В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди общаются между собой по определенным вопросам, заполняют различные бланки (например, бланк заказа) и формы (отчеты за месяц, квартал, учет расходных материалов и др.), с определенной периодичностью и по определенной форме отчитываются о проделанной работе (это могут быть еженедельные совещания). Деятельность может быть как слишком зарегламентирована, так и хаотична. При бюрократической организационной культуре, все действия в организации имеют определенный порядок и должны выполняться определенным образом. В такой организации сложно решить какой-либо новый вопрос, на который еще нет регламента, приходится долго согласовывать, решение часто затягивается, так как никто не хочет брать на себя ответственность (кроме первого лица) за введение новой нормы. Жизнь в такой организации структурирована, нетороплива, размеренна. Штат часто раздут, а сотрудники создают видимость работы, выполняя давно заведенные процедуры. При этом никто не может сказать, зачем он это делает - ведь так принято.В организациях, где нормы и процедуры не отлажены, деловая жизнь вызывает ощущение хаоса. Все куда-то спешат, ничего не успевают, каждый сотрудник сам изобретает свой велосипед. Организация не успевает выбраться из одного аврала, как на нее обрушивается другой. Руководство часто не владеет информацией о том, что происходит в организации. Информационный обмен затруднен - руководство не получает информацию с мест, а рядовые сотрудники узнают о нововведениях случайно (например, от своих клиентов). Но при этом, сотрудники не бояться экспериментировать, хотя и не всегда успешно.
8. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.
Дизайн помещения, наличие элементов символики организации, лозунгов; принцип размещения сотрудников; стиль оформления (строгая "деловитость" или же "домашность" и мягкость, или творческий беспорядок) также оказывают влияние на организационную культуру. Это создает у сотрудников определенное представление о стиле организации и о ценностных ориентациях, присущих организации. Например, в западных организациях сильно распространены офисы открытого пространства, при котором все подразделение, включая руководителя, располагается в одном помещении. В таких офисах создается и более демократическая, и более деловая атмосфера, так как все на виду. В организациях, использующих кабинетный принцип размещения, поддерживается большая дистанция между руководителем и подчиненными, что часто препятствует оперативному решению вопросов, также приняты многочисленные чаепития и отвлечения на посторонние дела. Возможны также конфликты - с кем хочу и с кем не хочу сидеть.
9. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.
Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствует тому, что система устойчивых представлений о "духе" организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме. Эти истории позволяют создать атмосферу общности сотрудников, причастности их к одному делу, формирует приверженность организации.
10. Формализованные положения о философии и смысле существовании организации.
Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддержать дух организации, при условии, что они должным образом доводятся до всех ее членов (сотрудники понимают, чего организация хочет достичь и что им следует для этого делать), способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации. Другими словами, недостаточно разработать миссию, важно, чтобы сотрудники знали ее, понимали и разделяли.
11. Неформальное лидерство в организации.
Для формирования организационной культуры важно, существует ли в организации неформальный лидер, какую направленность относительно руководства он имеет - поддерживает или критикует. Ситуация, если все действия руководства (даже неправильные) безоговорочно поддерживаются неформальным лидером (или при его отсутствии ключевыми фигурами) сильно отличается от ситуации, когда руководитель и неформальный лидер находятся в оппозиции. Руководителю очень важно понимать, кто в коллективе пользуется большим авторитетом и влиянием, на чье мнение ориентируются сотрудники - это и есть неформальный лидер. С ним имеет смысл поддерживать более тесный контакт, с одной стороны, чтобы понять, какие настроения преобладают в коллективе, с другой стороны, чтобы с его помощью осуществлять какие-либо решения, опираясь на его мнение, пользуясь его советом и заручившись его поддержкой.
12. Традиции организации, ритуалы.
Пример традиций - праздники (общие - Новый год, 8 марта и др., личные - дни рождения, свадьбы и др.), они играют большую роль в формировании организационной культуры. Это возможность поближе познакомиться, разрешить противоречия, вместе помечтать о будущем, для руководителя - возможность лишний раз укрепить свой авторитет, донести какие-то важные идеи (в неформальной обстановке они воспринимаются лучше) и многое другое. Далеко не всегда используются эти богатые возможности, не всегда праздник бывает для всех, не всегда он интересен и весел, а порой он просто превращается в головную боль с тортом, который никто не хочет есть. Организовать настоящий праздник "для всех и каждого" - это в какой-то степени искусство. Праздники - это еще и сочетание морального и материального стимулирования. Мы обращаемся к части нематериальной, потому что ее, как правило, и не хватает. Празднество можно сделать ярким событием для всего коллектива, наполнив его всевозможными играми и конкурсами.
Итак, все эти факторы оказывают влияние на то, какая корпоративная культура сложится в организации. Понятно, что она может сложится сама собой, но можно (и нужно) оказывать осознанное влияние на ее формирование, воздействуя на перечисленные выше факторы.
Симптомы неблагополучия организационной культуры
Для того чтобы понять, что в области организационной культуры не все благополучно, можно выделить наиболее распространенные симптомы, появление которых должно насторожить и привлечь внимание руководителя в организационной культуре. Это:
· Появление слухов и сплетен. Как правило, происходит от недостатка информации или неверной ее интерпретации сотрудниками. Наиболее эффективна постоянная разъяснительная работа, личный контакт с сотрудниками.
· Жалобы сотрудников друг на друга. Могут говорить о наличии неконструктивного конфликта в коллективе.
· Сотрудники демонстрируют, что они не разделяют декларируемые организацией ценности (например, организация декларирует клиенториентированность, а сотрудники между собой ругают клиентов, а иногда и проявляют свое негативное отношение в непосредственных контактах с клиентами)
· Саботируются поручения руководства. Возможен как открытый отказ выполнять задание, так и скрытый саботаж, который выражается в затягивании сроков исполнения, предоставление не той информации, которая требовалась, небрежное выполнение задания и т.д.
· Участие большинства сотрудников в мероприятиях, не относящихся к работе значительную часть рабочего времени (слишком частые совместные чаепития; демонстрация всему коллективу новых нарядов, примерки; игры на компьютере; совместные и регулярные отлучки по своим делам (например, по магазинам) и т.д.). Особенно плохо, если такой стиль работы используется неформальным лидером, тогда постепенно к такому времяпрепровождению на работе присоединится весь коллектив. Однако, если такое поведение отличает одного-двух сотрудников - это будет говорить скорее об их деловых качествах и нелояльности, нежели о проблемах в области организационной культуры.
· Увеличение критических замечаний от сотрудников и одновременно снижение уровня их инициативности, что может говорить о нарастающем недовольстве. Если неудовлетворенность персонала превышает 30 - 40% - это серьезный сигнал для руководителя о необходимости принятия срочных мер.
Что же со всем этим делать? Если Вы замечали подобные симптомы в своей организации, первое, что нужно сделать - постараться понять природу данных явлений, выявить причины. Лучший метод здесь - наблюдение. Многое можно понять и из личных бесед с сотрудниками, однако руководителю часто сложно проводить такие беседы - сотрудники не говорят ему всего того, что думают. И дело тут не в умении руководителя, а скорее в стереотипах подчиненных, которым сложно высказывать свои претензии. Гораздо проще сотрудники жалуются постороннему человеку. Мы, в качестве внешних консультантов, часто выполняем эту роль, и помогаем руководителю разобраться в ситуации. Также эффективным диагностическим средством являются опросы (анкетирование) сотрудников, а иногда и клиентов.
Далее, важно оценить и другие составляющие организационной культуры и факторы, которые оказывают на нее влияние. Понять что хорошо, а что плохо в нынешней ситуации - это важно, потому что все элементы оргкультуры тесно взаимосвязаны и влияют друг на друга.
И после того, как мы четко разобрались в ситуации и проанализировали ее - необходимо переходить к действиям. Лучше, если они не будут хаотичны и разовы, гораздо эффективнее комплексные усилия по всем направлениям. Для этого составляется план мероприятий, который руководитель берет под непосредственный контроль, а также обеспечивает информирование сотрудников обо всех проводящихся и планируемых изменениях (чтобы не сделать ситуацию еще хуже).
Наиболее часто такие мероприятия направлены на:
· корректировку стиля управления;
· работу по поставке целей организации и ее миссии;
· выявление и формирование ценностей в соответствии с целями организации, работа по их разъяснению и поддержанию;
· организацию внутрифирменных командообразующих мероприятий (праздники, конкурсы лучшего по профессии, семинары, конференции, специальное обучение и т.д.);
· разработку и внедрение регламентов, норм, процедур, способствующих корректировке организационной культуры (например, Правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации и т.д.);
· постановку системы управления персоналом (особенно системы отбора, оценки, стимулирования);
· разрешение и предупреждение конфликтов.
Итак, мы видим, что организационная культура - сложное многоплановое явление, которое при этом сильно влияет на эффективность организации и возможность ею достигать поставленных целей. При этом все, о чем шла речь применимо как к большим, так и к малым предприятиям. Разница будет только в масштабах явлений. И если крупная организация может позволить себе выделить отдельную должность (а иногда и не одну) для работы с организационной культурой (как правило, в рамках службы персонала), то небольшая организация будет осуществлять работу в этом направлении силами специалистов, занятых и другими функциями. Под разовые задачи (разработка системы, проведение мероприятия, разработка документа и т.д.) эффективно также привлечение стороннего специалиста (если держать его в штате экономически не выгодно). При этом для небольшого предприятия особенно важна роль руководителя и его внимание вопросам организационной культуры.