Разберем смысл изложенных положений более детально. Для этого рассмотрим работу компании по достижению какой-либо стратегической цели.
Мы уже говорили, что само понятие «стратегическая цель» определяет, что работа по ее достижению рассчитана на длительный период времени, измеряемый годами. При такой продолжительности точность планирования момента завершения работ по достижению стратегической цели не очень высока, поэтому расчет времени может быть произведен целочисленными единицами в годах.
Определив стратегическую цель и необходимый для ее достижения длительный период времени, компания выполняет в это время, как операционную, так и проектную деятельность. Сложность состоит в том, что любая компания всегда работает в условиях ресурсного дефицита. Возвращаясь к сказанному выше, следует отметить, что компания вынуждена расставлять приоритеты, т.е. постоянно выбирать объект использования ресурсов. Очевидно, что в первую очередь ресурсы должны быть направлены на достижение стратегической цели, иначе мы ее не достигнем.
Именно таким образом и реализуется принцип целесообразности. Если какой-либо вид работ не направлен на достижение стратегической цели, то он выполняется по остаточному принципу.
Возможен ли вариант работы на две и более стратегических цели, когда весь комплекс работ равномерно распределен между ними? Рассматривая конфликт интересов в условиях ресурсного дефицита, мы всегда вынуждены отдавать предпочтение чему-то одному. Существование двух и более раздельных целей при невозможности их одновременной полной реализации означает и невозможность оценки результата. Действительно непонятно, что лучше: достичь первой цели, не достигнув второй, или, наоборот, отдать предпочтение второй. Выбор одной из нескольких целей означает, что та цель, которой мы отдадим предпочтение, и станет нашей единственной стратегической целью. Если же мы не хотим делать выбор, то нужно обеспечить гарантированное достижение всех целей. Однако этот вариант вообще не имеет смысла рассматривать, т.к. в условиях ресурсного дефицита гарантий полной реализации никогда не существует. При этом если в описанных условиях (условиях ресурсного дефицита) распылять усилия компании, то ни одна из целей не будет достигнута и даже не будет выведена на гарантированно значимый уровень достижения. Таким образом, выделение одной стратегической цели является обязательным условием успешности стратегического менеджмента и выражается в принципе концентрации усилий, который вытекает из первого определения стратегии как способа размещения и использования сил для достижения единой цели — победы.
|
|
На рис. 1 представлена диаграмма, иллюстрирующая стратегический период времени с единой стратегической целью, на которую направлена как проектная, так и операционная деятельность в этом периоде.
Обозначив единую цель, мы, казалось бы, можем определить приоритеты всех составляющих и вести деятельность компании. Между тем для того, чтобы реально управлять этой деятельностью в процессе достижения цели, необходимо определять содержание деятельности по более мелким периодам.
Для операционной составляющей такое деление и планирование по периодам является привычным и понятным. Если же обратиться к проектам развития, то возникает вопрос: можно ли, обозначив на стратегический период единую цель, внутри этого периода вести управление раздельно по нескольким направлениям, например раздельно по операционной и проектной деятельности, или имеет смысл перевести управление операционной деятельностью на сквозное планирование без выделенных периодов так, как это делается с проектами? Наиболее правильным с точки зрения соблюдения изложенных принципов стратегического менеджмента является задание единых промежуточных целей по периодам, обеспечивающее единство проектов развития и операционного комплекса в каждом периоде. Если мы, двигаясь от точки старта, выделим периоды по годам, то на каждый период (год) можно установить отдельную операционную цель, как часть общей операционной цели и отдельную проектную цель как часть общей цели всех проектов развития и одновременно как совокупность целей проектов, завершаемых в этом периоде. Проекты, которые в данном периоде не завершаются, но направлены на цель данного периода.
|
|
Для достижения общей стратегической цели нескольких лет необходимо обеспечить (т.е. сначала запланировать, а потом и осуществить) синхронность реализации всех проектных и операционных планов в момент завершения стратегического периода. Здесь необходимо учесть два существенных момента.
Невозможно предусмотреть точный состав работ на длительный период, т.к. по мере движения к цели планы проясняются и уточняются, старые задачи видоизменяются, появляются новые.
|
|
Приоритеты, устанавливаемые в начальный момент времени, не могут оставаться неизменными на всем протяжении стратегического периода.
Появление новых задач определяется стремлением к стратегической цели и может означать, что предыдущие задачи не позволили достичь цели.
В связи с этим новые задачи становятся более важными и система приоритетов меняется.
Исходя из этого становится понятно, что синхронизация проектных и операционных планов на стратегический период как разовая процедура принципиально невозможна. Такое мероприятие, сделанное в любой момент времени, нарушается последующим появлением новых работ и изменением старых и приводит к нарушению синхронизации в планируемой точке достижения стратегической цели, т.е. к ее срыву. На рис. 2 показано, как с течением времени из-за сдвига сроков и появления новых проектов (светло-серые стрелки) нарушается синхронизация проектной и операционной деятельности, выполненная в начальный момент времени (черные стрелки), а также то, как итоговые графики исполнения проектов (темно-серые стрелки) не позволяют достичь стратегической цели в запланированный момент.
Таким образом, необходимо иметь механизм, определяющий появление новых задач и расстановку их приоритетов. При этом он должен обеспечивать постоянную синхронизацию операционной и проектной деятельности.
Таким механизмом является механизм управления по целям, реализующий принцип концентрации. Он определяет, что на любой планируемый период времени (от глобального стратегического до оперативного) должна быть установлена единая цель. Она определяется как элемент декомпозиции стратегической цели и включает в себя операционную и проектную составляющие. Таким образом, с одной стороны, такая цель, будучи объединением проектов развития и операционного комплекса, обеспечивает постоянную синхронизацию планов и работ в рамках периода, а с другой стороны, она, будучи элементом декомпозиции в синтезе всех подобных целей, формирует достижение конечной стратегической цели.
С учетом известного принципа множественности путей движения к цели такое определение целей по периодам позволяет не только выполнять запланированные действия, но и находить новые альтернативные пути наиболее результативного и эффективного движения к цели.
Синхронизация и пересмотр планов часто проводятся с помощью технологии PERT (Program Evaluation and Review Technique — техника оценки и анализа программ), но подробное рассмотрение этой технологии не предусмотрено рамками данной статьи.