Правда, не все улучшения качества картофеля-фри были связаны с сырьем. Более глубокие изменения произошли в самом процессе обжарки. Вскоре после открытия ресторана в Дес-Плейнсе Дик Китинг, компания которого поставляла «Макдоналдсу» обжарочные аппараты, предложил Кроку сходить в сосисочную «Сэме» в северной части Чикаго. Это был один из многочисленных чикагских ресторанчиков, в котором подавали копченые сосиски с картофелем-фри, которые обжаривались по так называемому чикагскому методу. Вместо того чтобы обжаривать его пять минут подряд, как это делалось в большинстве ресторанов, в «Сэмсе» его бланшировали по утрам в течение трех минут и по получении заказа дожаривали еще две минуты. Разделение процесса обжарки на два этапа позволяло быстро обслуживать посетителей в часы пик, однако Китинг был убежден, что бланширование, помимо того, делает картофель более хрустящим. Убедившись в этом, Крок дал указание отказаться от одноразовой обжарки, унаследованной от братьев Макдональд.
Китинг также посоветовал Кроку для достижения рассыпчатости картофеля по примеру этой сосисочной добавлять к картофелю комбижир на основе говяжьего жира и рекомендовав Кроку небольшую компанию «Интерстейт фудс компани», незадолго до этого основанную Хэри Смаргоном, которая поставляла этот продукт. Он не мог еще позволить себе закупить оборудование для гидрогенизации жиров, позволявшее изготовлять чисто растительный комбижир, а изготовлял его по традиционному рецепту из смеси растительного масла и очищенного говяжьего жира. Кроку очень понравился вкус картофеля в сосисочной, и он решил опробовать универсальный комбижир Смаргона.
|
|
По причинам, которые сам Смаргон затруднялся объяснить, он был уверен, что тот комбижир, который поставлял «Интерстейт», делает картофель-фри более хрустящим и ароматным, чем чисто растительный комбижир, применявшийся во всех ресторанах для полной обжарки. Крок согласился со Смаргоном, и вскоре «Макдоналдс» стал основным клиентом «Интерстейта». Смаргон даже разработал для «Макдоналдса» специальный комбижир под названием «Формула-47», напоминающем о тех 47 центах, в которые тогда обходилась в «Макдоналдсе» так называемая чисто американская закуска – гамбургер за 15 центов, картофель-фри за 12 и коктейль за 20 центов.
То, насколько «Формула-47» улучшила картофель-фри, – это, разумеется, дело личного вкуса. Но истина в том, что комбижир «Макдоналдса» начали использовать во всех ресторанах быстрого питания. В 1955 году, когда компания Смаргона получила первый заказ от Крока, в ней работало три человека. Сейчас она, став дочерней компанией «Си-эф-эс континентал», продает растительно-говяжьего комбижира примерно на 125 миллионов долларов в год. Помимо снабжения «Формулой-89» практически всех 9300 ресторанов «Макдоналдса», она поставляет ее компаниям «Бургер кинг», «Уэндис», «Хардис» и «Джек-ин-зе-бокс». Контролируя около 40 % рынка, «Интерстейт» господствует в сфере снабжения закусочных индустрии быстрого питания, которая почти наверняка оказалась бы под контролем «Проктер энд Гэмбл», «Вессон» или какой-либо другой крупной компании по производству комбижира, если бы не было заказов «Макдоналдса».
Правда, этого было недостаточно, чтобы удовлетворить стремление «Макдоналдса» к совершенствованию того блюда, которое в конце 50-х годов стало самым важным для него. По существу, эта сеть, объем продаж которой составлял какие-то 100 тысяч долларов в год, начала исследования процесса обжарки картофеля с такой же тщательностью, с какой фармацевтические компании разрабатывают новые лекарства. В 1957 году Луис Мартино, муж Джун, познакомил Крока и Тернера с идеей превращения обжарки картофеля из искусства в науку. Оставив работу инженера-электрика в компании «Моторола» и перейдя в ресторан «Макдоналдс» в Глен-Эллин, который он арендовал вместе с женой, Мартино в течение нескольких месяцев проводил опыты в подвале этого заведения. Он был убежден, что компании «Макдоналдс» необходима лаборатория, в которой он мог бы постоянно заниматься исследованиями. Мартино знал, что, несмотря на все усовершенствования, в процессе обжарки еще не достигнуто главное, а именно стабильные результаты, и считал, что единственным путем к этому является автоматизация, которая гарантирует от любых ошибок. «В «Макдоналдсе» считали, что любого парня с улицы можно за неделю научить тому, как доводить сырой картофель до идеальной обжарки, – говорит Мартино. – Они принимали желаемое за действительное».
|
|
Крок согласился с предложением Мартино и открыл небольшую (40 на 50 футов) лабораторию в Аддисоне, западном пригороде Чикаго. В компаниях «Крафт», «Хайнц» и других гигантах обработки пищевых продуктов уже давно существовали исследовательские лаборатории, но идея создать лабораторию в зарождающейся компании в рамках индустрии быстрого питания была оригинальной до нелепости. Однако Мартино предложил не только идею, но и материальную базу для нее – здание, которое он со своим партнером построил для производства не имевших успеха складных кухонных уголков.
|
|
Превратив это здание в лабораторию, Мартино сразу же стал проводить широкие эксперименты, изучая вопрос, над которым не задумывались даже в лабораториях крупных компаний пищевой промышленности: что происходит с картофелем при полной обжарке? Он установил температурные датчики в жаровне и в самих ломтиках картофеля и начал строить графики изменения температуры в процессе обработки. Он обжаривал даже картофель с красящими веществами, а затем изучал тонкие срезы под микроскопом. Впоследствии «Макдоналдс» пригласил в помощь ему Кена Стронга, специалиста по технологии обработки пищевых продуктов из известной компании «Лэмб Уэстон», занимавшейся обработкой картофеля.
Через год с небольшим Мартино и Стронг сделали крайне необходимое открытие, позволившее автоматизировать приготовление картофеля-фри. Даже когда поставщики «Макдоналдса» соблюдали все спецификации, а повара тщательно следили за временем и температурой обжарки, не все партии картофеля были одинаково хрустящими и прожаренными. Мартино сумел устранить этот недостаток. Его исследования показали, что, когда холодный и мокрый картофель бросают в жаровню с растопленным комбижиром при температуре 325 градусов по Фаренгейту (162,8 градусов по Цельсию), температура, естественно, резко падает, но в каждом случае до различного уровня. И что еще важнее, он установил, что независимо от того, насколько понизилась температура, картофель всегда успевает прекрасно прожариться за то время, пока она повысится всего на три градуса по Фаренгейту (1,7 градуса по Цельсию) по сравнению с тем уровнем, до которого она понизилась.
Открытие Мартино позволило внедрить автоматический контроль температуры. Его изобретение напыщенно назвали «картофельным компьютером», хотя это был всего-навсего электрический датчик, определявший, когда температура комбижира в жаровне поднимется на переломные три градуса. Вскоре этот датчик, подающий обслуживающему персоналу сигнал о полной готовности картофеля, появился во всех ресторанах «Макдоналдс». «Картофельный компьютер» работал настолько хорошо, что его модифицированный вариант и сейчас используется во всех обжарочных аппаратах «Макдоналдса». Открытый Мартино принцип применяется также при автоматизации приготовления других жареных блюд: от рыбного филе до цыпленка «Чикен Макнаггетс».
Аналогичные обстоятельные исследования «Макдоналдс» проводил и по всем другим продуктам, побуждая пищевую промышленность внедрять новую технологию. Крок поспешил использовать свой тридцатилетний опыт работы в молочной промышленности, чтобы усовершенствовать изготовление молочного коктейля в ресторанах «Макдоналдса». Братья Макдональд всегда делали коктейль точно так же, как это делается в аптеках-закусочных. Замороженное молоко вручную накладывалось в чашку и перемешивалось на «мультимиксере» с обычным молоком и сиропом. Этот метод исключительно трудоемок и к тому же требует больших морозильников для замораживания молока и холодильников для хранения нескольких десятков коктейлей, приготовленных к часам пик. В первых ресторанах «Макдоналдс» в Калифорнии молочное отделение занимало четвертую часть площади, и Крок намеревался сделать его более компактным.
Крок узнал, что разрабатывается технология автоматического приготовления молочных коктейлей из концентрированной молочной смеси. Эта жидкая смесь доставлялась в больших бидонах, занимавших намного меньше места, чем замороженное молоко, и заливалась в машину, которая ее замораживала и автоматически разливала в виде мягкого замороженного молока. Последнее можно было смешивать в чашках с сиропом. При этом не требовалось готовить заранее молочные коктейли на часы пик и не было необходимости в большей части холодильников, использовавшихся в Сан-Бернардино. Крок использовал эту машину в своем первом ресторане в Дес-Плейнсе, а затем существенно изменил ее габариты и производительность. Это новшество наряду с использованием цокольного этажа для хранения продуктов дало возможность сократить до 900 квадратных футов площадь новых ресторанов «Макдоналдс», которые строились на тихоокеанском побережье США.
Хотя Крок был не первым, кто экспериментировал с новыми машинами для изготовления молочных коктейлей, компания «Макдоналдс» первой стала широко применять их. Это было лишь одним из тех случаев, когда Крок воспользовался покупательной способностью «Макдоналдса», чтобы бросить вызов крупным молочным фермам. «Фермы работали по-старому», – вспоминал Крок, критикуя их управляющих, которые отвергали любые нововведения. В Чикаго молочные фермы были особенно сильны, поскольку они работали практически как картель семейных компаний, установив цены и уровень прибылей на треть выше, чем на соседних рынках, и сопротивляясь всему тому, что могло бы омрачить их удобное статус-кво.
Но Крок был полон решимости добиться изменений, используя свое мощное оружие. Каждый ресторан «Макдоналдс» ежегодно закупал более 15 тысяч галлонов смеси для приготовления коктейлей, примерно в пять раз больше того, что прежде считалось хорошим уровнем сбыта. Постоянные покупатели таких масштабов – это золотой дождь для капиталоемких ферм, которым для обеспечения эффективной работы необходимы крупные и надежные заказы. «Наши масштабы вынудили владельцев молочных ферм заколебаться, и они стали кружиться вокруг офиса Крока, словно рыба вокруг наживки», – вспоминает Тернер.
Крок хотел, чтобы молочные фермы поставляли ему жидкую смесь, а не навязывали традиционное замороженное молоко. Он хотел получать более крупные партии три дня в неделю, а владельцы молочных ферм настаивали на обычном графике поставок – пять дней в неделю. Для коктейлей была необходима густая смесь, а они желали по-прежнему поставлять более жидкие продукты. Они предлагали ему жидкую смесь в десятигаллонных бидонах, которые должны нести два грузчика, а ему требовались пятигаллонные, с которыми управится один. И главное, он хотел, чтобы объем его закупок отражался на ценах, а молочные фермы предпочитали брать одинаково дорого со всех покупателей. Крок, которому всю жизнь приходилось иметь дело с молочными фермами на их условиях, был рад возможности отыграться. «Рэй любил торговаться с владельцами молочных ферм, – вспоминал Тернер. – Когда они приходили к нему в контору, начиналась крупная игра. Он был полон решимости заставить их работать по-новому. Он использовал в отношениях с ними множество различных подходов, и каждый раз победа оказывалась на его стороне».
Разумеется, Крок получил все, что хотел, в том числе и скидку с цены – с 1 доллара до примерно 72 центов за галлон. Более существенным достижением был густой молочный коктейль, который впервые появился в ресторанах «Макдоналдс». Первые смеси для молочных коктейлей представляли собой просто разбавленные смеси для мягкого мороженого. Но исполнительный директор «Макдоналдса» Тернер и Хауэрд Соренсон из компании «Элджин дейри», одного из первых поставщиков молока для «Макдоналдса», разработали рецепт молочной смеси, предназначенной специально для коктейлей.
На разработку этого рецепта они потратили не меньше времени, чем Кейрос на спецификации для картофеля. Большая часть времени ушла на поиски ключевого компонента – вещества, стабилизирующего количество ледяных кристаллов в смеси при ее выходе из машины. Тернер был настолько погружен в проблему «кристаллизации», что большинство управляющих-ветеранов «Макдоналдса» произносят этот термин с почтением, изумляющим конкурентов. Итак, компания внедрила новый молочный напиток, неизвестный на большинстве рынков, на которых привыкли к более жидкому и тщательно взбитому коктейлю. Коктейль «Макдоналдса» был, напротив, гуще и прохладнее из-за большего количества кристаллов льда и твердых веществ в молоке. Он лучше утолял жажду и, по мнению Крока, не оставлял у посетителей того привкуса и ощущения жира во рту, которые появляются после принятия обычных коктейлей. «Он лучше выветривается», – говорил Крок, подразумевая, что его вкус не сохраняется во рту через три часа после того, как выпьешь коктейль. Главное в коктейле – это кристаллизация, и холодный густой коктейль, который приобрел популярность благодаря усилиям «Макдоналдса», вскоре стал общепринятым во всех ресторанах индустрии быстрого питания.
Молочная промышленность также превратилась в одну из тех отраслей, в которых компания «Макдоналдс» первой проложила путь к современной упаковке. В поисках усовершенствований Крок в конце концов нашел наиболее подходящий материал для упаковки молочнывх продуктов, прочный, но легкий пластиковый пакет в картонной коробке. Когда Крок впервые увидел опытные образцы легких и прочных пластиковых пакетов, предназначенных для жидкостей, помещенных в картонные коробки (в торговле они называются «пакет в коробке»), он решил, что это идеальная упаковка для жидкой молочной смеси компании. Она легче, доступнее, и, главное, она в большей мере отвечает требованиям санитарии, чем многократно используемые бидоны. Квадратные коробки с пакетами внутри было легче транспортировать, чем тяжелые пятигаллонные бидоны, бывшие в то время стандартной тарой коммерческих поставок. Кроме того, они занимали меньше места на складах. Крок не мог не заметить этого обстоятельства. «Большинство людей, глядя на бидоны с молоком, видят лишь бидоны, – замечает Тернер. – А Рэй, глядя на бидоны, замечал между ними пустое пространство, и это его сводило с ума». «Пакеты в коробках» впервые использовал Сэм Лернер. Его молочная фирма «Дейри фреш» в Стаутоне, штат Висконсин, никогда до этого не изготовляла молочную смесь и поэтому могла внедрить новую технологию, не задумываясь о том, куда девать запас бидонов. Это одна из причин того, почему большинство ферм, обслуживавших «Макдоналдс», не хотело переходить на использование коробок. Крок отреагировал на данное обстоятельство тем, что передал все заказы «Дейри фреш», а также другим фермам, принявшим новую технологию. Возможно, в результате давления, которое оказывал «Макдоналдс», начался массовый переход ферм от использования жестяных и стеклянных емкостей к применению картонной и пластиковой упаковки, которая в наши дни стала обычной вещью.
Однако, перестраивая целые отрасли, устанавливая и активно внедряя свои стандарты, наиболее заметного эффекта «Макдоналдс» добился благодаря своему главному продукту – гамбургерам. До того, как Тернер и Кейрос разработали рецепт фарша для гамбургера, никаких стандартов для этого продукта вообще не существовало, потому что их не было и для мяса, из которого изготовляется этот фарш. Безусловно, гамбургер представлял собой серьезную проблему для мясной промышленности: видимо, он оставался единственным продуктом, которого не коснулись те реформы, проводившиеся под влиянием мрачной картины, нарисованной Элтоном Синклером в 1906 году в романе «Джунгли». После разоблачений Синклера американская мясная промышленность стала внедрять стандарты и уделять больше внимания улучшению санитарных условий. Однако гамбургера эти изменения в основном не коснулись. Правительство требовало лишь одного, а именно того, чтобы в говядине, из которой делается гамбургер, содержание жира не превышало 30 %.
Сквозь такое игольное ушко мясокомбинаты могут протащить не только быка, но и целое стадо, что они и делали. Оставалось тайной, из чего именно делался фарш для гамбургера. Часто в него добавляли дешевый соевый белок, поглощавший влагу и уменьшавший ужарку мяса при готовке. Нередко мясо содержало слишком много крови, что позволяло уменьшить содержание жира. Использовались нитраты, чтобы мясо оставалось розовым даже в том случае, если оно начинало портиться. В фарш для гамбургеров перемалывались те части говяжьей туши, которые иначе не нашли бы сбыта, – рубец и жилы. «Рецепт мяса брался с потолка, – припоминает Джим Уильяме, президент «Голден стейт фудс корпорейшн», которая до того, как стать основным поставщиком «Макдоналдса», снабжала фаршем для гамбургеров независимые драйв-ин'ы в Калифорнии. – Вначале можно договориться с драйв-ин'ом о цене, а уже потом найти способ извлекать прибыль при этой цене. Гамбургер из чисто говяжьего фарша – миф. Трудно назвать добавки, которые не использовали при изготовлении гамбургеров».
Тернер и Кейрос установили для фарша самые строгие стандарты, каких еще не существовало в мясной промышленности, и изготовленные по этим стандартам гамбургеры – самые постные из тех, какие продаются в супермаркетах или на предприятиях индустрии быстрого питания. Министерство сельского хозяйства США до сих пор разрешает делать гамбургеры из фарша с содержанием жира до 30 %, а нормы «Макдоналдса» – от 17 до 22,5 %. Хотя кое-где гамбургеры и в наши дни делаются из фарша с добавками, в «Макдоналдсе» это категорически запрещено. «Стопроцентная говядина», используемая этой компанией, не содержит никаких отходов. Тернер и Кейрос решили, что мясо должно состоять на 83 % из постного мяса лопатки разделанной туши скота, содержащегося на подножном корме, и на 17 % из грудной части туши (нижняя часть грудной клетки) скота, откармливаемого зерновыми. Поскольку установление новых жестких стандартов было лишь частью задачи, поставщики фарша редко соблюдали спецификации, даже когда рестораны устанавливали их. Обман не являлся исключением, он был правилом.
У поставщиков мяса были основания надеяться, что они смогут надуть «Макдоналдс». Поскольку первые 12 лет его рестораны пользовались не мороженым, а свежим мясом, они имело дело только с местными поставщиками. До того, как в 1968 году компания перешла на использование замороженного фарша, она прибегала к услугам 175 поставщиков. По мере увеличения их числа у поставщиков рос также соблазн игнорировать обременительные требования в надежде на то, что «Макдоналдсу» будет трудно уследить за разбросанными по всей стране поставщиками. Но они не приняли во внимание исключительно серьезного подхода компании к своим стандартам. Вместо того, чтобы ограничиваться осмотром мяса, как это делали братья Макдональд и большинство других управляющих в драйв-ин'ах, Тернер и Кейрос рекомендовали франчайзи регулярно проводить лабораторные анализы.
Кейрос подготовил также программу контроля качества мяса из пятидесяти пунктов, которая позволяла выявлять в фарше добавки, не предусмотренные спецификациями. Он рекомендовал франчайзи обжаривать образцы мяса из каждой партии для выявления очевидных признаков фальсифицированного мяса. Если мясо плохо прожевывается и при длительном хранении не становится буровато-коричневым, это, скорее всего, бычье мясо. Если оно при обжарке долго сохраняет красный цвет, то, вероятно, содержит «динамит», или нитраты. Если при обжарке мясо выделяет чрезмерно много влаги, это свидетельствует обычно о наличии в нем просушенного соевого белка. Мясо, принявшее скрюченную форму на гриле, скорее всего, было неправильно перемолото. Кейрос даже разработал простой метод быстрого измерения содержания жира с помощью небольшой пробирки и соляной кислоты.
Довольно быстро «Макдоналдс» приобрел репутацию сети ресторанов, которую нелегко обмануть в том, что касается качества гамбургеров. Правда, не все поставщики сразу поняли это. Разумеется, некоторых из них «на месте преступления» поймали Тернер и Кейрос, которые по ночам без предупреждения появлялись на мясокомбинатах, заподозренных в обмане. Заметив в одном из заведений в Огайо, что при обжарке образцы мяса выделяют газ, Кейрос сразу догадался, что содержание бактерий в нем превышает допустимый уровень. Лабораторный анализ подтвердил его предположение. В три часа ночи Кейрос вместе с управляющим ресторана приехал на мясокомбинат и обнаружил, что фарш с мясными отходами, возвращенный в этот день из ресторана, перемалывается в фарш, предназначенный для поставки туда же на следующий день. Через несколько дней нашли нового поставщика.
Вот еще один пример. Во время одной из инспекционных поездок Тернер обнаружил, что «из обжаренного фарша брызжет сок, как из грейпфрута, если надавить на него». Лабораторный анализ показал, что в качестве дешевого наполнителя в фарш были добавлены соевый порошок и вода. На следующий день рано утром Тернер без предупреждения появился у поставщика. Сопровождаемый его нервными взглядами, Тернер стал искать сою в наиболее вероятных местах. При этом он руководствовался своей теорией о том, что если поставщик не стесняется нарушать спецификацию, то вряд ли он позаботится тщательно скрыть доказательства обмана. Обнаружив картонную коробку с соевым порошком, упрятанную под раковиной, в которой его смешивали с водой, он свирепо взглянул на мясника и сказал: «С вами все кончено». В тот же день Тернер разослал всем разъездным консультантам «Макдоналдса» циркуляр, в котором говорилось: «При осмотре мясокомбинатов особое внимание надлежит обращать на картонные коробки под раковинами с проточной водой».
Аналогичный контроль «Макдоналдс» установил и за деятельностью старых поставщиков. По склонности к надувательству поставщики картофеля ничем не отличались от мясников. Инспекторы «Макдоналдса» вначале не раз заставали работников заводов по переработке картофеля за перекладыванием несортового картофеля в пакеты с надписью «Айдахо Рассет № 1». Со временем консультанты и франчайзи научились обнаруживать подобное мошенничество, даже не открывая мешков с картофелем. «Наглец, который идет на пересортицу, никогда не позаботится о том, чтобы продеть веревку на мешке в прежние отверстия, – говорит Тернер. – Или же они завязывали новый мешок старой веревкой. Тут мы их и ловили».
В первые годы подобные рейды к поставщикам мяса и картофеля стали обычным делом в основном потому, что стандарты «Макдоналдса» были довольно необычны. Большинство оптовых покупателей принимало все, что на мясокомбинатах называлось фаршем для гамбургера, а на фермах – пищевым картофелем. Отсутствие контроля провоцировало поставщиков на обман. Разумеется, «Макдоналдсу» удавалось столь часто ловить с поличным поставщиков по той простой причине, что те никогда не думали, что какая-то сеть ресторанов станет столь серьезно относиться к спецификациям на такой товар, как мясной фарш. «Эти ребята уже привыкли работать так, – говорит Тернер. – Их обычаи мошенничать нашли широкое распространение. Но если мы их ловили, это им дорого обходилось».
Дорого, разумеется, в том смысле, что они теряли лучшие заказы, какие они когда-либо имели. Каждый ресторан «Макдоналдс» закупал по 1800 фунтов фарша в неделю, а поставщики картофеля каждую неделю получали заказы на 30 стофунтовых мешков. Это было примерно в пять раз больше того, что прежде считалось крупными заказами ресторанов. Джоан Крок вспоминает, что в 1959 году, когда она со своим первым мужем Роли Смитом открыла ресторан «Макдоналдс» в Рэпид-Сити, штат Южная Дакота, местный поставщик картофеля по имени Фред Кайперс не поверил их заказу и накануне открытия привез в заведение всего один мешок картофеля. После того, как новый «Макдоналдс» подтвердил свой заказ на 30 мешков, Кайперс перевез в подвал ресторана весь свой запас картофеля и сказал: «Здесь он и сгниет». К концу недели запас был исчерпан.
Подобные объемы заказов завораживали поставщиков мяса и картофеля, которые стали относиться к стандартам «Макдоналдса» почти столь же серьезно, как и он сам. Когда другие сети ресторанов индустрии быстрого питания стали усваивать жесткие стандарты компании, эти требования распространились на всю мясную, картофельную и молочную промышленности. При этом изменилось соотношение сил между оптовыми поставщиками и потребителями продуктов питания. До того, как «Макдоналдс» занял доминирующие позиции на рынке, поставщики были достаточно сильны, чтобы помыкать своими местными потребителями сферы общественного питания и работать так, как они считали нужным, не заботясь об интересах ресторанов, которые они обслуживали. «Макдоналдс» крупными объемами своих закупок изменил эту картину. Подобно тому, как супермаркеты сконцентрировали в своих руках покупательную способность на местах, распространение сети ресторанов «Макдоналдс» по всей стране способствовало тому, что в сфере общественного питания появилась первая общенациональная закупочная организация.
Можно сказать, что самой важной услугой, которую Крок оказал своим первым франчайзи и которая с самого начала сделала их надежными партнерами компании, была координация закупок продуктов и бумаги, а также получение скидок с цены за крупные заказы. Хотя основатель «Макдоналдса» всегда был готов добавить несколько центов за высокое качество, он стремился убедить поставщиков, что им выгоднее устанавливать цены на продукты для ресторанов, исходя не из первоначальных объемов закупок, а из будущих заказов, которые они получат, если ему удастся создать сеть, насчитывающую тысячу ресторанов, что он намеревался сделать в конце 50-х годов. Планируя целиком отдавать скидку – обычно 30 % на продукты и 15 % на бумагу – в пользу своих франчайзи, чтобы побудить их продолжать работать с ним, он фактически подавал поставщикам стимулы для того, чтобы те оказывали ему помощь в создании сети ресторанов «Макдоналдс».
Стив Барнс, в то время коммивояжер «Перлман пзйпер компании, занимавшийся сбытом бумажных стаканчиков и других бумажных изделий для общественного питания, вспоминает, как убедительно умел говорить Крок на эти темы. «Он исходил из того, что когда-нибудь, возможно, у него будет тысяча ресторанов, и весьма логично убеждал нас в том, что добьется этого при условии поддержки таких людей, как Лу (Перлман) и других поставщиков, которые согласятся работать с ним, – припоминает Барнс, сопровождавший своего босса Лу Перлмана на переговорах в конторе Крока в конце 1954 года, за несколько месяцев до открытия им первого ресторана в Дес-Плейнсе. – Показав своим будущим франчайзи, что через «Макдоналдс систем инк.» можно покупать продукты по таким ценам, каких они сами никогда не добились бы, он заполучил в свои руки громадное преимущество в продаже лицензий. Поэтому, хотя в его первом заведении продавалось всего 10 тысяч чашек кофе в год, ему удалось уговорить поставщиков на такую цену, какую назначают при реализации 250 тысяч чашек кофе».
Перлман согласился на эти условия потому, говорит Барнс, что «Рэй убедил нас в способности компании создать одну из крупнейших сетей ресторанов. Так он поступал с каждым своим поставщиком, и это свидетельствует о его умении убеждать партнеров в том, что он станет крупным потребителем их продуктов». На Барнса коммерческие способности Крока произвели такое впечатление, что в тот вечер он заявил жене: «Когда-нибудь я у него буду работать». И действительно, Барнс, ныне председатель «Макдоналдс интернэйшнл», в 1961 году стал у Крока его первым координатором закупок. Правда, он был лишь одним из десятка поставщиков, щедро вознагражденных за то, что вовремя поверили в планы Крока. «Те из поставщиков, которые тогда пошли ему навстречу и согласились на уступки, которые он просил, – утверждает Барнс, – потом стали мультимиллионерами в силу того, что они поверили в этого человека».
Добиваясь скидок с цены, Крок одновременно завоевывал преданность поставщиков «Макдоналдсу» тем, как он их подбирал и как обращался с ними. Среди поставщиков, избранных Кроком в 50-х и 60-х годах, практически не было крупных компаний по переработке пищевых продуктов. Подобно «Перлман пэйпер» «Голден стэйт» и «Интерстейт фудс», это были обычно небольшие компании, но столь же предприимчивые, как и «Макдоналдс». Почти все они и сейчас сотрудничают с компанией «Макдоналдс», превратившись в гигантов по переработке пищевых продуктов и их поставкам сети ресторанов исключительно благодаря этому сотрудничеству. Компания Крока расширялась, и скоро она превратилась в источник большинства, если не всех их доходов. Они стали практически пленниками этой системы. Их имидж базируется на связях с «Макдоналдсом» в большей степени, чем на чем-либо другом.
По сути дела Крок создал новую концепцию отношений между поставщиком и потребителем в коммерческой сфере переработки пищевых продуктов. В процессе ее реализации «Макдоналдс» создал новый тип поставщиков по той простой причине, что более или менее известные фирмы отказывались принимать его условия, в то время как некоторые активные вновь появившиеся компании пошли на эти условия. Естественно, что через несколько лет «Макдоналдс» стал отдавать предпочтение мелким поставщикам и ограничивать сотрудничество с такими гигантскими компаниями по переработке пищевых продуктов, как «Крафт», «Хайнц» и «Свифт». По словам Тернера, это было вызвано частично тем, что поставщики с громким именем были больше заинтересованы в овладении обширным розничным рынком, чем в обслуживании коммерческих и прочих организаций.
Подходы, которых требовали оба эти рынка, оказались взаимоисключающими. Крупные компании перерабатывающей промышленности были уверены в том, что смогут обеспечить создание розничного спроса на свои продукты с помощью хорошо отлаженной системы маркетинга. По этой причине они не привыкли уделять крупным заказам предприятий общественного питания такое же внимание, какого требовал для себя «Макдоналдс». «Более мелкие компании, специализирующиеся на оптовых поставках, всегда работали на нас лучше, чем крупные организации, ориентирующиеся на розничную торговлю, – отмечает Тернер. – Для таких организаций оптовый рынок – это не более чем попутное занятие, которое они считают не заслуживающим особого внимания. Вот почему мы обзавелись своими собственными поставщиками, занимающимися своим собственным делом».