Тема 2. Основные компоненты организационной культуры

МОСКОВСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра «Организационно-кадровая работа в органах государственной власти»

 

 

УТВЕРЖДАЮ

Зав.кафедрой УЭ-1

 

__________ С.С.Сапожников

«___»_________2015 г.

 

 

КУРС ЛЕКЦИЙ

по дисциплине 61331 «Организационная культура»

 

Рекомендуется для направлений подготовки

 

38.03.03 – «Управление персоналом»

38.03.04 – «Государственное и муниципальное управление»

(шифр и наименование направления подготовки)

 

Квалификация (степень) выпускника бакалавр

 

Москва, 2015

Содержание

Тема 1. Понятие, структура и содержание организационной культуры.. 3

Тема 2. Основные компоненты организационной культуры.. 17

Тема 3. Внешние и внутренние факторы, влияющие на особенности организационной культуры.. 27

Тема 4. Основные типологии организационных культур. 42

Тема 5. Сильные и слабые культуры. Понятие и виды субкультур. 54

Тема 6. Методы формирования и поддержания организационной культуры.. 67

Тема 7. Механизмы изменения организационной культуры.. 75

Тема 8. Эффективность организационной культуры.. 90

 

Тема 1. Понятие, структура и содержание организационной культуры

Слово “культура ” происходит от латинского слова colere, что означает культивировать, или возделывать почву. В средние века это слово стало обозначать прогрессивный метод возделывания зерновых, таким образом возник термин agriculture или искусство земледелия. Но в XVIII и XIX вв. его стали употреблять и по отношению к людям, следовательно, если человек отличался изяществом манер и начитанностью, его считали “культурным”. Тогда этот термин применялся главным образом к аристократам, чтобы отделить их от “некультурного” простого народа. Немецкое слово Kultur также означало высокий уровень цивилизации. В нашей сегодняшней жизни слово “культура ” все еще ассоциируется с оперным театром, прекрасной литературой, хорошим воспитанием.

Современное научное определение культуры отбросило аристократические оттенки этого понятия. Оно символизирует убеждения, ценности и выразительные средства (применяемые в литературе и искусстве), которые являются общими для какой-то группы; они служат для упорядочения опыта и регулирования поведения членов этой группы.

Усвоение культуры осуществляется с помощью научения. Культура создается, культуре обучаются. Поскольку она не приобретаемая биологическим путем, каждое поколение воспроизводит её и передает следующему поколению. Этот процесс является основой социализации. В результате усвоения ценностей, верований, норм, правил и идеалов происходят формирование личности ребенка и регулирование его поведения.

Культура формирует личности членов общества, тем самым она в значительной степени регулирует их поведение.

В обществе возникает тенденция судить о других культурах с позиции превосходства своей собственной. Эта тенденция называется - энтоцентризмом. Принципы этноцентризма находят отчетливое выражение в деятельности миссионеров, которые стремятся обратить, “варваров” в свою веру. Этноцентризм связан с ксенофобией - страхом и неприязнью к чужим взглядам и обычаям.

Этноцентризмом отмечена деятельность первых антропологов. Они были склонны сравнивать все культуры со своей, которую считали самой передовой. По мнению американского социолога Уильяма Грем Самнера культуру можно понять только на основе анализа ее собственных ценностей, в ее собственном контексте. Такая точка зрения называется культурным релятивизмом. Читатели книги Самнера были потрясены, прочитав, что людоедство и детоубийство имели смысл в тех обществах, где практиковались подобные обычаи.

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. Это убеждения, ценности и представления, в большей или в меньшей степени разделяемые всеми членами организации.

Организационная культура является одной из важнейших составляющих работы любой организации. Когда организация реализует выбранную стратегию, она начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые противоположны культурной реальности, будут вы­зывать сопротивление. Действия, соответствующие сложившейся организационной культуре, будут приниматься с большей готовностью. Основные возможности развития для многих организаций лежат имен­но в области культурной политики. И победы добиваются те руково­дители, которые могут сделать так, чтобы организационная культу­ра работала на поддержку и успешную реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании.

Организационная культура может быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работаю­щих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических за­дач высшего руководства.

Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством, не должно ограничивать себя такими традиционными вопросами, как управление финансами, сбыт и маркетинг, производство и т.п. Эффективность руководства зависит от создания культурных систем, которые будут создавать условия для формирования у работников приверженности своей организации и ее целям, заинтересованного отношения к делу и развития творчества и инициативы. Такая куль­тура обеспечит максимально полное раскрытие потенциала людей, работающих в организации.

Организационная культура – это совокупность убеждений, норм поведения, установок и ценностей, разделяемых и поддерживаемых большинством членов группы (организации).

Организационная культура позволяет:

· отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации;

· укрепляет социальную стабильность;

· служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Источники организационной культуры. Один из наиболее таинственных аспектов любой организационной культуры — это ее истоки. Почему компании, находящиеся в одинаковых условиях и управля­емые руководителями, имеющими сходное происхождение, со временем становят­ся столь непохожими друг на друга? Не менее загадочна и эволюция культуры, а также ее противодействие изменениям. Почему отдельные культурные элемен­ты сохраняются в течение длительного времени, хотя это кажется не имеющим никакого смысла, и благополучно переживают все попытки лидеров и/или групп изменить их?

Культура, как правило, имеет три основных источника: (1) взгляды, ценности и представления основателей организации; (2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации; (3) новые взгляды, ценности и представле­ния, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Хотя каждый из названных механизмов играет крайне важную роль, наибо­лее существенным из них в период создания начал культуры является влияние учредителей, которые не только определяют главную миссию и основы взаимо­действия с внешней средой, но также набирают членов группы и формируют ха­рактер ее реакций, направленных на выживание и интеграцию. Организации не могут возникнуть случайно или спонтанно. Они ориентированы на определен­ный результат, имеют конкретную цель и создаются постольку, поскольку один или несколько людей приходят к мысли о том, что согласованные коллективные действия позволят достичь им куда большего, чем действия индивидуальные. Общественные движения или новые секты формируются пророками, учителя­ми или какими-то иными харизматическими фигурами. Политические группы создаются лидерами, предлагающими свое видение и решение существующих социальных проблем. Фирмы основываются предпринимателями, исходящими из собственного видения того, как благодаря совместным усилиям определенной группы людей они смогут выйти на рынок с новым товаром или услугой.

В каждом из этих случаев процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания малой группы. В коммерческих организациях этот процесс обычно может быть представлен в виде следующей последовательности шагов.

1. Индивид (основатель) выдвигает идею создания нового предприятия.

2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или несколь­ких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Иными словами, они поддерживают исход­ную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовав своим временем, средствами и силами.

3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, основывая фонды, получая патенты, регистрируясь, определяя рабочее пространство и так далее.

4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остает­ся стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и о принципах выживания и раз­вития.

Учредители обычно оказывают решающее влияние на исходное определение и решение проблем адаптации группы во внешней среде и внутренней интегра­ции. Поскольку они обладают оригинальной идеей, то, как правило, имеют и соб­ственное (обусловленное их собственной культурной историей и личностью) ви­дение того, каким образом они будут претворять эту идею в жизнь. Основатели не просто обладают высокой степенью самоуверенности и решимости, — обычно им присущи и достаточно развитые представления о природе этого мира, о той роли, которую в нем играют организации, о характере человеческой природы и соци­альных взаимоотношений, об истине и ее поисках, об обустройстве деятельности компании во времени и пространстве. Соответственно, они уверенно задают те или иные представления, или воззрения партнерам и работни­кам, с легкостью воспринимающим их, пока представления эти не утратят своей действенности или группа не распадется.

Структура организационной культуры.

Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей сте­пени разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведе­ния, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность. (таблица 1).

Таблица 1. Примеры позитивных и негативных ценностей

Позитивные ценности	Негативные ценности
Работа может быть выполнена только на отлично	Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям
В споре рождается истина	Ты начальник, я - дурак, я начальник, ты - дурак
Интересы потребителя превыше всего	Не высовывайся
Успех компании - это мой успех	Хорошо работать - это не самое главное в жизни
Работа в компании - это возможность творчества и самореализации	Покупатели (клиенты) - случайные люди они доставляют только неудобства и мешают нашей работе
Взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе	Всю работу не переделать
Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель	Моя хата с краю

 

Уровни культуры. По мнению Э. Шейна организационная культура может анализироваться на нескольких уровнях, соответствующих той или иной степени очевидности куль­турного явления для наблюдателя. Множественность существующих определе­ний культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления обычно не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базо­вые представления, которые он называет сущностью культуры. Между двумя эти­ми полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим.

Многие исследователи культуры предпочитают описывать глубинные уровни на основе концепции «базовых ценностей». Но Шейн считает, что избранная им концепция «базовых представлений» лучше отвечает этой цели, поскольку именно представления кажутся носителям культуры самоочевид­ными и непререкаемыми. Ценности могут обсуждаться и оспариваться, люди мо­гут принимать и не принимать их. Базовые же представления кажутся им чем-то настолько очевидным, что человек, не обладающий ими, считается безумцем, что приводит к его автоматическому удалению из группы.

Артефакты. Самым поверхностным уровнем является уровень артефактов,включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхож­дении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают зримые продукты группы, такие как: архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии, и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организа­ционные процессы.

Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что его про­сто наблюдать, но крайне сложно растолковать. И египтяне, и индейцы племени майя возводили огромные пирамиды, однако в каждой из этих культур они имели разный смысл: если в одной они были храмами, то в другой — не только храмами, но и надгробиями. Иными словами, наблюдатель может описать увиденное и ус­лышанное им, однако не способен понять ни подлинного значения изучаемых внешних феноменов, ни важности связанных с ними представлений.

С другой стороны, одна из школ утверждает, что реакция человека на такие материальные артефакты, как здания или офисы, может приводить к выявлению основных образов и базовых метафор, отражающих глубинные уровни культуры. Подобное утверждение относится прежде всего к случаям, когда организация, изучением которой занимается исследователь, и он сам принадле­жат к одной культуре. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности сим­волов. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений.

Особую опасность представляют попытки определения глубинных представ­лений на основе исследования одних только артефактов, поскольку такие интерпретации неизбежно оказываются проекциями собственных чувств и реакций ис­следователя. Например, имея дело с неформальной, свободной организацией, он может считать ее малоэффективной, если его собственная позиция основана на представлении, что непринужденность равносильна несерьезному отношению к работе. И наоборот, сталкиваясь с крайне формализованной организацией, он мо­жет счесть ее жесткость признаком недостаточного инновационного потенциала, если его собственный опыт основывается на представлении о формальном как о бюрократическом.

Провозглашаемые ценности. Весь опыт группы в конечном счете является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что должно быть, отличается от того, что есть. При создании группы или при обращении ее к решению новой задачи, вопроса или проблемы первый ее шаг является отражением чьих-то индивидуаль­ных представлений о правильном и ложном, эффективном и неэффективном. Индивиды, владеющие инициативой и способные оказывать определенное влия­ние на принятие группой того или иного подхода к решению проблемы, в даль­нейшем могут стать «лидерами» или основоположниками, однако группа, как та­ковая, на этом этапе еще не обладает коллективным опытом, поскольку еще не выработала механизма выхода из новой для нее ситуации. По этой причине любое предложение обладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо, высказывающее его, и уверено в его истинности. Пока группа не предпри­мет совместных действий и ее участники не увидят их результатов, она не будет обладать общим базисом для понимания истинного положения дел.

Ценности этого уровня сознания во многом предопределяют поведение, наблю­даемое на уровне артефактов. Если же их принятию не предшествует приобрете­ние определенного опыта, они могут отражать только то, что Арджирис и Шён назвали «провозглашаемыми ценностями», которые до­статочно точно определяют, что будет говориться людьми в целом ряде ситуаций, но могут не соответствовать тому, что они будут делать. Так, компания может заявлять, что она уважительно относится к потребителям и стремится к тому, что­бы ее продукция соответствовала самым высоким стандартам качества, однако заявления эти не обязательно будут соответствовать действительности.

Если провозглашаемые ценности отвечают основополагающим представлениям, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации группы, являясь средством самоидентификации и выражением сути миссии. Сле­дует ясно различать ценности, которые соответствуют основополагающим пред­ставлениям, и ценности, противоречащие им и являющиеся следствием неких умозаключений или претензий. Зачастую подобные совокупности ценностей не об­разуют системы, порой их элементы являются взаимоисключающими или же никак не связанными с действительным поведением. Многие аспекты поведения часто не находят объяснения, вследствие чего нам кажется, что мы понимаем лишь некий аспект культуры, но не ее саму, как таковую. Для того, чтобы перейти на еще более глубокий уровень осознания культуры, расшифровать систему и научиться пра­вильно предсказывать поведение ее носителей, нам необходимо лучше понять кате­горию базовых представлений.

Базовые представления. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимае­мой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Мы приходим к заключению, что все происходит именно так, как мы полагали. Базовые представления в этом смысле отличаются от того, что некоторые антро­пологи именуют доминирующими ценностными ориентациями, поскольку пос­ледние отражают предпочтительное решение, у которого существует ряд базис­ных альтернатив, в культуре же видимыми остаются все альтернативы, и любой носитель культуры может порой руководствоваться в своем поведении не толь­ко доминирующими ориентациями, но и различными их вариантами.

Базовые представления, согласно концепции Шейна, представляются членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным. Например, группа, базовое представление которой состоит в том, что индивидуальные права должны замещать собой права членов группы, сочтет непонятными причины, по­будившие участника группы покончить с собой или пожертвовать собой в общих интересах, даже если без этой жертвы группа была бы опозорена. Житель капита­листической страны никогда не сможет понять, в чем состоит смысл работы заве­домо убыточной компании, и не поверит тому, что качество выпускаемой продук­ции может не интересовать производителя. В этом смысле базовые представления подобны тому, что Арджирис именует «привычными теориями», или определяю­щими поведение участников группы безусловными представлениями, которые «извещают» о том, как следует относиться к тем или иным явлениям и предметам.

Базовые представления, подобно привычным теориям, не вызывают у нас воз­ражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно.

Культура любой группы может изучаться на трех указанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если исследова­тель не сумеет расшифровать паттерн базовых представлений, он не сможет ни правильно истолковать артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность культуры группы можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности. Установив их, мы сможем понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.

Хотя сущностью групповой культуры является система коллективных, считаю­щихся самоочевидными базовых представлений, культура проявляет себя на уров­не доступных для наблюдения артефактов и на уровне принятых группой ценнос­тей, норм и правил поведения. При анализе культур важно помнить, что хотя за артефактами легко наблюдать, их трудно истолковывать, ценности же могут яв­ляться отражением неких умозаключений или претензий. Для того, чтобы понять культуру группы, необходимо выйти на уровень ее базовых представлений и понять не только их, но и процесс их становления или же процесс их принятия группой.

Функции организационной культуры. По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, "табу", ограничивающие нормы.

Интегрирующая функция формируют чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется такое воспитание сотрудников.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели побуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Характеристика организационной культуры охватывает:

· индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

· структуру – степень взаимодействия органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

· направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

· интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

· управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

· поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

· стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

· идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

· управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

· управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Средства управления организационной культурой.
Значение культуры в повседневной жизни организации огромно. При этом действенными средствами могут быть:

· манипулирование символами и вещами материального мира организации

· создание и выработка образцов поведения

· введение шаг за шагом условий взаимодействия

Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых представлений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода "клеем", скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире "клей" не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их "внедрению" в жизнь могут привести организацию к успеху.Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

 

Тема 2. Основные компоненты организационной культуры

Организационная культура представляет из себя систему, включающую различные элементы, структурное построение которых определяет своеобразие и уникальность культуры каждой отдельной организации, фирмы или компании.

Ценности.

Ценности — это представления о должном, “концепция желаемого” (по Парсонсу). Именно эта область сознания человека труднее всего поддается внешней регламентации и зависит от личных предпочтений индивида. Человек вынужден трудиться независимо от того, считает ли он труд ценностью, хотя может избежать подобной участи, как Сократ, который, как известно, важнейшим достоянием человека почитал досуг.

Ценности, в большей или меньшей сте­пени разделяемые всеми членами организации, являются ядром организационной культуры. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведе­ния, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность.

Правила, традиции, церемонии и ритуалы. Жизнь любой организа­ции подчиняется некоторой системе правил, часть из которых зафикси­рованы в положениях, инструкциях, приказах, распоряжениях, а часть правил - «неписаные». Примером установленных формальных правил являются Правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный-руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отно­шении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды производительности, подвер­гается обычно определенным санкциям со стороны коллектива.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передавать­ся и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работ­ников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п. были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции - показать заботу пред­приятия о «человеке труда». Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаще гово­рят о том, что надо возвращать хорошие традиции.