Управление проектом представляет собой открытую динамическую систему которая состоит из связанных между собой работ, взаимодействует с окружающей средой, получая от нее необходимые ресурсы и предоставляя ей полученные результаты, а также находится под воздействием различных факторов риска.
Можно выделить четыре основных элемента управления проектом:
1) работы;
2) ресурсы;
3) результаты;
4) риски.
Работы – это трудовые процессы, направленные на достижение результатов и требующие необходимых затрат времени и ресурсов.
К работам следует относить деятельность по созданию материальных объектов (производственные работы), интеллектуально-информационной продукции (научно-исследовательские работы), деятельность по выработке и передаче управляющих воздействий и обратной связи (решения и отчеты), деятельность по перемещению материальных объектов, например ресурсов (поставки).
Под ресурсами следует понимать совокупность объектов, необходимых для выполнения работ.
Существуют три основные группы ресурсов, используемых в управлении проектом:
1) человеческие ресурсы– субъекты деятельности, объединенные в системы взаимодействия друг с другом и другими ресурсами. По отношению друг к другу человеческие ресурсы могут являться и объектами деятельности. С экономической точки зрения человеческие ресурсы переносят свою стоимость на результаты труда постепенно, создавая при этом добавленную стоимость.
К человеческим ресурсам относят руководителей и работников;
2) материальные ресурсы – средства и предметы деятельности, используемые для выполнения работ. Средства деятельности переносят свою стоимость на результаты в ходе выполнения работ постепенно. Предметы деятельности полностью переносят свою стоимость на результаты работ, как правило, изменяя свою натуральную форму и материально присутствуя в результатах работ.
|
|
К средствам деятельности относят машины и механизмы (активные основные средства), здания и сооружения (пассивные основные средства).
К предметам деятельности относят материалы и комплектующие (оборотные средства);
3) информационные ресурсы – управляющие воздействия, направляемые субъектами деятельности на объекты деятельности, определяющие цели и результаты работ. Информационные ресурсы выступают одновременно и как средства, и как предметы управленческой деятельности.
К информационным ресурсам следует отнести проектные решения, модели, управляющие команды (приказы, распоряжения, задания), отчетную документацию и т.п.
Результаты – это продукты деятельности (работ), воплощающие в себе ранее поставленные цели.
Результаты могут быть:
- материальные (продукция, изделия) и нематериальные (информационные – документы, социальный эффект);
- прямые и косвенные;
- промежуточные и окончательные.
Кроме того, окружающая среда проекта, так же как и его внутренняя среда, является источником различного рода воздействий, прямым или косвенным образом влияющих на проект в целом и на его отдельные составляющие.
Потенциальные последствия этих воздействий можно обобщенно определить как риски (т.е. совокупность вероятностных взаимодействий проекта с независимыми факторами окружающей и внутренней среды). Управление рисками представляет собой деятельность по управлению взаимодействием проекта и факторов риска, имеющую своей целью минимизировать отклонения от ранее принятых решений.
|
|
Все перечисленные выше основные элементы управления проектом находятся во взаимодействии друг с другом. Ресурсы используются при выполнении работ, в ходе выполнения работ создаются результаты, в результатах содержатся материальные и экономические преобразованные ресурсы. Риски воздействуют на ресурсы, на работы и на результаты. Проект воздействует на окружающую среду и на риски.
Рассмотрим проблему неопределенности при разработке и реализации проектов.
Любой проект в силу своей природы осуществляется в условиях неопределенности. Менеджер проекта не имеет полной и достоверной информации обо всех аспектах реализации проекта. Неопределенность является следствием уникальности проекта и, соответственно, может быть связана как с результатами и содержанием работ самого проекта, так и с условиями его реализации.
Проекты могут в значительной степени различаться по уровню неопределенности.
Например,
Если целью проекта является создание уникального продукта или системы (либо в ходе проекта проводятся уникальные исследования), то в начале проекта присутствует значительная неопределенность, связанная с конечным продуктом и результатами проекта. Требования к конечным результатам проекта могут уточняться в ходе реализации проекта на основании достигнутых промежуточных результатов.
Если компания внедряет новую версию существующей информационной системы, которая базируется на обновленном программном обеспечении или оборудовании, то уникальность проекта в основном связана с применением новых технологий и существует неопределенность, связанная с работами по наладке нового оборудования и программного обеспечения. Реальная сложность и сроки выполнения этих работ могут значительно отличаться от прогнозируемых.
|
|
Существуют проекты, в которых технологические решения и содержание работ могут меняться по мере достижения тех или иных промежуточных результатов.
Даже типичный проект (например, строительство типового коттеджа), реализуемый в незнакомом регионе, с привлечением новых поставщиков и подрядчиков, обладает некоторой степенью уникальности и неопределенности.
Часто в одном проекте присутствуют одновременно различные источники неопределенности. Менеджеру проекта важно с самого начала понимать уровень уникальности собственного проекта и области неопределенности.
Чем более уникальным является проект, тем выше неопределенность и сложнее управление проектом.
Системы управления для проектов с различным уровнем уникальности должны различаться.
Например, если вы являетесь менеджером типового проекта с минимальным уровнем неопределенности, то проще выстроить формальную систему взаимоотношений со всеми участниками проекта, которая базируется на едином календарном плане, контрактах и штрафных санкциях за отклонения от плановых показателей. Такие проекты иногда называют «закрытыми», поскольку одна из основных задач менеджера проекта – свести к минимуму отклонения от планов и вносимые в проект изменения.
Если же вы являетесь менеджером уникального проекта с многочисленными областями неопределенности (такие проекты называют «открытыми»), то внесение изменений в содержание и планы проекта неизбежно. В таком проекте нужно выстроить систему управления, позволяющую вносить своевременные изменения в проекте наименьшими затратами.
Система будет базироваться на жизненном цикле проекта, специальным образом спроектированном для определения моментов пересмотра проекта и внесения в него изменений. На основе жизненного цикла проекта строится «карта реализации проекта» (project roadmap), позволяющая привязать к жизненному циклу процедуры подготовки и принятия управляющих решений. Кроме того, для такого типа проектов более важную роль играют процессы управления рисками и коммуникациями.
Риск и неопределенность – связанные понятия. Неопределенность является причиной возникновения рисков. Чем выше неопределенность проекта, тем выше его риск.
Для управления рисками важно понимать причины неопределенности.
Наиболее часто причинами неопределенности могут выступать:
1) недостаток информации об условиях реализации проекта (например, из-за уникальности или ограниченного времени на этапе планирования и сложности получения информации);
2) наличие элемента случайности в условиях реализации проекта (например, состояние погоды в конкретный день);
3) сознательное противодействие (например, действия конкурентов, предпринимаемые с учетом хода проекта).
При планировании и организации уникального проекта менеджер проекта часто вынужден принимать решения, базируясь на предположениях и допущениях, которые рекомендуется протоколировать, и анализировать связанные с ними риски. Более подробно процессы управления рисками будут рассмотрены далее.
Следует также сказать об ограничениях и условиях реализации проекта.
Проекты всегда реализуются в условиях различных ограничений. Кроме требований к результатам проекта заказчик определяет требования к реализации проекта, которые и являются для проекта ограничениями.
Менеджер проекта должен тщательно проанализировать существующие ограничения и различные условия внешней среды, которые могут повлиять на реализацию проекта.
Основные ограничения проекта
Выделяют три основных ограничения проекта: сроки, затраты, требования к качеству (это т.н. «Концепция тройственного ограничения» – иногда в литературе она называется «железным», или «магическим», треугольником управления проектами).
Менеджер проекта должен тщательно проанализировать сбалансированность требований заказчика к содержанию и качеству результатов проекта с ограничениями по времени и по затратам.
Можно ли реализовать проект в рамках определенных заказчиком ограничений? Явный дисбаланс требований и ограничений делает проект нереализуемым. Такой проект либо будет закрыт позже, когда заказчик уяснит реальную стоимость проекта, либо потребует серьезной переработки.
Для определения реальных сроков и обоснования выделения ресурсов, необходимых для реализации проекта, менеджер проекта должен разработать и согласовать с заказчиком план проекта. Если часть ограничений имеет жесткий характер, то менеджер проекта должен разработать план проекта с учетом данных ограничений.
Считается, что ограничения часто взаимосвязаны. Например, за счет увеличения затрат и выделения дополнительных ресурсов можно добиться сокращения сроков реализации проекта. Но это возможно не всегда.
Проекты связаны с рисками, что может привести к необходимости внесения изменений в проект, которые повлияют на один или несколько параметров проекта. Если что-то идет не по плану, обычно проект продлевается, стоимость увеличивается, может ухудшаться качество результатов. Чтобы принять правильное решение, менеджер проекта должен определить и согласовать с заказчиком приоритеты по изменениям параметров проекта при перепланировании. Можно ли вносить изменения в сроки, стоимость или качество?
Оптимальный баланс тройного ограничения проекта можно определить путем диалога с заказчиком и ключевыми участниками проекта. Это является фундаментом для планирования и управления проектом, возможная схема которого следующая:
1. Определите абсолютные границы для времени, стоимости или качества.
- Существует ли стоимость, при которой реализация проекта теряет смысл, или максимальный объем доступных средств?
- Существует ли какая-то дата реализации проекта, превышение которой делает проект бессмысленным?
- Каковы минимальные требования к содержанию и качеству результатов, допускаемые заказчиком?
2. Определите основные предпочтения относительно гибкости.
- Если бы у вас не было другого выбора, вы бы предпочли изменить стоимость, время или качество проекта?
- Попробуйте определить предпочтительный выбор: например, вы лучше увеличили бы стоимость на 5% или время на 10%?
3. Определите правила принятия решений по изменениям трех областей.
- Насколько могут изменяться время, стоимость и качество по воле менеджера проекта?
- Каковы границы изменений, для прохождения которых важно получить одобрение заказчика?
Кроме сроков и затрат, важно выявить и другие ограничения, которые могут повлиять на реализацию проекта.
В частности, ограничения проекта могут включать следующие:
- организационные;
- технические;
- юридические;
- ограничения на выбор подрядчиков;
- ограничения на доступ и распространение информации;
- ограничения на последовательность выполнения этапов и работ проекта и т.п.
Указанные ограничения должны быть зафиксированы и учтены при разработке системы управления и планов проекта.