· описание состояния
· прогнозирование ситуации
· поиск путей решения текущих и возможных проблем.
Виды организационной диагностики.
- по срокам проведения:
Предварительная — Текущая
Предварительная диагностика помогает выяснить проблемы, определить узкие места предприятия, составить программу будущих изменений и должна отвечать на вопросы: можно ли решить выявленные проблемы, в какой последовательности их необходимо решать; с помощью каких инструментов это можно сделать и т. д. Текущая диагностика — это часть процесса управления организационным развитием. Она позволяет исследовать ситуацию на предприятии в прошлом, настоящем и в перспективе, предоставляя руководителю информацию о сильных и слабых сторонах управленческих процессов.
- по широте охвата:
Общая — Специальная
Общая диагностика необходима, чтобы узнать структуру проблем и сильные стороны предприятия в целом. Частная диагностика концентрируется на каком-то одном конкретном комплексе проблем или вообще на одной проблеме, чтобы выявить причины и факторы её возникновения, а также определить текущее состояние и оценить возможность решить её в перспективе.
Этапы организационной диагностики.
1. Разработка концептуальной модели диагностики
2. Сбор информации о фактическом состоянии организации
Методы сбора данных:
- Интервью (неформализованное, фокусированное)
- Анкетирование
- Личностные тесты
- Фокус-группа
- Наблюдение
- Анализ документов
3. Анализ полученных данных
Целью обработки и анализа собранных данных является выявление причинных взаимосвязей между зафиксированными фактами и событиями и понятное представление результатов диагностики. Выводы во многом зависят от методологических принципов понимания организации и её функционирования, на которых основано исследование.
Аудит персонала (аудит в трудовой сфере) - это периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности предприятия в области управления персоналом, организации труда и регулированию социально-трудовых отношений.
Объектом аудита персонала является трудовой коллектив, персонал предприятия, его деятельность. В целях аудита персонал предприятия и его деятельность представляются в виде системы показателей, которые позволяют охарактеризовать:
- результативность, эффективность функционирования трудового потенциала;
- эффективность организации социально-трудовых отношений;
- эффективность систем мотивации и оплаты труда;
- рациональность методов оценки труда;
- эффективность организации рабочих мест, распределения работ;
- эффективность использования рабочего времени и т.д.
Аудит персонала может быть рассмотрен в трех основных аспектах: организационно-технологическом, социально-психологическом, экономическом.
В организационно-технологическом аспекте аудит представляет собой проверку документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности деятельности предприятия.
В отечественной экономике труда анализ трудовых показателей на предприятиях всегда рассматривался как неотъемлемый элемент организации труда и трудовых отношений.
В этой сфере был накоплен определенный опыт, который может быть эффективно использован. В западной практике аудит персонала чаще всего включает анализ данных, относящихся к программам развития трудовых ресурсов, в том числе показателей текучести кадров, жалоб, прогулов, невыходов на работу, производственного травматизма, отношения персонала к работе и степени удовлетворенности трудом.
В социально-психологическом аспекте аудит персонала - это оценка социально-трудовых отношений на предприятии, включающая наряду с изучением документации проведение самостоятельных опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервью с работниками различных уровней и категорий. Так выявляется оценка работниками социально-трудовых отношений на предприятии, основные факторы трудовой мотивации и резервы совершенствования деятельности фирмы с субъективных позиций.
Экономический аспект аудита персонала - это определение следующих важнейших характеристик деятельности предприятия:
- конкурентоспособности предприятия в трудовой сфере, которая оценивается путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности предприятия с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показателями на аналогичных предприятиях;
- эффективности функционирования служб управления трудовыми ресурсами, выявление их роли в повышении конкурентоспособности предприятия;
- экономической эффективности самого аудита, сравнение затрат на проведение аудиторской проверки с ее результатами.
Осуществление проверки предполагает разделение работы на несколько этапов:
- подготовительный, включающий разработку подходов к проведению проверки;
- этап сбора информации;
- этап анализа и обработки информации;
- этап оценки эффективности аудиторской проверки.
По завершении работы должен быть подготовлен итоговый материал, включающий доклад о результатах аудиторской проверки, оценке и рекомендациях. Возможна подготовка нескольких специализированных докладов, ориентированных на разные уровни управления трудовыми ресурсами и, соответственно, насыщенных разным фактическим материалом и содержащих различные рекомендации.
№ 16
Мониторинг — система сбора/регистрации, хранения и анализа небольшого количества ключевых (явных или косвенных) признаков/параметров описания данного объекта для вынесения суждения о поведении/состоянии данного объекта в целом. То есть для вынесения суждения об объекте в целом на основании анализа небольшого количества характеризующих его признаков.
№ 17
Ме́неджмент (англ. management — управление, руководство, администрирование, дирекция, умение распоряжаться, владеть, управлять) или управление производством [1] — разработка и создание (организация), максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем.
Менеджмент часто используется как синоним управления, что является ошибочным. По старой традиции принято считать основными функциями менеджмента:
· планирование,
· организация,
· мотивация,
· контроль,
· руководство
Виды менеджмента — специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач. К ним относится классификация менеджмента, которая различается по признаку объекта и по признаку содержания.
По признаку объекта различают общий и функциональный менеджмент. Общий (или генеральный) менеджмент заключается в управлении деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных звеньев. Функционалъный (или специальный) менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности организации или ее звеньев. Различают следующие виды функционального менеджмента: инновационный менеджмент; персональный менеджмент; менеджмент снабжения; производственный менеджмент; менеджмент маркетинга; менеджмент качества; финансовый менеджмент; международный менеджмент; экологический менеджмент.
· 
№ 18
Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.
Ключевые моменты стратегического планирования:
- стратегия разрабатывается высшим руководством;
- стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;
- стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;
- планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.
Процесс стратегического планирования
Выделяют следующие этапы стратегического планирования:
Миссия организации — общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Сеть ресторанов быстрого питания «Бюргер Кинг» предоставляет людям недорогую пищу быстрого приготовления. Это реализуется в ценовой политике компании. Например, гамбургеры должны продавать не за 10, а за 1,5долл.
Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:
- Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
- Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?
- Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?
Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль — необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.
Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?
Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации.
Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.
Характеристики целей:
- должны быть конкретными и измеримыми;
- ориентированы во времени (сроки выполнения);
- должны быть достижимыми.
Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.
Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.
№ 19
Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являются:
· доминантность;
· уверенность в себе;
· эмоциональная уравновешенность;
· стрессоустойчивость;
· креативность;
· стремление к достижениям;
· предприимчивость;
· ответственность;
· надежность;
· независимость;
· общительность.
№ 20
Управленческая команда - это группа влиятельных лиц компании, созданная на длительное или краткое время для помощи собственнику в принятии и реализации решений, касающихся деятельности всей компании.
Управленческая команда формируется по признаку доверия, равноправия и профессионализма.
Функции
- Выработка перспективных решений (планирование, возможные маркетинговые стратегии на рынке, изменения в организационной структуре, назначения или отставка ключевых сотрудников и т. д.). Текущей работой заниматься не следует. Это объясняется тем, что рабочее время каждого из участников управленческой команды стоит слишком дорого по сравнению с оплатой труда тех сотрудников, в чьи обязанности входят подобные вопросы.
- Для принятия коллективных решений. Обычно это происходит в виде голосования. В этом и состоит смысл существования управленческой команды – общественным разумом можно смотреть на любую ситуацию или проблему более объективно, и принимать более взвешенные решения.
- Для взаимовыручки. Любая управленческая команда состоит из узкопрофильных специалистов, которые в определенной сфере – профессионалы своего дела. Примерный состав управленческой команды может выглядеть так: генеральный директор, исполнительный директор, финансовый директор, коммерческий директор и т.д.
Одному человеку (руководителю) очень сложно ориентироваться во всех сферах бизнеса. Если есть кому доверять и выслушать авторитетное мнение – управление происходит всегда более оперативно, результативно и эффективно. Ведь «универсальных гениев» не бывает, а для пользы дела надо уметь «разделять и властвовать».
№ 21
Профессиональный отбор — процедура вероятностной оценки профессиональной пригодности человека, изучение возможности овладения им определенной специальностью, достижения требуемого уровня мастерства и эффективного выполнения профессиональных обязанностей.
Основная цель отбора — привлечение работников с нужной квалификацией и необходимыми личностными качествами, способных решать поставленные перед ними задачи максимально эффективно. Следует отметить, что в широком смысле под эффективностью деятельности сотрудника понимается мера достижения не только производственных целей, но и социально-личностных, включая сохранение здоровья работника и его развития как личности.
Карьерный рост – это расширение полномочий и ответственности сотрудника, движение вверх, переход с одного уровня управления на другой.
Развитие карьеры работника - длительный процесс, который может включать ряд направлений. К таким направлениям относится:1) повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения; 2) зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности; 3) назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве, решению конкурсной, аттестационной комиссии, решению руководства, самовыдвижение); 4) Участие работника в процессе планирования карьеры является добровольным [2].
Основанием для составления плана развития карьеры служат следующие показатели, характеризующие производственную деятельность и поведение работника:
• мотивация на карьеру;
• качественный и эффективный труд в течение определенного времени;
• заключение аттестационной (конкурсной или другой) комиссии;
• профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);
• психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.
№ 23
К общим принципам, регулирующим протекание процессов делового общения, относят его межличностность, целенаправленность, непрерывность и многомерность.
Межличностность. Межличностное общение характеризуется открытостью и многоплановостью взаимодействия людей, основанного на их личном интересе друг к другу. Несмотря на преимущественно деловую направленность, деловое общение неминуемо имеет характер межличностного контакта, содержит некий межличностный радикал. Осуществление делового общения в любом случае обусловлено не только конкретным делом или обсуждаемым деловым вопросом, но и личностными качествами партнеров, их отношением друг к другу. Поэтому деловое общение неотделимо от межличностного контакта.
Целенаправленность. Понятно, что любой акт делового общения целенаправлен. При этом направленность делового общения многоцелевая. В процессе общения наряду с осознаваемой целью информационную нагрузку несет и неосознаваемая (подспудная) цель. Так, докладчик, сообщая аудитории статистические данные, хочет обрисовать объективную ситуацию в проблемной области. Вместе с этим, может быть на неосознаваемом уровне у него есть стремление продемонстрировать присутствующим свой интеллект, эрудицию и красноречие. В этом же эпизоде можно обнаружить и другие цели.
Непрерывность. Попав в поле зрения делового партнера, мы инициируем непрерывный деловой и межличностный контакт с ним. Поскольку общение включает как вербальные, так и невербальные элементы, мы постоянно посылаем поведенческие сообщения, которым собеседник придает определенный смысл и делает соответствующие выводы. Даже молчание партнера или его физическое отсутствие в данный момент включены в акт общения, если они значимы для другого человека. Это происходит потому что любое наше поведение информирует о чем-либо. Оно представляет собой реакцию на ситуацию и на окружающих людей. Опытные участники коммуникации обязаны знать о постоянно передаваемых явных и неявных сообщениях.
Многомерность. В любой ситуации делового взаимодействия люди не только обмениваются информацией, но так или иначе регулируют свои взаимоотношения. Например, когда, собираясь в поездку, Леонид говорит Денису: «Нам надо взять с собой карту», он не только передает информацию. Важно, как Леонид говорит — в зависимости от тона его сообщение может подразумевать: «я главнее тебя — если бы не я, мы бы забыли важную вещь для нашей поездки».
Физический контекст делового общения составляют место, время, экологические условия окружающей среды (температура, освещение, уровень шума), физическое расстояние между участниками и т.п. Каждый из этих факторов может положительно или отрицательно повлиять на общение. Например, когда руководитель сидит за столом в кабинете и говорит со своими подчиненными — это один контекст, когда он разговаривает с теми же людьми за круглым столом в конференц-зале — уже другой контекст.
Социально-ролевой контекст определяется целью общения и тем, в какой ситуации оно происходит — в офисе, на церемонии официального приема, на деловой встрече, в учебной аудитории, полицейском участке, в ресторане, среди членов трудового коллектива или же при посещении конкурирующей организации. На протекание делового общения также воздействуют межличностные отношения и социальные позиции его участников.
Все это влияет на содержание общения и на то, как формируются, передаются и понимаются различные сообщения. Так, секретарь руководителя фирмы по-разному разговаривает со своим шефом и с клиентами. Молодой сотрудник, недавно принятый в компанию, будет вести себя неодинаково при беседе со своим ровесником и с гораздо более опытным и титулованным специалистом.
Эмоционально-нравственный контекст создает настроения и чувства, которые каждый из собеседников привносит в общение. Имеют значение и связи, сформировавшиеся между участниками в предыдущих коммуникационных эпизодах и влияющие на понимание происходящего в текущей ситуации.
№ 24
Управленческое общение – это специфическая форма делового общения, связанная с руководством людьми. Основные функции управленческого общения: выдача распоряжения, проверка исполнения, оценка исполненного.
Менеджер вступает в управленческое общение с подчиненными, чтобы:
1. Отдать распоряжения, указания, что-либо порекомендовать, посоветовать;
2. Получить «обратную» (контрольную) информацию от подчиненного о выполнении задания;
3. Дать оценку выполнения задания подчиненным.
Три основные функции управленческого общения:
1) Выдача распорядительной информации.
2) Проверка исполнения (получение «обратной» контрольной информации).
3) Оценка исполненного (выдача оценочной информации).
№ 25
Управленческое консультирование рассматривается, прежде всего, как метод совершенствования практики управления, который может быть использован как отдельным консультантом, так и частной или государственной организацией.
| Функциональный подход Этот подход рассматривает управленческое консультирование как любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. Т.е., консультант является помощником, и допускает, что такая помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. |
Профессиональный подход
Данный подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу. Управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, обладающих профессиональными знаниями и навыками, которые помогают организации-клиенту выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений.
Традиционно в управленческом консалтинге выделяют два подхода — проектный и процессный. Каждый из них имеет свои особенности, плюсы и минусы.
Проектный тип консультирования представляет собой какое-либо готовое решение, которое специалисты готовят для клиента на основе своего опыта. Достоинства этого подхода к консалтингу заключаются в том, что он оперативный и конкретный (есть запрос — есть решение). Среди минусов стоит отметить возможное устранение следствия, а не причины проблемы, а также сложности внедрения решения без заранее подготовленной платформы со стороны клиента. Лучше всего проектное консультирование решает локальные единовременные задачи.
Процессный тип консультирования не предполагает предоставления готового решения. Консультанты помогают сотрудникам компании разработать собственный способ устранения проблемы, используя различные методики, например коучинг. Этот вид консультирования требует больше времени и больших усилий со стороны клиента, главный его минус — непредсказуемость результата. Плюсы: решение глубинных проблем, более простая адаптация методов управления в компании. Этот подход к консалтингу лучше использовать для решения системных сложностей, в кризисных и переходных ситуациях, а также в тех случаях, когда источник проблемы неявный.
Выделяют несколько видов управленческого консультирования:
- стратегическое консультирование: локальный и глобальный анализы рынка, оценка положения фирмы среди конкурентов, построение эффективной бизнес-модели, просчет рисков;
- маркетинговый консалтинг: разработка стратегии продвижения компании, диагностика поведения целевой аудитории и управление им;
- кадровый консалтинг: подбор и обучение персонала, создание и развитие корпоративной культуры;
- проектирование системы управления: планирование, оптимизация документооборота и коммуникации внутри компании, распределение ответственности и систематизирование схемы принятия решений.
Задачей управленческого консультирования является предоставление консультантом клиенту определенных инструментов, методик для организационной диагностики состояния предприятия, решения выявленных в ходе нее проблем, выработки стратегического плана развития организации.
№ 26
Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий.
Методология консультирования практически воплощается:
1) в интеллектуальной исследовательско-аналитической и проектной деятельности анализа проблем и разработки решений;
2) во взаимодействии с сотрудниками компании-клиента с целью внедрения знаний и разработок.
Для того чтобы учесть все направления создания условий для проведения изменений, методы организационного развития целесообразно рассматривать как методы:
- технологические - методы совершенствования производственных процессов (например, ротация, изменение и обогащение содержания работ, исследование с обратной связью);
- структурные - методы создания новых ролей, новых подразделений или новых отношений подчиненности (горизонтальная и вертикальная дифференциация, формализация, централизация, координация);
- управления человеческими ресурсами - методы, направленные на оздоровление организационного климата и межличностных отношений, ценностей, здоровья, функционирования и существования (обучение, тренинг, вмешательство и индивидуальное и групповое развитие), методы вовлечения в управление (системы вознаграждения); методы, ориентированные на улучшение межгрупповых межличностных отношений (Т-группы, методы формирования команд, ролевой анализ, метод конфронтации и др.); методы работы с индивидуумом (индивидуальный тренинг, консультирование, гештальт-тренинг).
№ 27
социальной идентичности: отождествление себя с выбранной социальной группой.
Несколько стадий формирования профессиональной идентичности определяет Л. Б. Шнейдер: - невыраженная (отсутствие профессионального опыта и общение, четких тактических и стратегических профессиональных целей); - выраженная, но пассивная (приобретение первоначального опыта, усвоение первоначального багажа знаний, определение своих возможностей); - активная (воплощение в реальность выбранных целей, выработка собственного профессионального стиля, общения); - устойчивая (профессиональное самосовершенствование, свободное владение профессией, передача профессионального опыта, ощущение собственной профессиональной значимости).
Многие исследователи считают профессиональную идентичность сложным комплексным личностным механизмом, складывающимся из совокупности профессиональных конструктов: - профессионального самоопределения; - профессиональной пригодности; - выработки профессионально важных качеств; - профессиональной готовности; - профессионального развития; - разработки профессионального жизненного плана.
Профессиональная идентичность выполняет две функции: стабилизирующую (когда обеспечивается профессиональная концентрация и стойкое профессионально-умственное положение, включающее в себя такие качества, как сопротивляемость к изменениям и способность к ликвидации неадекватных профессиональных стереотипов и т.д.) и преобразующую (направленную на развитие и изменение профессиональной позиции личности).
№ 32
Соц-псих компетентность – система знаний в какой либо области.
Социально-психологическая компетентность определяется следующими факторами:
1) индивидуальными особенностями (при этом большую роль играет тип личности, в частности, является ли она интро- или экстравертной, аутичной или неаутичной, а также ее интеллект);
2) психическими состояниями (астеническое и стеническое) и типичными настроениями;
3) эффективностью социализации (например, нарушение социализации приводит к возникновению эмоциональной глухоты, комплексов, агрессивности);
4) влиянием культурных различий;
5) специальной социально-психологической подготовкой.
№ 33
Социально-психологический тренинг — один из методов активного обучения и психологического воздействия, осуществляемого в процессе интенсивного группового взаимодействия и направленного на повышение компетентности в сфере общения, в котором общий принцип активности обучаемого дополняется принципом рефлексии над собственным поведением и поведением других участников групп.
В зависимости от цели тренинга выделяют:
Инструментально-ориентированные тренинги [править | править вики-текст]
К ним относят социально-психологический тренинг поведения, который основывается на бихевиреальной традиции и рассматривает человека как предмет манипулирования. Цель этого подхода- овладение эффективными моделями поведения. Главное- это изменение поведения человека, а результат этого изменения- усвоенные навыки и опыт.
К таким тренингам относят:
- тренинг стратегии решения конфликта
- тренинг для управляющих
- тренинг делового общения
- тренинг социальных навыков и др.
Личностно-ориентированные тренинги [править | править вики-текст]
К ним относят группы личностного роста, где главные цели- это самораскрытие и получение знаний о собственной личности. В данном походе подчеркивается равенство психологических позиции тренера с участниками тренинга.
Примерами тренингов в рамках данного подхода являются:
- группы встреч
- экзистенциальные группы
- психодинамические группы и др.
№ 35
Деловая репутация – это целостное представление о компании как о субъекте определенного вида деятельности, которое складывается из восприятия и оценки результатов и последствий этой деятельности различными заинтересованными лицами (стейкхолдерами) и контактными группами (рис. 7.4).
Оценка содержания деловой репутации включает в себя два направления: 1) общую оценку состояния или положения компании и 2) количественную меру стоимости компании как субъекта рыночных отношений.