Структура аналитического отчёта об управлении рисками
Типовой аналитический отчёт об управлении рисками на проекте состоит из трёх частей.
В первой части описывается сам проект, приводится его код, руководитель проекта, лицо, управляющее рисками, команда проекта и спонсор проекта. Далее описываются первоначальные и фактические рамки проекта, а также указываются отклонения от рамок и их причины. Затем по усмотрению составителя отчёта приводится описание открывшихся возможностей с указанием того, какие из них были использованы на проекте, а какие были упущены.
Во второй части необходимо дать расширенные ответы на следующие вопросы:
- Что было сделано правильно, а что нет?
- Какие ошибки были допущены?
- Что можно было сделать лучше?
- Что можно было сделать иначе?
- Какие «сюрпризы» не были предвидены?
- Пришлось ли тратить резерв на исправление ошибок?
- Пришлось ли отходить на запасные позиции?
- Какие уроки можно почерпнуть на будущее?
Третья часть состоит из отчётов лиц, управлявших конкретными рисками. В данных отчётах должно быть указано, реализовался ли риск, и если реализовался, то по какой причине. Также должно быть указано, как в процессе работы над проектом менялись показатели риска, за которыми вёлся мониторинг, и, если показатели начинали приближаться к зоне реализации риска, какие методы предупреждения использовались.
Критерии эффективности управления рисками
В следующей таблице представлены критерии успешности процесса управления рисками на проекте:
| Класс проекта | Эффективно | Малоэффективно | Не эффективно |
| Высокорискованный | Реализовалось менее 10 % рисков | Реализовалось менее 25 % рисков | Реализовалось более 25 % рисков |
| Рискованный | Реализовалось менее 20 % рисков | Реализовалось менее 50 % рисков | Реализовалось более 50 % рисков |
| Среднерискованный | Реализовалось менее 30 % рисков | Реализовалось менее 60 % рисков | Реализовалось более 60 % рисков |
| Низкорискованный | Реализовалось менее 50 % рисков | Реализовалось менее 75 % рисков | Реализовалось более 75 % рисков |
|
|
25. ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов.
Данный международный стандарт сам по себе не является руководством по УП. В нем приведены руководящие указания по качеству процессов УП.
В стандарте приводятся основные принципы и практические методики, которые влияют на качество разработки и реализации проектов. В нем процессы по проекту сгруппированы в две категории: процессы УП и процессы, связанные с продуктом проекта.
Стандарт применим к проектам различной степени сложности, небольшим или большим, краткосрочным или долгосрочным, выполняемым в различных окружающих условиях безотносительно к виду продукта или процесса.
В стандарте разделяются понятия процессов управления и фаз реализации проекта. Проект может быть разделен на различные взаимозависимые процессы и фазы в качестве средств планирования и контроля за реализацией целей и оценкой связанных с этим рисков.
Фазы делят жизненный цикл проекта на управляемые стадии, такие как разработка концепции и проектной документации, реализация, сдача в эксплуатацию.
Всего в стандарте выделено 11 групп процессов:
стратегические (определение направления проекта);
|
|
относящиеся к ресурсам и персоналу;
касающиеся взаимосвязей;
касающиеся области применения;
касающиеся времени;
связанные с затратами;
связанные с передачей информации;
касающиеся рисков;
связанные с закупками.
Восемь принципов менеджмента качества:
1) ориентация на потребителя;
2) лидерство руководителя;
3) вовлечение работников;
4) процессный подход;
5) системный подход к менеджменту;
6) постоянное улучшение;
7) принятие решений, основанное на фактах;
8) взаимовыгодные отношения с поставщиками.
26. PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Руководство к своду знаний по управлению проектами.
РМВОК Guide является американским национальным стандартом УП и широко используется в мире. В основу стандарта положена процессная модель описания деятельности по УП.
В качестве основных целей разработки Руководства называют унификацию терминологического пространства и использование данного документа в качестве базового справочного пособия для сертификации профессионалов по управлению проектами (РМР).
В Руководстве определяются:
• структура УП (часть 1). В данной части содержатся основные сведения об УП, определены основные термины и общий обзор глав Руководства. Особое внимание уделяется понятиям жизненного цикла проекта, организационным структурам и окружению проектов;
• стандарт УП (часть 2) включает описание пяти групп управленческих процессов: 1) инициация, 2) планирование, 3) организация исполнения, 4) контроль и 5) завершение. В рамках данных групп процессов описываются 44 базовых управленческих процесса и взаимосвязи между ними;
|
|
• области знаний по УП (часть 3) состоят из девяти областей знаний: управление 1) интеграцией, 2) содержанием, 3) сроками, 4) стоимостью, 5) качеством, 6) человеческими ресурсами, 7) коммуникациями, 8) рисками, 9) поставками проекта. В данной части приводится детальное описание для каждого из 44 управленческих процессов, включая общее описание процесса, входной и выходной информации, а также перечисление рекомендуемых методов и инструментов.
В РМВОК Guide включено описание перечисленных ниже управленческих процессов:
· Управление интеграцией проекта;
· Управление содержанием проекта;
· Управление сроками проекта;
· Управление стоимостью проекта;
· Управление рисками проекта;
· Управление качеством;
· Управление человеческими ресурсами;
· Управление коммуникациями проекта;
· Управление поставками проекта.
Одним из направлений развития стандарта РМВОК стала его адаптация к отраслевой специфике. В настоящее время выпущены расширения стандарта для правительственных и строительных проектов.
27. Projects in Controlled Environments (PRINCE2).
Стандарт, регламентирующий управление отдельными проектами, разработан в Государственном департаменте коммерции в Великобритании — PRINCE2. Данный стандарт регламентирует также процессы управления и параметры контроля на уровне отдельного проекта. В стандарте хорошо прописана связь управленческих процессов с требованиями к структуре и характеристиками создаваемого в рамках проекта продукта.
Стандарт широко используется в государственном и частном секторе в Великобритании и все чаще применяется на международном уровне.
Относительно новая область стандартизации — процессы управления такими объектами, как программа и портфель проектов.
На протяжении уже почти десяти лет стандарты, выпущенные в Великобритании Государственным департаментом коммерции используются в правительственных программах, а также для сертификации менеджеров программ.
28.Стандарт управления портфелем проектов. Институт управления проектами, США.
Основные цели разработки стандарта — формулирование понятийного пространства управления портфелем проектов, определение типовых процессов и их результатов без привязки к отраслевым особенностям бизнеса, а также описание ключевых ролей управления портфелем, зон ответственности и полномочий. Важное значение придается стратегии организации, возможности отслеживания достижения целей через процессы интегрированного управления портфелями проектов, программами и отдельными проектами. Раскрывается взаимосвязь с функциональными областями управления: финансами, маркетингом, корпоративными коммуникациями, управлением персоналом.
Процессы управления портфелем представлены двумя группами:
· группа процессов формирования портфеля;
· группа процессов мониторинга и контроля.
29. Международные требования к компетенции менеджеров проектов. IPMA Competence Baseline.
Основной стандарт, разработанный IPMA, — ICB (IPMA Competence Baseline, 3-я версия выпущена в 2006 г.). Этот стандарт определяет требования к квалификации специалистов в области УП и является основой для международной сертификации. В соответствии с правилами и требованиями IPMA в России разработаны национальные требования к компетенции менеджера проекта и программа сертификации специалистов по управлению проектами. Специалисты, прошедшие сертификацию по этой системе, получают сертификаты международного образца, которые признаются во всем мире.
Международные требования к компетенции менеджеров проектов, а также основанный на них российский национальный стандарт, выпущенный Российской ассоциацией УП СОВНЕТ, определяют требования к знаниям и квалификации специалистов, а также к процессу их сертификации по четырем уровням квалификации в области проектного менеджмента:
1) специалист по проектному менеджменту;
2) менеджер проекта;
3) ведущий менеджер проекта;
4) директор программы.
Международные требования к компетенции специалистов по УП (ICB) содержат три группы взаимосвязанных элементов знаний, включающие:
1) 20 технических элементов знаний, относящихся к содержанию проектного менеджмента;
2) 15 поведенческих элементов знаний, относящихся к межличностным отношениям между индивидуумами и группами, участвующими в проектах, программах и портфелях;
3) 11 контекстуальных элементов знаний, относящихся к вопросу взаимодействия проектной команды в контексте проекта и организаций, инициировавших и участвующих в проекте.
30. Стандарт управления проектами и программами в организации Р2М.
P2M — один из наиболее авторитетных современных стандартов в области управления проектами и программами, рекомендованный специалистами в качестве международного. Его положениями руководствуются в управленческой практике множество национальных и интернациональных корпораций.
Исходная идея концепции стандарта Р2М заключается в представлении проектов и программ в качестве основополагающих элементов стратегического управления организацией.
Стандарт включает как разделы, детально описывающие общие концепции и терминологию управления проектами и программами, так и одиннадцать основных сегментов (областей) управления.
В разделе, посвященном управлению программами, приводятся определения и система взаимосвязей основных понятий. Процессы управления программами включают управление интеграцией проектов в программе, направленное на их оптимизацию. Базовый аппарат управления программами состоит:
• из методологии управления отдельными проектами;
• интегрального менеджмента (интеграция проектов и программ друг с другом и с окружением);
• управления по сегментам;
• общей методологии управления программами (разработка миссии, определение ценности, формирование команды исполнителей, участников и заинтересованных сторон программы, разработка системы показателей для отслеживания хода выполнения программы, создание ее архитектуры и платформы).
УП по сегментам включает следующие области управления:
• стратегическое;
• финансами;
• системами;
• организационной структурой;
• достижением целей и показателей;
• ресурсами;
• рисками;
• информационными технологиями;
• взаимоотношениями участников проекта;
• коммуникациями;
• управление проектом, направленное на совершенствование.
31. Модель зрелости организации в области проектного менеджмента ОРМ3.
В конце 2003 г. PMI выпустил модель зрелости организационного управления проектами ОРМ3, которая изначально позиционировалась как международный стандарт в данной области.
По определению PMI, организационное УП — это систематичное управление проектами, программами и портфелями проектов, направленное на достижение стратегических целей компании. Это использование знаний, навыков, инструментов и техник в проектной деятельности организации для достижения стратегических целей через реализацию проектов.
Понятие «зрелость организационного УП» описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы максимально эффективно поддерживать достижение стратегических целей компании.
Основное назначение ОРМ3:
• обеспечивать стандарт для корпоративного УП, определяющий основные элементы корпоративной системы УП на всех уровнях — от стратегии и портфеля проектов до отдельных проектов;
• служить инструментом, позволяющим любой организации определить собственную зрелость в УП, а также выработать направление и конкретные шаги развития корпоративной системы УП.
Стандарт ОРМЗ состоит из свода знаний (в привычном формате книги), а также базы данных и инструментария в электронном виде.
Инструментальная составляющая стандарта состоит из трех взаимосвязанных элементов:
1) знание представляет базу лучших практик по УП (около 600 практик, относящихся к разным объектам управления: портфель проектов, программа и проект, и к разной степени зрелости описания процессов);
2) оценка — инструмент, помогающий пользователям, ответив на опросный лист (более 150 вопросов), самостоятельно оценить текущую зрелость УП в организации, определить основные области компетенций и существующих практик;
3) если организация принимает решение развивать практики УП и переходить на новые, более высокие, уровни зрелости по УП, то в дело вступает элемент улучшение, который помогает компаниям выбрать стратегию и определить последовательность развития системы УП.
32. Сертификация по стандартам Международной ассоциации по управлению проектами.
Международная сертификация специалистов по УП — процесс определения соответствия:
• профессиональных знаний, опыта и навыков кандидата — установленным требованиям к специалисту по УП;
• деятельности кандидата — этическому кодексу менеджера проекта.
Сертификат является подтверждением опыта и профессионализма специалиста в области УП независимым, авторитетным органом.
Система сертификации IPMA основана на международных требованиях к компетентности специалистов по управлению проектами (IBC). Система сертификации предназначена для определения соответствия профессиональных знаний, опыта и навыков кандидатов установленным требованиям, предъявляемым к специалистам в области УП. Сертификационная программа IPMA включает четыре уровня, к каждому из которых разработаны свои требования соответствия. По результатам сертификации специалисту может быть присвоено в зависимости от уровня сертификации одно из следующих званий:
1) директор проекта способен управлять портфелем проектов или программой, а не только отдельным единичным проектом, с использованием соответствующих методологии и инструментов;
2) старший менеджер проекта способен управлять сложным проектом, координировать несколько подпроектов в его рамках;
3) менеджер проекта способен управлять проектом ограниченной сложности. Это указывает на то, что в дополнение к своим умениям применять знания в УП он также продемонстрировал соответствующий уровень опытности;
4) помощник менеджера проекта способен применять знания в области УП и может быть привлечен к участию в проекте в качестве одного из членов команды управления, но его общие знания недостаточны для выполнения более сложных задач.
Сертификация осуществляется уполномоченными сертификационными органами в странах — членах IPMA. Сертификация может проводиться как на базе ICB, так и на базе национальных требований к компетенции специалистов, разработанных в соответствии с требованиями IPMA. IPMA ведет общий реестр сертифицированных специалистов и гарантирует, что сертификаты, выданные в одной стране, действительны в любой другой стране.
33. Сертификация по стандартам американского Института управления проектами (PMI).
Система сертификации PMI основана на стандарте РМВОК. Уровни сертификации:
• профессиональный менеджер проекта (РМР);
• сертифицированный специалист по УП (САРМ).
Сертификация профессионального менеджера проекта РМР требует наличия теоретических знаний в сфере УП и подтверждения практического опыта в применении этих теоретических знаний. Иметь высшее образование со степенью не ниже бакалавра и не менее 4500 часов работы в области УП по пяти группам процессов. Кандидат также должен иметь не менее 35 часов обучения в области УП. Кандидат может указывать любое обучение в этой области независимо от даты. Кроме того, кандидат должен подписать и соблюдать Кодекс профессиональной этики менеджера проекта.
Завершающим этапом получения статуса РМР является сдача экзамена-теста, 200 вопросов, на которые нужно ответить за 4 астрономических часа. Для успешной сдачи, правильных должно быть примерно 2/3.
САРМ. Этот сертификат предназначен для специалистов, которые имеют знания в области УП, но не имеют еще достаточного практического опыта. САРМ — это практик в УП, продемонстрировавший основные знания, а также умение применять инструменты и методики УП. Как член команды проекта, сертифицированный специалист обычно обращается за руководством, наставлениями и одобрением к более опытным практикам УП.
Чтобы получить степень САРМ, кандидат должен соответствовать требованиям к образованию и опыту, предъявляемым PMI, и демонстрировать высокий уровень понимания и знания УП, подтвержденный экзаменом на степень сертифицированного специалиста по УП. Экзамен по форме аналогичен экзамену на степень РМР, но состоит из 150 вопросов и длится три часа. А также иметь высшее образование со степенью не ниже бакалавра и не менее 1500 часов работы в области УП по пяти группам процессов. Кандидат должен также иметь не менее 23 часов обучения в области УП.