На вопросы отвечала Светлана Беньковская, Руководитель направления «Кадровый резерв, адаптация молодых специалистов и оценка персонала» ООО «ЕВМ»:
- Светлана, первое, о чём хочется спросить, почему всё-таки работа с кадровым резервам должна вестись? Почему нельзя решать задачи по мере их возникновения. Знаем, что будет примерно 4 места через два года на управленческие позиции. Начинаем искать внутренний резерв или обращаемся к рынку труда.
В этой ситуации нужного сотрудника можно просто не найти. Не найти быстро или не найти вообще.
Как правило, кадровый резерв формируется на ключевые позиции компании, профессиональные или управленческие. То есть те позиции, наличие на которых грамотных специалистов, влияет на эффективную работу всего предприятия. И «простаивание» такой позиции, либо принятие/перемещение на нее сотрудника, не обладающего достаточными знаниями и навыками, ставит под угрозу ключевые процессы. Именно поэтому компании стремятся минимизировать риски и формируют для списка ключевых позиций кадровый резерв из собственных сотрудников или внешних кандидатов. Это позволяет заранее определиться с претендентами на занятие позиций и, в случае необходимости, довести их знания, навыки и умения до требуемого уровня.
- Как трансформируются подходы к работе с кадровым резервом в связи с изменением экономических внешних условий, возникновением новых управленческих подходов (например, бережливое производство)?
Сейчас в большинстве компаний смещается фокус в категориях кадрового резерва. Возрастает ценность профессионалов, досконально знающих процесс. Компании все больше акцентируют свою работу на взращивании и удержании экспертов. Ключевой считается позиция, без которой не сможет работать производство. Наши последние проекты по формированию систем работы с кадровым резервом уже включали в себя оценку и отбор резервистов не только по уровню развития управленческих компетенций, но и по совокупности результатов различных оценок: профессиональных знаний и навыков, результатов работы, мотивации, навыков личной эффективности.
- Возможно, что вы слышали про развитие новых моделей управления, предполагающих создание команд в компании. Команда выполняет какую-то роль и дальше распускается. Понятно, что это не явная реальность. Тем не менее такие примеры уже есть. В связи с этим вопрос: какие же тогда инструменты подойдут для работы с кадровым резервом в компаниях нового формата? Если команды становятся частью жизни компании, значит нет зафиксированных ролей, должностные обязанности размываются и так далее. А изначально кадровый резерв подразумевает под собой возможности чёткого роста по ступеням карьерной лестницы.
Кадровый резерв, это не только карьерный рост, но и правильное использование кадрового потенциала сотрудников. Формирование команд не происходит из неоткуда. Каждая команда предусматривает наличие определенных ролей, связанных как с управлением команды, так и с выполнением функциональных обязанностей и профессиональной экспертизы. Абсолютно ничего не мешает, и даже будет правильно, определить в качестве позиций для формирования кадрового резерва основные командные роли: руководители, эксперты, контролеры. Можно выделить как отдельную категорию «Проектный кадровый резерв» и сформировать пул тех профессионалов, которые легко включаются в проектную работу и умеют работать в команде, а также предложить им пройти соответствующую дополнительную подготовку по «Проектному менеджменту», «Работе в команде», «Эффективным переговорам», «Управлению изменениями». Кроме того, сейчас много вариантов для отработки слаженности проектных команд в различных «комплектациях». ООО «ЕВМ», например, предлагает действенные Деловые игры: «Воздушный мост», «Остров», «На одном языке» и много иных, позволяющих не только посмотреть уровень взаимодействия между планируемым составом команды, но и научить их действовать совместно в различных ситуациях при ограниченном временном ресурсе.
В целом, еще раз повторюсь, проектная команда может быть приравнена к подразделению компании, а роли в ней – к ключевым позициям. И, если вы знаете, что такая деятельность будет у вас постоянной, то нужно прицельно работать с этой категорией персонала.
- В связи с теорией поколений, на что должны обращать hr-менеджеры при работе с персоналом в части кадрового резерва.
Меняются не только поколения, изменяется мир вокруг нас, развиваются производства, меняются модели управления. Соответственно изменяются те позиции, которые являются для компаний ключевыми, и требования к тем, кто их занимает.
Я думаю, что при работе с кадровым резервом Теория Поколений находит свое отражение именно в требованиях к отдельным позициям и в том, кого именно подбирают на них. Где-то нужны более амбициозные молодые люди поколения Y, где-то более ответственные Х, а где-то и консервативные «Беби-бумеры» имеют все шансы… Нужно постараться абстрагироваться от возраста как первоочередного параметра. В современном мире, когда старшее поколение все более и более работоспособно, уже давно есть смысл обращать внимание, в первую очередь, на навыки и знания сотрудника, позволяющие сделать вашу компанию более результативной.
- Светлана, а какие самые страшные ошибки встречались в отделах персонала при работе с кадровым резервом? Имеются в виду ошибки, которые нанесли серьёзный урон бизнесу.
Самое печальное, что приходилось наблюдать, это когда система работы с кадровым резервом существует сама по себе, а система подбора и перемещения - сама по себе. Поверьте, такое бывает очень часто, несмотря на цели работы с кадровым резервом и наличие коэффициентов эффективности, контролирующих процент перемещения резервистов.
Второе – это создание кадрового резерва по принципу «потому что есть у всех». Работа с кадровым резервом время от времени становится модным HR и бизнес-трендом, в результате компании начинают массово его создавать. А эта система при построении требует неспешности и вдумчивости, и часто происходят две вещи: либо процесс создается наспех, не стыкуясь ни с каким другим, либо, при вдумчивом и неспешно подходе, может затихнуть на каком-либо первоначальном этапе, поскольку руководство уже потеряло к нему интерес. Чаще всего это происходит после формирования списков резервистов и старта программ развития.
Если же рассматривать ошибки в работе с кадровым резервом через призму «урон бизнесу», то, пожалуй, самое «страшное» случается при назначениях. Это может произойти потому, что вы неправильно сформировали требования к позиции, вследствие чего неверно подготовили резервиста. Или, когда назначения происходят, минуя установленный порядок, вместо подготовленного по всем требуемым параметрам кандидата назначается иной сотрудник или внешний кандидат, но опять же все зависит от компетентности назначаемого сотрудника и его управленческих или профессиональных решений.
- Наверное, вы наблюдали и очень действенные приёмы при работе с кадровым резервом. Какие отрасли промышленности могут похвастаться достижениями в этой области? И чем привлекательны эти успешные приёмы?
Сами по себе отдельные приемы и элементы системы работы с кадровым резервом не могут говорить об эффективности. Работа с кадровым резервом всегда рассматривается как комплекс: от оценки до перемещения. Здесь, наверное, уместнее говорить об общих характеристиках, которые должны быть присущи успешной системе. Прозрачность и понятность системы, поддержка руководства, согласованность с другими HR-процессами (развитие, подбор, мотивация) – это лишь часть характеристик, которыми должна обладать качественно работающая программа для кадрового резерва. Понятно, что все компании, создавая систему, стремятся к этому. И нельзя говорить о преимуществах в этом вопросе конкретной отрасли, скорее нужно изучать практики отдельных компаний.
- Для какой компании целесообразно озадачиваться темой кадрового резерва? Имеется в виду численность, место расположения компании, вид деятельности и проч. Возможно, что ряд предложенных условий нужно продолжить.
Создание кадрового резерва определяется не масштабом компании, ее географическим положением или видом деятельности, а теми задачами, которые стоят перед руководством и HR. Создавать кадровый резерв, потому что численность компании достигла определенных показателей, точно не стоит.
Кадровый резерв должен появиться как инструмент при решении задач подготовки и оперативного замещения персонала, а также как мотивационный фактор для удержания ценных сотрудников. Иначе это процесс ради процесса, и ничего кроме раздражения, неудовольствия и разочарования сотрудников не вызовет.
- Если говорить о работе с персоналом в целом, то мы понимаем, что это не только кадровый резерв, это и молодые сотрудники, это и сотрудники, которые в скором времени выйдут на пенсию. Это и ряд других кадровых процедур, касающихся персонала. Всё-таки чему отдать приоритет при работе с персоналом, на ваш взгляд?
Предпочтение нужно отдать всей линейке персонала: от молодых специалистов до старшего поколения. Если есть задача обеспечить качественное движение персонала, то нужно не только адаптировать и обучать молодых специалистов, но и работать со старшим поколением для обеспечения грамотного и безболезненного высвобождения позиции, на которых они работают и которые часто являются ключевыми для кадрового резерва. Не секрет, что старшее поколение не спешит сейчас покидать свои рабочие места. Кроме того, очень многие не хотят передавать свой опыт, боясь потерять свое место при наличии преемника. Поэтому задача HR провести работу по подготовке таких сотрудников к жизни на пенсии, переводе их на более узкоспециализированную работу или привлечение к работе в качестве внутренних тренеров или экспертов. ООО «ЕВМ» в последние два года активно развивает это направление, предлагая различные программы по перепрофилированию сотрудников предпенсионного возраста, которые не готовы или не имеют возможности прекратить трудовую деятельность, по разработке «программ мягкого ухода» на пенсию, по адаптации сотрудников после выхода на пенсию.
Эту работу вполне можно совместить с программами развития молодых специалистов, реализовав проект реверсивного (наставничества, осуществляемого молодыми специалистами над старшим поколением) и классического наставничества, получив дополнительный бонус в виде обеспечения преемственности, передачи и сохранения знаний
- Проводили ли Вы какую-то работу по сравнению результатов деятельности компании, которая ведёт системную работу с кадровым резервом, с результатами деятельности компании, занимающейся кадровым резервом «постольку-поскольку», нерегулярно, без явной стратегии и понимания целей этой работы? И что можно сказать, если провести это сравнение?
Нет, такую работу мы не проводили. Есть много исследований на эту тему, но все они сравнивают HR-показатели, но никак не результаты деятельности компании в целом. Определить четкую зависимость влияния системности работы с кадровым резервом на результат деятельности компании не получится, слишком много иных более прямых факторов влияют на основные производственные и финансовые показатели.
- Кадровый резерв – это, безусловно, люди, сотрудники. На какие факторы обращать внимание при продвижении тех или иных сотрудников, чтобы не разладить атмосферу в компании, не нанести вред корпоративной культуре и так далее? Объективно сотрудников может быть больше (чем мест для продвижения), и мы понимаем, что любое перемещение связано с некой организационной перестройкой. И по всей видимости, важно, чтобы она прошла безболезненно?
Перемещение людей связано и с организационными изменениями, и с движением персонала в целом (выбытие, переводы, декретные отпуска и т.п.). По моему опыту, одной из главных причин недовольства людей тем, как ведется работа с кадровым резервом, является таинственность, которая эту программу окружает. То есть в тех ситуациях, когда сотрудники не понимают принципов включения в кадровый резерв, не видят результатов своей оценки и не имеют обратной связи после ее прохождения, долго стоят в резерве на позицию, а назначают не их – все это в отдельности и в совокупности подрывает доверие как к процессу работы с кадровым резервом, так и к руководству компании.
Достаточное информационное сопровождение и открытость программы определенно
являются залогом лояльности сотрудников компании