ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы. Открытое акционерное общество «Челябинский кузнечно-прессовый завод» (ОАО «ЧКПЗ») является одним из немногих сохранившихся с советского периода машиностроительных предприятий. В настоящее время завод старается двигаться «в ногу со временем», удовлетворяя стремительно растущие потребности и интересы клиентов. Так, в 2007 году в ответ на пожелания ряда стратегических заказчиков был открыт цех механической обработки, техническое оснащение которого позволяет осуществлять широкий спектр операций, направленных на придание изделиям требуемых размеров и форм, – фрезерование, точение, шлифование и пр.
Спрос на услуги механической обработки с каждым годом растет, все большее число клиентов доверяет данную работу ОАО «ЧКПЗ». Однако светлые перспективы развития производства могут быть омрачены недостатками существующей системы внутрифирменного планирования. Понимание того, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к снижению конкурентоспособности предприятия, созданию конфликтных ситуаций с работниками и партнерами и в целом негативно влияют на конечные результаты деятельности, обусловливает актуальность данной работы.
Цель работы - разработка мер по совершенствованию процессов планирования и организационного взаимодействия для цеха механической обработки ОАО «ЧКПЗ».
Задачи работы:
1) рассмотреть теоретические аспекты планирования на предприятии;
2) оценить финансовое состояние ОАО «ЧКПЗ»;
3) провести анализ организации работы и процессов планирования в цехе механической обработки с последующей оценкой степени выполнения им планов производства;
|
|
4) выявить проблемы и разработать рекомендации в области планирования и организационного взаимодействия;
5) оценить экономический эффект от реализации разработанных рекомендаций.
Объект работы – цех механической обработки ОАО «ЧКПЗ».
В работе описаны выявленные проблемы и предложены рекомендации по их решению совместно с расчетом экономического эффекта.
Пример раздела «Заключение»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенный по данным бухгалтерской отчетности 2011-2013 гг. анализ финасово-хозяйственной деятельности ОАО «ЧКПЗ» позволил выявить негативные тенденции в плане его деловой активности и обусловленное этим снижение показателей рентабельности. Поскольку в сложившихся кризисных условиях возможности для маневра существенно ограничены, в качестве меры по преломлению выявленных отрицательных тенденций была предложена мобилизация внутрипроизводственных резервов в части планирования и организационного взаимодействия на примере конкретного структурного подразделения, именуемого цехом механической обработки.
Мониторинг работы и процессов планирования в цехе, имеющий своей целью выявление факторов, препятствующих эффективному достижению запланированных результатов деятельности, показал существование ряда проблемных зон, которые впоследствии были поделены на две группы – проблемы планирования и проблемы организационного взаимодействия.
В первую группу проблем были включены такие позиции, как:
|
|
1) частые и крупные корректировки плановых заданий, обусловленные недостатками функционирования существующей системы сбыта продукции;
2) отсутствие страхового запаса заготовок на случай отклонений в снабжении;
3) нехватка мощностей для обеспечения производства в необходимых объемах;
4) недостаточный опыт и уровень квалификации ремонтных рабочих.
Во вторую группу вошли следующие позиции:
1) затрудненное взаимодействие между руководителем планово-диспетчерского бюро и начальником цеха по причине неподконтрольности функций первого последнему;
2) затрудненное взаимодействие между цехом и подразделениями-поставщиками по причине недоработок в используемых для обмена информацией шаблонах.
Для решения каждой из перечисленных проблем были разработаны рекомендации совместно с расчетом экономического эффекта от их реализации.
В целях устранения частых внесений поправок в производственные программы цеха была предложена мера, направленная на оптимизацию работы отделов продаж: диагностика их деятельности с последующим выявлением проблемных элементов в существующей системе сбыта продукции и разработкой мероприятий по ее совершенствованию.
В качестве меры по ослаблению негативного влияния сбоев в функционировании подразделений-поставщиков на ход производственного процесса в исследуемом цехе было рекомендовано создание и поддержание буфера заготовок.
К мероприятиям по решению проблем организационного взаимодействия были отнесены:
1) оптимизация организационной структуры – восстановление ее исходного вида, в соответствии с которым начальник планово-диспетчерского отдела цеха подчиняется начальнику цеха;
|
|
2) усовершенствование форм представления производственных программ (как для рассматриваемого подразделения, так и для подразделений-поставщиков).
Экономический эффект от исполнения описанных рекомендаций был оценен в 1 832 775 рублей дополнительной годовой чистой прибыли.
Для решения оставшихся проблем были разработаны наиболее выгодные с точки зрения затрат меры взамен тех вариантов, которые применяются в цехе в настоящее время.
Для восполнения дефицита производственных мощностей была предложена рекомендация по приобретению недостающей единицы оборудования стоимостью 4 млн. рублей с последующим отказом от аутсорсинга, оплата услуг которого обходится цеху дороже, чем механическая обработка изделий собственными силами. Значения показателей эффективности описанного инвестиционного проекта (горизонт планирования – 3 года, источник финансирования – собственные средства) позволили сделать выводы о том, что он выгоден для реализации: NPV – 3 439 288 рублей, DPP – 1,58 года, PI – 1,86.
Прирост чистой прибыли за год в результате реализации данной рекомендации согласно расчетам составит 2 419 418 рублей.
В целях устранения проблемы недостаточного опыта и уровня квалификации ремонтных рабочих было предложено обучение указанной категории сотрудников. Возможность осуществления ремонтов современного импортного оборудования собственными силами взамен услуг выездных специалистов приведет к сокращению средней продолжительности простоя станка с 5-и до 1-го дня и экономии по затратам на ремонт в размере 452 320 рублей, что в сумме принесет 443 456 рублей чистой прибыли за год.
Совокупный экономический эффект от реализации предложенных рекомендаций в виде прироста годовой чистой прибыли был оценен в сумму 4 695 649 рублей (20,5% от величины чистой прибыли за 2014 год).