планировании. Стратегические планы составляют основу тактических и текущих оперативных планов.
Финансовое планирование предприятия - это планирование всех его доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач, объектов планирования и во многом определяется приоритетами, выбранными руководством предприятия. В зависимости от приоритетов руководства предприятия по использованию при финансовом планировании информации о прошлом и настоящем опыте и желаемом финансовом состоянии предприятия в будущем различают: реактивное, инактивное, преактивное, интерактивное планирование.
Образную характеристику представителям каждого из этих
направлений планирования дал Р. Акофф:
• инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке;
• реактивисты пытаются плыть против него;
• преактивисты стараются оседлать его первую волну;
• интерактивисты намерены поменять течение реки.
1)Реактивное планирование нацелено в прошлое и только в прошлое. Недаром это направление называют еще «возврат к прошлому». Основной метод реактивного планирования – это исследование всех проблем с точки зрения их возникновения и развития в прошлом. Реактивисты считают, что если найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать, то проблема исчезнет. Но, как известно, не всегда, отказавшись от ненужного в прошлом, мы приобретаем лучшее в настоящем и будущем. При графическом изображении реактивное планирование представляет собой букву «Г», поэтому его можно назвать Г-образным планированием (рис. 2.1).
Влияние внешней среды
 | |||
 | |||
Прошлое
состояние
предприятия
Рис. 2.1. Г-образное (реактивное) планирование
Финансы организации воспринимаются сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Она управляется сверху вниз с помощью личного авторитета высшего руководителя и его «отцовского» отношения к подчиненным. Планирование же осуществляется снизу вверх и опирается только на предшествующий опыт без учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и возможных будущих изменений. Первоначально выясняются и оформляются в планы нужды и пожеланиям подразделений предприятия.
Собранные материалы передаются руководителю следующего уровня, который корректирует, редактирует их и передает на следующий уровень и так
дальше до верхнего уровня управления, где разрабатывается сводный проект плана. Вторично проект плана низовыми подразделениями не корректируется.
2)Инактнвное планирование нацелено на приспособление к настоящему и только к настоящему. Означает инертность - делать что-либо по привычке без сознательных усилий. При инакгивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое или стремиться вперед. Графически оно напоминает букву «Т», поэтому его можно назвать Т-образным планированием (рис. 2.2).
Влияние внешней среды
Будущее Нынешнее Будущее
состояние состояние состояние
предприятия предприятия предприятия
Рис. 2.2. Т-образное (инактивное) планирование
При инактивном планировании существующие условия воспринимаются как достаточно хорошие. Удовлетворение настоящим - отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении организации достигается естественным путем, автоматически. А значит, главным принципом планирования должно быть правило: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». Руководители-инактивисты не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации. Предыстория проблемы их не интересует. В инактивном планировании большую часть времени составляют сбор и первичная обработка фактов выполнения или невыполнения планов. Такое планирование возможно для работы только в стабильных, благоприятных условиях.
3)Преактивное планирование означает упреждение, высшую степень активности. Оно ориентировано в основном на будущие изменения. Графическое изображение напоминает цифру «1», отсюда его название - единицеобразное планирование (рис. 2.3).
 Влияние внешней среды
| ||
 Прошлое
Состояние
предприятия
| Нынешнее Состояние предприятия | Будущее Состояние предприятия |
 |
Рис. 2.3. Единицеобразное (преактивпое) планирование
В противовес инактивистам преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и оседлать их «первую волну», для того чтобы достигнуть своих целей. Причем эти цели обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом организации.
Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения. Преактивисты положительно относятся к технике и к научным, в частности экономико-математическим, методам планирования. Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.
4)Интерактивное планирование - приставка «интер» означает «меж», «между». Это планирование основано на принципе участия и максимальной
мобилизации творческих способностей работников организации, оно предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий работников организации, обладающих знаниями прошлого и настоящего финансового состояния предприятия и внешней среды. Цель интерактивного планирования - проектирование будущего. Его можно назвать Ш-образным планированием, гак как его графическое изображение напоминает букву «Ш» (рис. 2.4).
Прошлое Нынешнее Будущее
состояние состояние состояние
предприятия предприятия предприятия
Влияние внешней среды
Рис. 2.4. Ш-образное (интерактивное) планирование
Применении интерактивного планирования будущее должно быть спланировано со стопроцентной вероятностью, что в реальной жизни недостижимо и делает его скорее идеально теоретическим, чем практическим.
Нельзя не учитывать, что большинство руководителей предприятий, в реальной жизни людей безусловно практических, придерживаются философии удовлетворения. Они отдают предпочтение формулированию не слишком преувеличенной цели, распределению ресурсов и осуществлению контроля наиболее приемлемыми в сегодняшних условиях способами. Способом отношения предприятия к своему будущему является нс проектирование его, а адаптация, приспособление. Поэтому можно сказать, что наиболее распространенным направлением планирования вплоть до последнего времени был и остается инактивизм, который в нынешних условиях с неохотой уступает место интерактивному планированию.
В силу этого и для приближения теории интерактивного планирования к практическому применению существует потребность в его модернизации, то
есть замене одновариантного проектирования будущего финансового состояния организации на многовариантное прогнозирование через разработку финансовой стратегии организации, рассматривающей различные сценарии поведения внешней среды. Модернизированное интерактивное планирование предоставляет возможность гибкого выбора в конкретно сложившихся условиях одного из спрогнозированных вариантов.
Учитывая многофакторный характер и трудоемкость процесс планирования финансов предприятия, для его осуществления целесообразно применять электронно-вычислительную технику. Высокое качество планирования при одновременном значительном сокращении времени разработки может быть достигнуто путем использования специализированного пакета прикладных программ с проблемно-ориентированным продуктом «организаторы работ». Этот пакет предназначен для автоматизации процедур планирования различных ресурсов как отдельного человека, так и всей организации или ее структурных подразделений. Разновидность пакетов данного класса «Управление проектами» (Time, Line, MS Project, CA – SuperProject), достаточно простых и удобных в использовании, позволяет быстро и качественно спланировать проект любой величины и сложности; эффективно распределить людские, финансовые и материальные ресурсы, составить оптимальный график работ и проконтролировать его исполнение. Другая их разновидность (пакеты Lotus Organizer, ACT 1) выполняет функции электронных секретарей и предназначена для эффективного управления деловыми контактами. Они являются своего рода электронными помощниками делового человека и предназначены для сетевого планирования и управления проектами.
2.2. Модели процесса финансового планировании
Существуют различные подходы к финансовому планированию на предприятии, однако все признают его роль для жизнедеятельности предприятия. В современной экономической литературе встречаются следующие модели финансового планирования:
> разработка финансовой части бизнес-плана;
> бюджетирование;
> составление прогнозных финансовых документов.
При разработке каждой из этих моделей применяются различные методы, некоторые из которых используются в нескольких моделях. В табл.
2.1(приложение 6) приведены методы, используемые в моделях финансового планирования.
1. Разработка финансового раздела бизнес-плана. Модель включает:
1подготовку заявок на получение кредитов в коммерческих банках;
2составление проспектов эмиссии ценных бумаг для привлечения дополнительного капитала в денежной форме;
3обоснование получения иностранных инвестиций, сопровождающееся предоставлением инвесторам надежной информации о финансовой привлекательности бизнес-проекта.
Как видно из табл.2.1(приложение 6), при разработке модели применяются следующие методы:
1. прогноз объемов реализации;
2. баланс денежных расходов и поступлений;
3. составление таблицы доходов и затрат;
4. прогнозируемый баланс активов и пассивов предприятия;
5. расчет точки достижения безубыточности.
1.Метод прогноза объемов реализации. В экономической литературе можно встретить другое название метода — «метод прогноза продаж». Процесс финансового планирования обычно начинается с прогнозирования
будущих продаж. Правильно определенный прогноз продаж служит основой для организации производственного процесса, эффективного распределения средств и контроля за запасами. Обычно прогнозы продаж составляют на 1 год и на 5 лет. Годичные прогнозы продаж разбиты на квартальные и месячные. Чем короче прогнозы продаж, тем точнее и конкретнее должны быть содержащаяся в них информация. Прогнозы продаж могут быть выражены как в денежных, так и в натуральных единицах. Величина будущих продаж может определяться с помощью оценки этих продаж торговыми работниками и потенциальными потребителями, а также путем анализа временных рядов, цикличности и сезонности; применения эконометрических моделей, связывающих размеры продаж с макроэкономическими переменными и отраслевыми данными. Данные о внешней среде для эконометрических моделей могут быть получены, например, методом Swot.
2. Метод баланса денежных расходов и поступлений («метод баланса денежных потоков») по праву считается одним из самых важных методов при составлении финансового раздела бизнес-плана. Цель составления такого баланса оценка синхронности и расходования денежных средств, для обеспечения достаточности денежных поступлений на отдельно временном отрезке для покрытия расходов денежных средств. Нехватка денежных средств в конкретный момент времени вызывает неплатежи и даже угрозу несостоятельности.
Задержка же в платежах может привести к уплате штрафов и пени. Баланс
Денежных потоков составляется в виде таблицы, в которой отражаются данные о наличии денежных средств на начало периода, их поступление и расходование в течение периода и данные о наличии денежных средств на конец периода. В аналитических целях таблица может быть дополнена сведениями о дебиторской задолженности и, в частности, данными о размере
безнадежных долгов, складских запасах, кредиторской задолженности, взятых из других разделов бизнес-плана.
3.Метод составления таблицы доходов и затрат. Эта таблица по своим форме и содержанию аналогична отчету о прибылях и убытках предприятия. При ее составлении особое внимание уделяется полноте вероятных источников получения прибыли и прогнозируемых затрат, относимых на себестоимость продукции, а также ожидаемой величины налоговых платежей.
4.Метод прогнозируемого баланса активов и пассивов предприятия дает возможность убедиться в том, что все запланированные активы предприятия действительно обеспечены источниками формирования. По форме баланс активов и пассивов имеет структуру бухгалтерского баланса. При нехватке пассивов создается так называемый эффект «пробки», которую можно выбить, найдя недостающие источники финансирования в виде кредитов или средств от дополнительной эмиссии ценных бумаг.
5.Метод расчета точки безубыточности. В экономической литературе можно встретить несколько названий этого метода. Его называют также методом «издержки-объем-прибыль», методом анализа безубыточности, «break-even-point» анализом (анализом точки разрыва). Этот метод является достаточно универсальным. Он позволяет определять объемы производства и продаж товара с точки зрения их безубыточности, а также принимать решения о целевых размерах прибыли. Суть метода состоит в поиске точки нулевой прибыли, или точки безубыточности, которая означает, что валовой доход от продаж предприятия равен ее валовым издержкам. Другими словами, суть метода заключается в определении такого минимального объема продаж, начиная с которого предприятие не несет убытки. При этом издержки предприятия равны его дохода. Для определения плановой величины продаж, соответствующей безубыточному состоянию предприятия, необходимо знать три величины:
• продажную цену единицы товара;
• объем постоянных издержек - затрат, величина которых в течение небольшого периода не связана с объемом производства и продаж. Это затраты на оборудование, его содержание и эксплуатацию, амортизационные отчисления, административные издержки, затраты на аренду, рекламу, социальное страхование, научные исследования и разработки и некоторые другие издержки;
• объем переменных издержек - затрат, которые меняют свою величину в связи с изменением объема производства и продаж. Это затраты на сырье и материалы, заработную плату основного производственного и коммерческого персонала, транспортировку и страхование. При уменьшении объема переменные издержки снижаются и соответственно наоборот.
Точку безубыточности можно рассчитать как в физических, так и в денежных единицах. Графически точка безубыточности определяется на пересечении графиков валового дохода и валовых издержек. Данный метод позволяет увеличить гибкость финансового планирования и снизить финансовый риск за счет изменения структуры издержек, необходимых для производства и реализации продукции. Другими словами, используя этот
метод, предприятие может изменять (уменьшать или увеличивать) долю
переменных и постоянных издержек в общем объеме затрат.
II. Бюджетирование. Эта модель финансового планирования применяется при краткосрочном финансовом планировании. Бюджет представляет собой смету доходов и расходов организации. Обычно составление бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи
распределения редких экономических ресурсов, находящихся в его распоряжении. Разработка бюджетов придает количественную определенности выбранным перспективам существования организации.
Составление бюджетов включает:
Ø установление общих целей развития предприятия (осуществляется на уровне высшего руководства);
Ø конкретизацию общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения;
Ø подготовку отделами и подразделениями оперативных бюджетов (обычно на один год или полгода);
Ø анализ подготовленных бюджетов высшим руководством и их
корректировку;
Ø подготовку итоговых бюджетов.
Для определения прогнозных статей расходов бюджета за основу принимают намеченные стратегические цели развития организации и способы их достижения. Прогнозы доходной части бюджета разрабатываются путем учета всех возможных источников доходов, в их числе доходы от продаж, проценты от инвестиций, выплаты за использование лицензий, правительственные субсидии. За основу берется прогноз продаж.
Выделяют несколько основных видов бюджетов:
Ø материальный бюджет, включающий перечень всех видов сырья и материалов, необходимых для реализации конкретного плана и их количественной оценки;
Ø бюджет закупок, в котором конкретизируются расходы на закупки всех материалов, необходимых для осуществления планов;
трудовой бюджет, отражающий прямые издержки труда
запланированных видов деятельности;
Ø бюджет административных расходов, который включает расходы на выполнение главных управленческих функций, в их числе оклады управляющих, расходы на командировки и деловые поездки, гонорары^ расходы на содержание служебных помещений и офисов;
Ø бюджет дополнительных вложений капитала, в котором уточняются запланированные денежные расходы с учетом изменений: строительство или приобретение дополнительных заводов, машин и оборудования, замена изношенных капитальных активов.
Ø Бюджет наличности; цель его – обеспечить скоординированность доходов и расходов В нем детализируются потоки наличности за определенный будущий период, он составляется на один год или полгода вперед с разбивкой по месяцам. Возможно составление бюджетов наличности на неделю вперед. Основой для составления прогноза служат ежедневные отчеты о движении наличности. При составлении планового бюджета наличности закупки материалов определяются в соответствии с прогнозом продаж;
Ø оплата за материалы, которые потребуются в следующем квартале, осуществляется в предшествующем квартале;
Ø затраты на труд обычно принимаются равными 30% годовых продаж;
Ø прочие затраты около 20% годовых продаж;
Ø раздел «труд + остальные затраты» в бюджете наличности не изменяется в течение одного года;
Ø выплаты процентов и налогов производятся в копне квартала.
III. Модель финансового планирования с помощью составления прогнозных финансовых документов применяется при долгосрочном финансовом планировании. Целью такого планирования является составление прогноза баланса и отчета о прибылях и убытках, на основе которых организация разрабатывает оперативные бюджеты. Качество финансового планирования определяется уровнем бухгалтерскою учета и финансового контроля.Финансовые отчеты организации должны включать такие ключевые позиции, как прибыльность, рыночная позиция, производительность, использование активов и инновации.
Для составления прогнозных финансовых документов применяются следующие методы:
Ø прогноз продаж;
Ø определение потребности во внешнем финансировании;
Ø регрессионный анализ;
Ø расчет процента от продаж;
Ø анализ безубыточности.
Методы прогноза продаж и анализа безубыточности детально расписаны при рассмотрении модели финансового планирования «Разработка финансового раздела бизнес-плана».
Метод определения потребности во внешнем финансировании применяется для расчета величины внешнего финансирования в случаях, когда величина собственного капитала предприятия оказывается недостаточной для увеличения объема производства. Другими словами, требуемый рост чистых активов предприятия не обеспечивается за счет внутренних источников.
Величину необходимого внешнего финансирования можно определить по формуле
Требуемая Требуемый рост Величина
величина внешнего = чистых - внутреннего
финансирования активов финансирования
Требуемый Плавный рост Плановый
рост чистых - общих - рост
активов активов текущих пассивов
Величина Чистая
внутреннего = прибыль - Дивиденды
финансирования
Метод регрессионного анализа. Если для определения потребности в капитале необходим анализ зависимости одной определенной величины от другой или нескольких других величин, то применяется регрессионный анализ. Последний связывает продажи с потребностью в капитале и позволяет исследовать эту взаимосвязь в диалектике. Метод дает более точные иконкретные прогнозы, чем предыдущий метод. Регрессионный анализ! рассматривает потребности в финансировании как функции от объема продаж. В системе координат наносятся точки, обозначающие соотношение между объемом продаж и потребностью в капитале в каждом из предыдущих годов хозяйствования предприятия.
Точки объединяются в одну линию - прямую (линейная регрессия) или кривую (нелинейная регрессия). Полученный график определяет тенденцию соотношения между продажами и необходимыми объемами финансирования в будущем периоде.
При выборе того или иного прогноза продаж можно определить соответствующие ему потребности в капитале. Линейная регрессия строится проще, однако дает менее достоверные результаты.
Метод процента от продаж. Суть метода заключается в том, что каждый из элементов прогнозных документов рассчитывается как процентное отношение от установленной величины продаж.
Этот метод позволяет определить каждую статью планового баланса и отчета о прибылях и убытках исходя из запланированной величины продаж. С помощью данного метода можно установить конкретное содержание^ прогнозных документов.
В основе определения процентного отношения лежат процентные соотношения, характерные для текущей деятельности предприятия или рассчитанные на основе ретроспективного анализа как средняя величина за последние несколько лет; ожидаемые изменения процентных соотношений, особенно в тех случаях, когда сложившиеся процентные соотношения не удовлетворяют руководство Предприятия, и оно хотело бы изменить их для улучшения финансовых показателей.
2.3. Анализ финансовой деятельности как инструмент управления финансовым планированием
Какая бы модель планирования ни применялась на предприятии, исходной информацией финансового планирования служат результаты анализа финансовой деятельности предприятия за предшествующий период или за несколько предшествующих периодов. Анализ финансовой деятельности является важнейшим инструментом финансового планирования на предприятии, обеспечивая команду специалистов-плановиком во главе с первым руководителем предприятия необходимой, наиболее полной, объективной и достаточной исходной информацией, позволяя им производить
выбор оптимальных решений на стадии планирования, оценку выполнения финансовых штанов, выявление причин отклонений фактических значений от запланированных.
Финансовый анализ - это наука о сфере человеческой деятельности, направленной на изучение, теоретическую систематизацию, объяснение и прогнозирование процессов, которые происходят с финансовыми ресурсами и их потоками, через оценку финансового состояния и выявленных возможностей совершенствования функционирования и эффективного управления финансовыми ресурсами и их потоками как на отдельном предприятии, так и в государстве в целом.
Основная цель финансового анализа - оценка финансового состояния ^7 предприятия для выявления возможностей повышения эффективности его функционирования.
Основная задача - эффективное управление финансовыми ресурсами предприятия. Информационная база финансового анализа состоит из основной информации - годовая, полугодовая или квартальная бухгалтерская отчетность предприятия: баланс предприятия(форма1), отчет о прибылях и убытках(форма2) и дополнительной информации (других форм бухгалтерской отчетности, статистической отчетности, данных управленческого учета).
Методы и приемы, используемые при проведении финансового анализа, можно классифицировать по нескольким основаниям:
1. По степени Формализации - формализованные и неформализованные. Формализованные методы являются основными при проведениифинансового анализа предприятия, они носят объективный характер, в их основе лежат строгие аналитические зависимости. Неформализованные методы (метод экспертных оценок, метод сравнения) основаны на логическом описании аналитических приемов, они субъективны, так как на результат большое влияние оказывают интуиция, опыт и знания аналитика.
По применяемому инструментарию различают:
Ø экономические методы, в том числе: метод абсолютных величин, метод относительных величин, балансовый метод, метод дисконтирования;
Ø статистические методы - метод, арифметических разниц, метод выделения изолированного влияния факторов, индексный метод, метод сравнений, метод группировки;
Ø математико-статистические методы – корреляционный анализ, регрессионный анализ, факторный анализ;
Ø методы оптимального программирования - системный анализ, линейное и нелинейное программирование.
2. По применяемым моделям - дескриптивные, предикативные и
нормативные модели.
Дескриптивные модели — являются основными при оценке финансового^ состояния предприятия. Это модели описательного характера, базирующиеся на данных бухгалтерской отчетности. Такая модель включает вертикальный, горизонтальный и трендовый анализы.
Вертикальный анализ — это представление статей баланса в виде относительных величин, характеризующих структуру обобщающих итоговых показателей.
Горизонтальный анализ – определение динамики балансовых статей, выявление тенденций изменения отдельных статей баланса или других групп.
Трендовый анализ – это изучение динамики относительных показателей за определенный период.
Предикативные модели - это модели-