Помимо общих принципов классификации проектов существуют и частные, отраслевые, а также связанные с привязкой проектов к различным видам деятельности или методам управления. Существуют следующие примеры таких более частных классификаций проектов, а также мультипроекты:
- Проекты, выполняемые коммерческими и государственными предприятиями в рамках контрактов:
Проекты этой категории подразумевают наличие любого контракта на производство продукта или предоставление услуги, имеющего характеристики проекта. Определение исключает контракты без оговоренного срока действия или описания объема работ, контракты на поставки со склада или поставки стандартной продукции, а также контракты по регулярному сервисному обслуживанию. В рамках коммерческих и государственных проектов могут выполняться разработка нового продукта, проведение исследовательских и конструкторских работ, осуществляться создание средств производства, внедрение информационных систем в соответствии с условиями контракта или эквивалентного ему документа в системе государственных документов и процедур.
- Проекты по исследованиям, разработке, инжинирингу:
Разработка новой продукции включает любые программы или проекты, имеющие целью создание совершенно нового продукта, а также проекты, которые подразумевают значительную модификацию существующего. Эта категория включает проекты по проведению четко определенных исследовательских работ (не являющихся плановыми исследованиями) и проекты по разработке или усовершенствованию какого-либо продукта, услуги, материала или метода.
Критерии идентификации крупных исследовательских или инженерных проектов те же, что и перечисленные выше критерии идентификации проектов, выполняемых в рамках контрактов. В крупные проекты могут включаться подпроекты по разработке или исследованиям, а также подпроекты но созданию новых средств производства. В этом случае весь замысел рассматривается как проект по разработке нового продукта с соответствующими характеристиками для каждого из составляющих его подпроектов: по исследованиям, по разработке, по созданию новых средств производства и т.д.
Осуществление проектов по исследованиям, разработке и инжинирингу с самого начала ведется в условиях повышенного риска и неопределенности, что связано с тем, что конечный результат проекта на первоначальной стадии определяется в самых общих чертах, а выявление более конкретных характеристик продукта составляет суть исследования или разработки, т.е. проекта. Здесь высока вероятность неудачи. Так, например, лишь 3—4% проектов в области фармакологии приводят к созданию новых перспективных в рыночном отношении лекарственных препаратов, остальные же проекты прекращаются на разных стадиях своего развития.
В случае высокой доли риска окончательные выводы об успешности проекта могут быть сделаны только в условиях реального применения полученного продукта или близких к ним. Если это по понятным причинам недостижимо, возможны ошибки с трагическими последствиями.
- Строительные и другие проекты по созданию основных средств производства:
В большинстве организаций действуют давно устоявшиеся методы и процедуры управления проектами, которые требуют капитальных вложений средств. Эти методы и процедуры содержат подробные определения разных типов капитальных проектов. Обычно таковые сопровождаются расходованием средств на приобретение земельных участков, зданий и основных средств производства путем покупки, изготовления или лизинга и дополнительными расходами на значительную модификацию и перераспределение существующих средств производства.
Если капитальный проект неотделим от контракта, проекта по разработке новой продукции, исследованиям, инжинирингу, информационным системам или от управленческого проекта (либо является его частью), то им нужно управлять как элементом всей программы или всего проекта. Обычно в случае работы над капитальным проектом необходим дополнительный финансовый контроль. Наличие такого контроля позволяет удостовериться в том, что капитализация стоимости осуществляется в соответствии с планами высшего руководства и согласно принятой бухгалтерской практике.
- Проекты по информационным системам:
Проекты по информационным системам довольно специфичны и могут иметь отношение к любому направлению деятельности организации. Их результатами являются использование систем общего назначения или оборудования для обработки информации, в том числе данных о персонале и других ресурсах.
Термин "системы общего назначения" относится к методам упрощения работ, измерения выполненной работы, заполнения экранных форм, контроля процесса передачи информации, исследования производственного процесса по операциям, создания справочников компаний, хранения методик и т.д.
Термин "обработка информации" относится ко всем типам оборудования для обработки данных, программным пакетам, внешним консультантам, внутреннему персоналу и другим субъектам проекта, вовлеченным в деятельность по обработке информации.
- Управленческие проекты:
В различных организациях могут встречаться разные виды управленческих проектов. Часто они утверждаются специальными комитетами и подразумевают:
• масштабные мероприятия по снижению затрат;
• реорганизацию;
• слияние, создание или разделение компаний;
• значительную географическую или рыночную экспансию.
Наиболее распространенным типом управленческих проектов являются проекты по созданию и изменению организационной структуры (реструктуризации). Основная проблема здесь состоит в том, что варианты структуры носят характер дилемм: улучшая одни параметры (например, снижая количество подчиненных у руководителя с целью повышения качества руководства, вы будете получать ухудшение других параметров, в частности, увеличения количества уровней иерархии в организации, что придает ей в большей степени бюрократические черты — отсутствие поведенческой гибкости, адаптивности по отношению к изменениям внешней среды). Таким образом, реорганизация — это многокритериальная задача, сочетающая научные методы анализа с учетом субъективных возможностей и интересов людей. Поэтому такие проекты требуют высокой квалификации как проектировщиков, так и исполнителей проекта. Однако далеко не во всех организациях могут быть выполнены эти условия, поэтому чаще всего такие проекты являются внешними, выполняемыми консалтинговыми фирмами.
Другие виды управленческих проектов представляют собой частные случаи, характерные для отдельных организаций. Управленческие проекты часто становятся благодатной почвой для подготовки проектов других категорий, перечисленных выше. Невозможно установить критерии идентификации крупных управленческих проектов в силу их значительного разнообразия и важности каждого такого проекта.
- Мультипроекты:
Во многих организациях существует относительно большое количество отдельных небольших проектов. Каждым из них можно было бы управлять эффективно, не прибегая к концепциям формального управления проектами. Но, когда количество таких проектов велико, многие из них лишены эффективного управления, о чем свидетельствуют временные задержки, получение меньшей прибыли и перерасход утвержденного бюджета.
Когда в организации одновременно реализуют несколько проектов и когда они в своей совокупности создают экономические риски, равные или превышающие те, которые мог бы создать один большой проект, уместно использовать термин мультипроектная среда (или мультипроект). Проекты, составляющие мультипроект, иногда называют субпроектами. При этом некоторый надпроектный орган управления несколькими проектами может и не создаваться. В этом случае объединение или синергия субпроектов осуществляется за счет координации общей деятельности (например, при строительстве нескольких объектов поручить одной организации по единому подряду построить систему коммуникаций зданий, и их фундаменты).
Другой фактор объединения проектов — выгода, получаемая посредством организации общего снабжения всех проектов или составления графика использования строительной техники последовательно на разных объектах, каждый из которых является отдельным проектом.
Более сложной задачей является координация целей отдельных субпроектов. Они должны быть учтены в целях общего мультипроекта. Однако проблема здесь состоит в том, что цели мультипроектного управления нельзя плавно отодвинуть в будущее, если достижение целей какой-нибудь частью такого проекта задерживается, так как в противном случае сдача других проектов в составе мультипроекта также будет откладываться, что в целом будет снижать эффективность проектного управления.
Трудно провести четкую границу между мультипроектной средой и мультиконтрактной ситуацией, которая заключается в рутинных продажах, производстве и поставке продуктов. Если каждый контракт является повторением предыдущего лишь с небольшими изменениями или нововведениями, то такие контракты не должны рассматриваться как проекты. Если контракт предполагает значительную модификацию продукта или его адаптацию под нужды пользователя, целесообразнее считать каждый такой контракт проектом.
Таким образом, мультипроектное управление — это особый тип проектного управления, адаптированный для менеджмента организации, осуществляющей одновременно и регулярно большое количество проектов. Цели мультипроектного управления составляются на основе целей реализуемых проектов, а жизненный цикл мультипроекта не имеет точно определенных во времени переходов между фазами и определяется ходом реализации всех проектов.