Условиями применения матричной структуры управления являются: невозможность или нежелание организации ограничиться только одним принципом группирования, трудовой процесс сложен и не поддается стандартизации, доминирует инновационный характер деятельности, внешняя среда динамична и непредсказуема.
Матричную структуру используют фирмы, которые не хотят выбирать между региональным и товарным группированием. Менеджер по товару одновременно подотчетен вице-президенту по данной товарной группе и региональному вице-президенту. Структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: создается путем совмещения линейной и программно-целевой структур.
Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.
Матричная структура управления как вид адаптивных структур
Матричные структуры управления относятся к сложным структурам управления адаптивного типа. Это значит, что они отличаются:
§ Гибкостью, способностью довольно легко менять свою форму, органичностью, возможностью приспосабливаться к изменяющимся условиям.
§ Отсутствием бюрократической регламентации.
§ Ориентацией на оперативную реализацию сложных проектов.
§ Децентрализацией принятия решений, созданием временных органов управления.
§ Гибкостью структуры управления.
§ Отсутствием детального разделения труда по видам работ.
§ Некоторой долей размытости в уровнях управления.
§ Индивидуальной ответственностью каждого сотрудника за общие результаты деятельности.
§ Ограниченным действием во времени, т. е. временное формирование команды на период решения проблемы, выполнения проекта.
Среди достоинств матричной структуры:
§ Возможность интегрировать различные виды деятельности компании в рамках реализуемых проектов.
§ Хорошая взаимосвязь между руководителями и работниками управленческого аппарата в рамках сформированных проектных команд, возможность их активного взаимодействия с разными функциональными подразделениями.
§ Ускоренное техническое совершенствование производства.
§ Равномерная нагрузка на руководителей всех уровней управления путем делегирования полномочий от высшего звена к среднему, с сохранением единства координации и контроля ключевых решений на высшем уровне.
§ Личная ответственность каждого руководителя как за проект в целом, так и за отдельные его элементы;
§ Большая гибкость и более быстрое реагирование на изменения внешней среды;
Недостатки матричных структур:
§ Для практической реализации матричной структуры необходима соответствующая организационная культура и длительная подготовка работников.
§ Структура сложна для понимания, громоздка, с трудной формой организации и дорога как во внедрении, так и в эксплуатации (если посмотреть на рисунок);
§ Система неединоличного подчинения, которую предусматривает матричная структура, подрывает принципы управления, роли исполнителей и руководителей не закреплены должным образом, что часто приводит к конфликтам;*Содержание большего количества руководителей требует дополнительных расходов фонда оплаты труда.
§ Наблюдается частичное дублирование функций;
§ Из-за группового принятия управленческих решений случаются их задержки.
§ В кризисные периоды структура считается абсолютно неэффективной.
При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшения их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. По сравнению с проектным методом она является более прогрессивной.