Список использованных источников





ЗАДАНИЕ

Научная статья

 

Направление подготовки_Менеджмент_________________________________________

(код, название)

Направленность, магистерская программа (подчеркнуть) Инновационный менеджмент

Факультет______Экономики и менеджмента_____________________________________

Кафедра________Менеджмента и маркетинга____________________________________

Учебный модуль__Проведение научных исследований и методы исследований в менеджменте

 

Тема: Риски корпоративного управления при реализации стратегических целей инновационных предприятий

Курс ___1___ Группа __660змм-1

 

Студент_____________________Исаев Владислав Витальевич_______________________

(Фамилия, Имя, Отчество)

Цель работы (формулируется преподавателем, задание в соответствии с целями освоения компетенции) ________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Исходные данные (информационные источники)

- учебные пособия по стратегическому менеджменту и корпоративному управлению;__

- видеоуроки по корпоративному управлению;___________________________________

 

 

Дата выдачи задания 13.01.2017

 

Срок представления отчета к защите 26.02.2017

 

Преподаватель ________________________ ____О. А. Дудырева____

(подпись, дата) (инициалы, фамилия)

 

Задание принял

к выполнению _____________________

(подпись, дата) (инициалы, фамилия)


МИНОБРНАУКИ РОССИИ

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Санкт-Петербургский государственный технологический институт

(технический университет)»

(СПбГТИ(ТУ))

 

ОТЧЕТ

Научная статья

 

Направление подготовки_Менеджмент_________________________________________

(код, название)

Направленность, магистерская программа (подчеркнуть) Инновационный менеджмент

Факультет______Экономики и менеджмента_____________________________________

Кафедра________Менеджмента и маркетинга____________________________________

Учебный модуль__Проведение научных исследований и методы исследований в менеджменте

 

Тема: Риски корпоративного управления при реализации стратегических целей инновационных предприятий

Курс ___1___ Группа __660змм-1

 

Студент_____________________Исаев Владислав Витальевич_______________________

(Фамилия, Имя, Отчество)

Рецензия преподавателя (формулируется преподавателем1 в соответствии с результатами освоения компетенции и подтверждается данными таблицы 1)

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Таблица 1

Компетенция Вид работы Наименование работы Степень (оценка) освоения компетенции по БРС
       

 

 

Преподаватель _________________________ ______________________

(подпись2, дата) (инициалы, фамилия)

 

Риски корпоративного управления при реализации стратегических целей инновационных предприятий

Аннотация:статья посвящена выявлению возможных причин риска, мешающих инновационным предприятиям достигать намеченных стратегических целей, при корпоративном управлении. По выявленным факторам риска даны краткие рекомендации с целью их минимизации . В статье приведены цитаты компетентных людей из сферы экономики и управления для подтверждения описанных в данной научной статье выводов.

 

Ключевые слова: корпоративное управление, риск, стратегические цели, акционеры, Совет Директоров,

 

 

Введение и актуальность

С рисками управления сталкивается любая компания. Это характерно как для России, так и для европейских стран с развитой экономикой. За последние годы в России появляются предприятия, внедряющие на своём производстве разного рода инновации. Внедрение инноваций является современным методом усовершенствования процесса производства.

Также, подражая странам запада, российские инновационные компании всё чаще интересуются тематикой корпоративного управления. Корпоратив­ное управление связано с акционерной формой организации компании, ох­ватывает внешнюю для неё сферу деятельности и оперирует инструментами, переходящими границы юридических лиц. Корпоративное управление представляет собой систему взаимоотношений между менеджерами компании и их владельцами по вопросам обеспечения эффективности деятельности компании и защите интересов владельцев, а также других заинтересованных сторон. При корпоративном управлении собственники предприятия, держатели контрольного пакета акций, через Совет Директоров дают указания менеджменту компании, ожидая прибыли от своих инвестиций.

Но даже инновационные компании, применяющие корпоративное управление, могут нести высокие риски при реализации своих намеченных стратегических целей. Таким образом обнаруживается актуальная проблема, показывающая, что при производственных инновациях и корпоративном управлении, предприятие может не достичь намеченных стратегических целей ввиду возникающих рисков. Какие это риски и как их можно минимизировать – это рассмотрено в данной научной статье.

 

Основная часть

Что может помешать инновационному предприятию достигать своих стратегических целей при корпоративном управлении?

Павел Ершов, президент компании ”Parallels”, называет две наиболее часто встречающаяся проблемы в технологических организациях где применяется корпоративное управление.

Первая проблема - это трудности в подборе квалифицированных кадров. После проведённых инновационных улучшений, возрастают требования к соискателям работы, что может привести к дефициту квалифицированных кадров, особенно эта проблема наблюдается в небольших городах.

Вторая проблема, названная Павлом Ершовым, это проблема движения информации. Информация может плохо двигаться как горизонтально, так и вертикально. Это может создавать проблемы при отчётах менеджмента перед членами Совета Директоров, а тех, в свою очередь, перед собственниками[1] .

Какие ещё бывают проблемы у инновационных компаний с корпоративным управлением?

Третья часто встречающаяся проблема – акционеры и инвесторы предприятия не имеют единого мнения по поводу того какую именно инновацию стоит внедрить в производство и нужны ли им вообще эти инновации.

Четвёртая проблема - между инвесторами и менеджерами может в силу разных причин отсутствовать доверие. Это встречается и в западных компаниях, и особенно характерно для России. К сожалению, в отечественной практике нередки случаи, когда менеджеры разными обходными путями присваивали себе выделенные инвесторами денежные средства, при этом сообщая инвесторам, что бизнес не удался и предприятие идёт к банкротству. Для экономически развитых европейских стран подобные мошеннические схемы создадут менеджеру серьёзные проблемы, но в России, где вор на воре сидит и вором погоняет (что наблюдается от самых низов на заводах до самых кремлёвских верхов), подобная мошенническая практика встречается довольно часто. Понятно, что каким-бы инновационным не было предприятие, в условиях глобального мошенничества и воровства, своих стратегических целей оно явно не достигнет.

Пятая проблема входит в число так называемых ”корпоративных конфликтов” – это возможные конфликты между акционерами и менеджерами инновационного предприятия. Для примера можно привести американскую Microsoft, где основная масса акций находится отнюдь не у Билла Гейтса, а у различных фондов и иных инвесторов. Между инвесторами и менеджментом компании могут возникать различные трения, недопонимания и конфликты. Мелкие конфликты не ведут к появлению серьёзных рисков по достижению намеченных стратегических целей предприятия. Но если возникают разногласия серьёзные, то это может, например, привести к временному приостановлению инвесторами финансирования, что отрицательно влияет на достижение намеченных стратегических целей.

Шестая проблема также входит в число ”корпоративных конфликтов” и в чём-то похожа на предыдущую проблему, но с разницей в том, что конфликт возникает между самими акционерами. Бывают ситуации, когда кто-то из акционеров своими действиями уводит денежные средства у других акционеров. Такие межакционерные конфликты встречаются не только в России, но и в странах Европы, единственная разница заключается в том, что в России правовая среда находится на очень низком уровне, поэтому у пострадавших акционеров возникают затруднения при отстаивании своих интересов в суде. Подобные конфликты между акционерами сильно могут мешать компании достичь своих намеченных стратегических целей. Профессор российской экономической школы (РЭШ) Сергей Степанов рассказывает как в России работает типичная схема возникновения конфликтов между акционерами: ”Представьте, что вы являетесь крупным акционером, у вас 50% акций плюс одна акция предприятия. Вы контролируете компанию А, которая производит товар, стоящий на рынке 100 рублей. Но вдруг вы заставляете компанию А продавать товар не на рынок, а фирме-однодневке - компании Б по цене 70 рублей, так как у вас имеется 100% акций компании Б. Итого получается, что вы, как ведущий акционер, можете красть по 30 рублей с каждого товара компании А. Но так как у вас всё-таки есть акции компании А, то чистая прибыль наворованных денег составит примерно 15 рублей из 30. И когда другие акционеры понимают, что своими действиями вы очень сильно затрагиваете их интересы, возникает сильнейший корпоративный конфликт. Из-за этого конфликта предприятие не может двигаться дальше”[5]. Пример Сергея Степанова показывает частный случай возникновения конфликтов между акционерами, мешающий предприятию достигать намеченных стратегических целей.

Какие действия помогут минимизировать вышеназванные факторы риска недостижения предприятием стратегических целей и наладить привычный рабочий ритм?

Рекомендации. Павел Ершов, президент компании ”Parallels”, приводит своё видение как решать проблемы подбора квалифицированных кадров и наладить правильную передачу информации в компании.

Во первых, не нужно бояться брать к себе в подчинение людей, которые сильнее самого менеджера в профессиональном и личностном плане. При недостатке грамотных соискателей в своей местности, можно привлечь на работу соискателей из других регионов страны. Также важно проводить обучение своих сотрудников.

Во вторых, руководитель не должен создавать атмосферу в которой работник побоялся-бы сообщить об имеющейся на производстве проблеме. Обычно на предприятиях где культивируется культура боязни делиться хорошими и плохими новостями, сотрудник часто замалчивает производственную проблему, что убивает работоспособность организации. Менеджмент предприятия должен обеспечить свободное хождение информации - как хорошей, так и плохой[1],[2].

Как быть с другими перечисленными выше рисками?

Третий аспект - ещё на стадии внедрения инноваций придётся столкнуться с тем, что не все акционеры и инвесторы будут иметь единый взгляд на необходимость производить инновационные изменения и на то, какое инновационное решение лучше всего выбрать. Такого рода психологические препятствия как боязнь рисков при инновациях и отсутствие единого мнения могут стать серьёзным препятствием на пути к достижению стратегических целей предприятия. Менеджменту компании и Совету Директоров придётся попотеть в отстаивании необходимости инновационных изменений. Важно выделить тех акционеров, у которых имеется контрольный пакет акций компании и тех инвесторов, которые наиболее благосклонны к бизнесу компании. При деловом совещании с данными заинтересованными лицами, нужно сразу же изложить суть необходимости инновационных изменений. Грамотно подготовленная для такого случая презентация может в течение первых трёх-четырёх слайдов внести ясность в обсуждаемый вопрос инноваций и дать установку на выработку единой точки зрения. Обязательно нужно показать выгоду от вложения денег, плюсы, которые принесёт внедрение выбранной инновации – увеличение прибыли, увеличение производительности труда, снижение затрат и тд. При этом помогут простые, но грамотно подготовленные расчёты и графики. Примером может служить уже упоминавшаяся выше Microsoft. Представитель данной компании в России Павел Бетсис, директор ООО ”Майкрософт Рус” рассказывает о случае, произошедшем с Microsoft в США в 1980х годах: ”Однажды, ещё на заре становления Microsoft, Биллу Гейтсу и его сподвижникам пришлось искать способы финансирования своей молодой компании. Одним из инвесторов, решившимся вложиться в фирму Билла, была всем известная компания IBM. Когда Билл предложил данному инвестору профинансировать инновационную идею создания операционной системы MS-DOS, представитель IBM сперва пошёл в жесткий отказ, так как у IBM были свои взгляды на идеальную операционную систему. Билл три часа приводил доказательства того, что у его MS-DOS больше перспектив выйти на рынок, чем у программы IBM. Билл привёл прогнозируемые расчёты в продажах и ожидаемую прибыль. В итоге IBM согласился профинансировать идею Билла и установить на свои IBM PC операционную систему MS-DOS ”.

В четвёртых, в условиях корпоративного управления следует быть готовым к нечестности менеджмента компании. Чтобы снизить возможность недобросовестному менеджменту присваивать выделенные инвесторами денежные средства себе, Совету Директоров необходимо в разумных пределах усилить контроль за тем как менеджмент расходует денежные средства. Для России актуальность данной проблемы стоит на очень высоком уровне. Необходимо постоянно сравнивать фактический результат работы менеджмента с выделенным бюджетом и вовремя выявлять отклонения. Бюджетный контроль должен быть у Совета Директоров в приоритете. Также при оценке стоимости какого-нибудь проекта будет не лишним использовать несколько методов ценообразования и выбрать оптимальный вариант. Если возникают сомнения в честности менеджмента, то постоянные внеплановые ревизии угомонят пыл нечестных управляющих присваивать себе выделенные денежные средства. Ревизии должны подвергаться следующие моменты работы менеджмента:

получение точных оценок затрат;

– распределение расходов во времени;

– подтверждение затрат;

– своевременная отчётность по затратам;

– выявление ошибочных затрат;

– подготовка отчёта о финансовом состоянии проекта; прогноз затрат.

Как говорит заместитель гендиректора ОАО ”Уфалейникель” Дмитрий Утюжев, именно постоянный контроль помог компании выявить на предприятии нечестных управляющих и \уволить их с предприятия. Дмитрий Утюжев расказывает следующее: ”Наша компания входит в промышленный холдинг БПИ и является одним из лидеров по инновациям в Республике Башкортостан. В 2000х годах в течение длительного времени наша компания сталкивалась со случаями финансовых злоупотреблений, чуть не приведшим компанию к банкротству. Однако в 2012 году Совет Директоров, видя нашу ухудшающуюся финансовую отчётность, принял меры по проведению на предприятии постоянных финансовых проверок в результате которых были выявлены лица, входившие в то время в высший менеджмент компании, в чьих действиях были усмотрены случаи воровства больших денежных сумм. Нечестные руководители находили хитроумные схемы по которым часть денежных средств компании уходила в неизвестном направлении. Благодаря таким проверкам, нечестный на руку менеджмент был изобличён и после отстранения данных должностных лиц, материалы на них были переданы в республиканский СК. Таким образом мы смогли улучшить своё финансовое положение и улучшить свою отчётность перед Советом Директоров холдинга БПИ В настоящее время среди недавно нанятых менеджеров компании ещё встречаются нечестные на руку сотрудники, но уже полученный нашей компанией опыт позволяет вовремя выявлять недобросовестных управленцев. ”[5].

В пятых, необходимо как можно скорее решать возникающие конфликты между акционерами и менеджментом компании. Какие могут быть причины конфликтов между акционерами и менеджментом?

Неадекватная оплата труда менеджеров. У работника и работодателя всегда будет различное мнение о размере заработной платы. Хорошо известно, что одной из основных целей собственника бизнеса является максимальное снижение издержек, включающих в себя затраты на оплату труда, в том числе топ-менеджеров. В свою очередь, лица, осуществляющие оперативное управление предприятием, желают добиться как можно более значительного повышения причитающегося им жалования. В большинстве случаев владельцы компании и его руководители устанавливают устраивающую обе стороны сумму вознаграждения. В тех же случаях, когда согласие не достигнуто, создаются предпосылки для возникновения корпоративного конфликта. Если финансовые возможности предприятия позволяют, то , возможно, есть смысл пойти на встречу менеджерам и повысить их уровень оплаты труда.

Расхождение во взглядах на решение текущих и стратегических проблем. Лица, участвующие в управлении предприятием, за редким исключением отличаются высоким интеллектом и богатым профессиональным опытом. В ходе управленческой деятельности мнения топ-менеджеров и членов совета директоров могут не совпадать, что является благодатной почвой для возникновения корпоративных конфликтов. Возникновение конфликтов на этом основании свидетельствует прежде всего о заинтересованности управленцев в дальнейшей судьбе предприятия. Однако энергия проявившихся противоречий должна быть направлена на устранение производственных проблем, а не на усугубление противоречий. Необходимо искать компромиссный вариант решения текущих и стратегических проблем.

Личная неприязнь. Одним из существенных факторов, приводящих к возникновению корпоративных конфликтов, являются межличностные отношения между членами управленческих органов и владельцами бизнеса. Корпоративная практика знает немало примеров, когда, казалось бы, опытные специалисты и знатоки своего дела были вынуждены уволиться из-за проблем во взаимоотношениях с собственниками общества. К сожалению, если конфликт возник по такой причине, его участникам очень непросто примириться. Личный фактор по-прежнему оказывает серьезное влияние на происходящие в нашей стране бизнес-процессы. В такой ситуации обоим сторонам необходимо развивать свои личностные качества и профессиональную этику, не допускающей личной неприязни. В любом случае, всем сторонам необходимо уметь услышать друг [4].

Шестой раннее названный риск недостижения стратегических целей – это корпоративные конфликты между самим акционерами. Если крупный акционер настолько самоуверен, что переходит дорогу более мелким, миноритарным, акционерам, то это неизбежно ведёт к конфликту и предприятие наврят-ли будет быстро двигаться к намеченной стратегической цели. Чаще всего подобные конфликты возникают из-за структуры собственности. Профессор российской экономической школы (РЭШ ) Степанов Сергей Сергеевич в случае ущемления прав одних акционеров другими советует следующее:

- принять меры для введения в Совет Директоров независимых директоров, чтобы никто из оппонентов не мог оказывать на них влияния. Независимый Совет Директоров принимает решения в пользу всех акционеров, а не кого-то конкретно;

- не допускать появления одного крупного акционера. Если всё-таки предвидится подобная ситуация, но необходимо принять меры к тому, чтобы крупных акционеров было как минимум два. В такой ситуации крупные акционеры будут следить друг за другом, не позволяя кому-либо из них вести себя нечестно;

- создать условия при которых крупный акционер сам добровольно вёл бы свои дела честно не в ущерб остальным акционерам. Это работает в том случае, когда крупному акционеру нужно иметь хорошую репутацию для каких-либо последующих целей. .

- создать условия для прозрачности работы компании. Это поможет приструнить наглеющего крупного акционера от нечестного поведения. Но , к сожалению, приходится признаться, что прозрачность работы российских компаний намного хуже чем в европейских и американских компаниях. Это объясняется тем, что по отношению к компании внешняя среда намного отличается от западной - каждому чиновнику приходится давать ”на лапу” и правовая среда очень неразвита[5].

 

Заключение

Итак, а данной научной статье были рассмотрены шесть возможных факторов риска недостижения предприятием намеченных стратегических целей при корпоративном управлении. Кратко сведя в таблицу рассмотренные выше риски и способы их минимизации, получим данные из таблицы 1.

 

Таблица 1 – Факторы риска и способы их минимизации

Фактор риска недостижения инновационным предприятием намеченных стратегических целей Способы минимизации факторов риска
недостаток квалифицированных кадров - не бояться брать на работу сотрудников, которые сильнее менеджера в профессиональном и личностном плане; - обучение имеющихся кадров; - привлечение на работу соискателей из других региоов;
проблема движения информации в организации менеджмент предприятия должен обеспечить свободное хождение рабочей информации - как хорошей, так и плохой;
нет единства мнений у акционеров зачем нужна инновация Выделить акционеров с контрольным пакетом акций компании и, грамотно подготовившись, показать какие плюсы принесёт инновация;
недобросовестность менеджмента - постоянные финансовые проверки и сверка с бюджетом; - при выявлении недобросовестных управленцев, их необходимо уволить и подать заявление в правоохранительные органы;
конфликты между акционерами и менеджментом   принимать решения в зависимости от причины конфликта (поднять зарплату менеджерам, поиск компромиссов, преодоление личной неприязни и тп)
конфликты среди акционеров - создать независимый Совет Директоров; - не допускать появления одного крупного акционера; - улучшить прозрачность работы компании;

 

 

В данной научной статье цитировались компетентные эксперты и работники сферы экономики и управления. Конечно, в данной научной статье рассмотрены далеко не все риски корпоративного управления при реализации стратегических целей инновационных предприятий. Рассмотрены наиболее часто встречающиеся риски в России.

Применяя различные подходы к минимизации рассмотренных рисков, компании смогут более успешно продолжать свою коммерческую деятельность.

 

 

Список использованных источников

 

1 Проблемы корпоративного управления [электронный ресурс] – режим доступа https://www.youtube.com/watch?v=9mGdAsBmJtE - свободный, - загл с экрана

2 Волгин Н.А. Социальная корпоративная политика (учебное пособие) –М., 2011

3 Ланг Л. Г., Руководитель без конфликтов. М.: ”Экономика”, 2012

4 Противоречия между собственниками и управляющими: причины и способы преодоления [электронный ресурс] – режим доступа http://www.elitarium.ru/sobstvennik_upravljajushij/ - свободный, - загл с экрана

5 Степанов Сергей. Корпоративное управление [электронный ресурс] – режим доступа https://www.youtube.com/watch?v=CfopH8NF5n8&t=214s – свободный, загл с экрана

 





Читайте также:
Аффирмации для сектора семьи: Я создаю прекрасный счастливый мир для себя и своей семьи...
Определение понятия «общество: Понятие «общество» употребляется в узком и широком...
Отчет по производственной практике по экономической безопасности: К основным функциональным целям на предприятии ООО «ХХХХ» относятся...
Пример художественного стиля речи: Жанры публицистического стиля имеют такие типы...

Рекомендуемые страницы:


Поиск по сайту

©2015-2020 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-03-31 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту:

Обратная связь
0.088 с.