Основу проектной структуры составляет проект, т.е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи. Таким образом, проектная структура является временным образованием и после завершения работ полностью ликвидируется, а привлеченные материальные и людские ресурсы используются в другом месте или там же, где и ранее. Руководители проектов несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. Исполнители проекта при переходе в эту структуру уходят из подчинения своего функционального руководителя и подотчетны руководителю только временного подразделения.
|
Преимуществом организационной структуры является то, что она концентрирует в проектных группах наиболее ценные и важные ресурсы для достижения поставленной цели. Недостатками является то, что в течение всего срока реализации проекта ресурсы, предоставленные проекту, оказываются связанными в нем, ими нельзя воспользоваться, а по завершении проекта они не всегда могут найти применение. Проектная структура затратна.
Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейно-функциональной и нескольких проектов. Исполнители в матричной структуре подчиняются начальнику того отдела, где они работают постоянно, и руководителю проекта, в который они входят.
| Достоинства | Недостатки |
| Рациональное использование кадров | Сложная структура соподчинения |
| Повышение творческой активности менеджеров | Сложность установления приоритетности заданий |
| Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования полномочий | Трудность в приобретении новых навыков, необходимых для работы в проекте |
| Увеличение степени мотивации за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов | Присутствие «нездорового духа» соперничества между отдельными проектами |
| Повышение личной ответственности за реализацию проекта |
В настоящее время с постоянным развитием рыночных отношений, как в России, так и за рубежом происходит совершенствование и организационных структур. Так, например, в областях высоких технологий и в быстрорастущих отраслях появились организации, выполняющие нестандартные и сложные работы. Это трудноопределяемые и быстроменяющиеся структуры, которые получили название эдхократических структур. Работники в ней имеют очень высокую квалификацию, структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи.
Партисипативная организация как новый вид структуры управления предполагает право ее членов участвовать в принятии решений, касающихся их работы, в установке целей и решении проблем.
Особый интерес представляет предпринимательская организация, которая ориентирована на рост и больше рассчитана на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. В ее рамках работники мотивированы на принятие на себя ответственности за создание экономических ценностей. Организация представляет собой перевернутую пирамиду, в ее основании — руководство этой организации. Следующий снизу уровень включает три основных блока — ресурсы, подразделения, определяющие рынки для бизнеса, и консультанты. На вершине расположены предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок.
Существует и другие направления развития организационных структур. Но все они имеют в своей основе большую гибкость, ориентированность на рынок, мобильность, что помогает им выжить в жестких условиях конкуренции.
Рассмотрим еще одну классификацию структур — Генри Минцберг предложил пять управленческих структур:
1. Простая структура — соответствует линейно-функциональной и функциональной структурам. Имеется штаб и жесткая иерархия, что делает эту структуру неустойчивой, но эффективной.
2. Машинная бюрократия — доминирование техноструктур. Это делает структуру соответствующей линейной структуре.
3. Профессиональная бюрократия — соответствует линейно-функциональной и функциональной структурам. Ядро составляют специалисты разных областей.
4. Дивизиональная форма — полностью соответствует дивизиональной структуре управления. Имеет место децентрализация полномочий и ресурсов при сохранении преимуществ профессиональной бюрократии.
5. Адхократия — структура будущего, представляющая собой коллектив, единомышленников, занимающихся решением определенной проблемы. Нет четко установленных отношений подчинения, имеет место господство идей. Соотносится с матричной структурой, в которой исключены отношения подчинения.
Данная классификация в значительной мере дублирует предыдущую, однако обращает внимание на одну деталь — выбор структуры зависит от вида деятельности организации и, соответственно, от характера принимаемых менеджером решений.
Принципы формирования структуры управления:
1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, полномочиями и ответственностью необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации.
Диагностика организационных структур состоит из трех этапов:
1) анализ организационной структуры, который призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организациям: оцениваются соотношение централизации и децентрализации, выполнение функций управления, хозяйственная деятельность, возможная перегруппировка подразделений. Определяется эффективность структуры с помощью коэффициента звенности, коэффициента территориальной концентрации, коэффициента эффективности структуры управления;
2) проектирование организационной структуры. Проектируется идеальная модель структуры управления. Известны следующие методы проектирования: метод аналогий (по отношению к аналогичным организациям); экспертный метод (анализ проводится экспертами); структуризация целей (соответствие целей и структуры); организационное моделирование (моделирование структуры). В соответствии с этим вырабатываются требования к организационной структуре: оптимальность, оперативность, надежность, гибкость, экономичность, устойчивость;
3) совершенствование организационной структуры. Фактическая модель структуры управления приводится в соответствие с идеальной моделью, спроектированной на предыдущем этапе.
12.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
В данном вопросе мы рассмотрим фундаментальный аспект организации — взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производство с низшим уровнем исполнителей.
Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Это средство, посредством которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.
Ответственность — это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их положительное решение. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за решение определенного задания, фирма (а точнее, менеджмент) обязана ему предоставить необходимые ресурсы и создать требуемые условия.
Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение конкретных заданий. Полномочия передаются должности, а не индивиду. Полномочия бывают двух типов: линейные (передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному) и аппаратные (штабные) полномочия (предоставляют руководителю узаконенную власть дня направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных функциональных целей).
Количество исполнителей, находящихся в подчинении у одного руководителя называется нормой управляемости. Менеджер, вместо создания нескольких уровней управления, может непосредственно отдавать распоряжения своим подчиненным.
Ньюмен выделил пять видов препятствий эффективному делегированию полномочий: отсутствие доверия к подчиненным;
боязнь ответственности;
заблуждение по поводу того, что сам он это сделает лучше;
отсутствие промежуточного контроля для извещения управления о возникших проблемах;
отсутствие способности руководить.
Контрольные вопросы
1. В чем состоит отличие бюрократического типа организационных структур от органического?
2. Назовите достоинства и недостатки матричной организационной структуры.
3. В чем сущность проектной организационной структуры?
4. Какие организационные структуры наиболее распространены в настоящий момент в России?
5. Назовите новшества в развитии организационных структур в современном мире.
Литература
3, с.52-60; 4, с.334-378; 8, с.45-65; 11, с.71-84; 12, с.330-359; 22, с. 17-23.