Нематериальное стимулирование очень разнообразно и при грамотном применении более действенно, чем материальное. Его возможности далеко не всегда учитываются руководителями на практике. По классификации А. П. Егоршина к нематериальным относятся административные и социально-психологические методы.
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и осуществляются в виде организационных и распорядительных воздействий. Организационные воздействия базируются на внутренних нормативных документах, регламентирующих деятельность персонала. Это может быть устав предприятия или организации, штатное расписание, должностные инструкции и другие документы. Распорядительные воздействия — направлены на достижение конкретных целей управления путем прямого административного регулирования в виде приказов, распоряжений, указаний и т.п.
Материальная ответственность и взыскания — выражаются в обязательном возмещении причиненного сотрудником материального ущерба. Материальная ответственность может быть полной неограниченной, индивидуальной и коллективной.
Дисциплинарная ответственность и взыскания — включают выговоры, предупреждения, замечания, предостережения, лишение привилегий, увольнение и т.д.
Дисциплинарные методы предусматривают корректировку поведения подчиненных, которая предполагает использование руководителем критики в их адрес. Для того, чтобы критика в адрес подчиненного не задевала чувство собственного достоинства человека и не превращала деловой разговор в заурядный межличностный конфликт, следует знать правила корректирующего поведения.
Социально-психологические методы — это осуществление управленческих воздействий с использованием социологических и психологических закономерностей. Соответственно, их можно разделить на две группы:
Социологические методы — эти методы базируются на следующих элементах: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры и конфликты.
Психологические методы — это методы, регулирующие такие элементы, как психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности, темперамент, характер, направленность личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические образы, способы психологического воздействия, поведения, чувства и эмоции, стрессы.
Основой социально-психологического воздействия могут быть, например, такие методы и направления работы с персоналом:
Формирование морального кодекса взаимоотношений сотрудников. Разработка философии предприятия, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений.
Четкое следование философии предприятия на всех уровнях управления и во всех подразделениях.
Обеспечение соответствия государственной и внутрифирменной кадровой политики.
Реализация принципов патернализма.
Сотрудники фирмы образуют одну большую семью («один за всех и все за одного»).
Постоянное проведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей.
Поддержка соревновательности и инициативности сотрудников, накопленных традиций.
Планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов.
Формирование хорошего психологического климата в коллективе на основе четкого соблюдения прав человека и психологических методов исследования.
Эффективное использование психологических методов в мотивации: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение. Проведение психологического тестирования сотрудников и организация индивидуальной работы с ними с учетом типа личности, темперамента. Организация психологической службы на предприятии и психологических консультаций для сотрудников.
Проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления.
Особую роль в практике стимулирования играют методы психологического поощрения (удовлетворение от работы, большая ответственность, общественное признание и т.д.), которые не требуют дополнительных затрат и не приводят к насыщению. Психологическое поощрение осуществляется через признание заслуг, которое может быть осуществлено следующим образом: признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов; демонстрация отношения организации и руководителя к высоким результатам труда; популяризация труда отдельных работников, получивших признание путем поздравления их персонально администрацией по случаю праздников и семейных дат, или упоминания об этих работниках в специальных докладах руководству. В нашей стране такое стимулирование широкого распространения еще не получило в отличие от публичного признания.
Психологические методы поощрения обеспечивают рекламу работников внутри организации и за ее пределами и мотивируют сотрудников к эффективному труду. Необходимо поощрение работников через повышение их ответственности и самостоятельности. Работа, дающая возможность более свободно принимать решения и организовывать труд других, ценится больше сотрудником. Он чувствует за нее большую ответственность. В целом можно обозначить следующие принципы психологической мотивации; Руководитель должен быть искренен и доброжелателен. Персонал всегда чувствует неискренность в поведении руководителя.
Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек осознает это, и обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно и несправедливо.
Следует лично благодарить за хорошую работу, работник должен знать, когда и что он выполнил хорошо. При этом особо отмечается индивидуальный вклад работника, а не всей группы. Оценивать следует на рабочем месте.
Достигнутые работником успехи должны демонстрироваться гласно и наглядно. За особые заслуги сотрудник должен получать грамоту или благодарность от вышестоящего руководства.
Используя различные формы поощрения, нужно уметь оценивать психологические последствия принятых решений. Признание одного человека подразумевает непризнание других— от руководителя требуется компетентность и осторожность.
Программы поощрения должны особо выделять выдающихся сотрудников, тех, кто вносит заметный вклад в успех организации.
Многие методы и методики воздействия на мотивацию персонала развивались в рамках тех или иных теорий мотивации деятельности. Существуют, например, методы удовлетворения потребностей высшего уровня, основанные на теории потребностей А. Маслоу".
Методы удовлетворения социальных потребностей: поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться; создание на рабочих местах духа единой команды, проведение периодических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов;
принятие возникших неформальных групп, если они не наносят реального ущерба организации;
создание условий для социальной активности работников вне организации.
Методы удовлетворения потребности в уважении: постоянное увеличение содержательности работы сотрудников; обеспечение им эффективной обратной связи с результатами работ и реакцией руководителя;
оценивание и поощрение достигнутых результатов;
привлекайте подчиненных к формулированию целей и разработке решений; делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий; продвижение подчиненных по служебной лестнице;
обеспечение или поддержка обучения и переподготовки подчиненных, которая повышает уровень их компетентности.
Методы удовлетворения потребности в самовыражении: точное определение и реализация потенциала каждого работника; поручение подчиненным сложных и важных заданий, требующих полной отдачи;
поощрение и развитие творческих способностей подчиненных и своих собственных.
Современной комплексной концепцией морального стимулирования труда является концепция партисипативного управления (от англ. participant — участник), которое базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно. Партисипативное управление открывает работнику частный доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнооб-разных форм самоуправления и «кружков качества». Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве.
Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:
работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (гибкий график работы, личный контроль качества, технология решения задач);
работники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, использование ресурсов, формы оплаты труда и т.п.);
работникам дается право операционного контроля качества продукции и ус-танавливается личная рщи групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и др.);
работники принимают личное и групповое участие в инновационной, изобретательской и рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций;
производственные и функциональные подразделения (участки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожеланий работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.
Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм само-управления трудовых коллективов. Работник реализует свои потребности самовыражения, признания и принадлежности к социальной группе известной пирамиды А. Маслоу, а предприятие достигает важнейших результатов — высокой производительности и качества.