// ПТиПУ. 2010 №2. С. 70
Елена Хакимова
ЖКУ – жилищно-коммунальные услуги
БП – бизнес-процесс
Для достижения конкурентоспособности в сфере ЖКХ требуется эффективная система управления, ориентированная на максимальное удовлетворение потребностей организации и поддержание ее конкурентных преимуществ. Создать такую систему управления можно на основе процессного подхода.
Процессный подход в управлении организациями сферы ЖКУ предполагает последовательное осуществление работ на этапах, представленных в таблице 1.
Таблица 1
Этапы реализации процессного подхода в организации ЖКХ
| Этапы | Содержание этапов |
| 1.идентификация бизнес-процессов(БП) | Изучение нормативных и отраслевых документов, требования ИСО Разработка концептуальной модели бизнес-процессов Идентификация основных БП Идентификация вспомогательных БПи бизнес-процессов управления Формирование и утверждение полного состава бизнес-процессов |
| 2.развертывание бизнес-процессов | Назначение ответственных и координаторов бизнес-процессов Определение основных характеристик БП Описание бизнес-процессов и подпроцессов |
| 3.документирование бизнес-процессов | Определение состава документации БП Разработка документированных процедур БП и карт БП |
| 4.определение последовательности и взаимодействия БП | Построение матрицы распределения ответственности и полномочий при выполнении БП Построение схемы взаимодействия БП |
| 5.улучшение БП | Изменение БП Анализ БП Оценивание БП Выбор стратегии и методов улучшения БП |
Идентификация БП является первоочередной и самой сложной задачей, которую следует решить при реализации процессного подхода к управлению. При этом необходимо:
|
|
- достичь понятности, прозрачности и управляемости процессов организации;
- определить перечень процессов организации, их названий, границ, руководителей, входов, выходов и т.д.;
- обеспечить возможность изменения системы процессов при смене стратегических задач организации.
Методика идентификации должна быть понятна менеджерам и руководителям процессов, демонстрировать целесообразность внедрения процессного подхода руководству организации. Исходными данными для идентификации процессов служит точная информация. Причем создаваемая процеснная модель управления не противопоставляется, а тем более не ломает существующую функциональную модель с вертикальной иерархической структурой. Процессная модель «накладывается» на существующую, в результате чего происходит перераспределение полномочий.
Процессная модель – это еще одно представление функций и взаимосвязей в организации, базовым элементом которой являются виды деятельности и их результаты.
Некоторые процессы, такие как управление документацией, внутренний контроль, анализ системы со стороны руководства и др., охватывают деятельность нескольких подразделений. Процессный подход расставляет акценты, благодаря чему ответственность распространяется на достижение результата с заданными параметрами, а не только на исполнение порученной функции.
Так как не существует стандартного перечня процессов, выполнение которых необходимо для оказания конкурентных услуг, отвечающих требованиям потребителей, организация формирует его самостоятельно.
|
|
Как показывает практика, идентифицировать полный состав БП в организации с первого раза удается крайне редко. Поэтому, как правило, сначала формируется временный перечень процессов, а затем, по мере углубления анализа деятельности организации, этот перечень корректируется. Предлагаемая классификация базовых (основных), обеспечивающих (вспомогательных) и общих БП представлена в табл.2
Таблица 2
Классификация БП организации ЖКХ
| Код БП | Пункт Требований ГОСТ Р ИСО 9001 | Наименование БП по ГОСТ Р ИСО 9001 | Предлагаемое наименование процесса сферы ЖКХ |
| БАЗОВЫЕ (ОСНОВНЫЕ) ПРОЦЕССЫ | |||
| Б1 | 7.2.1 7.2.2 7.2.3 | Определение требований, относящихся к услугам | Маркетинг |
| Б2 | 7.3 | Проектирование и разработка продукции | Проектирование и разработка ЖКУ |
| Б3 | 7.5 | Производство и обслуживание | Предоставление ЖКУ |
| ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ (ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ) ПРОЦЕССЫ | |||
| О1 | 5.5.1 6.2 | Человеческие ресурсы | Управление персоналом |
| О2 | 6.1 7.4 | Обеспечение ресурсам закупки | Материально-техническое снабжение |
| О3 | 6.3 6.4 | Производственная среда | Оснащение рабочих мест |
| О4 | 8.2.2 | Внутренний аудит | Внутренний контроль |
| О5 | 8.3 | Управление несоответствующей продукцией | Управление несоответствиями |
| ОБЩИЕ БП | |||
| М1 | 4..1 8.2.3 8.4 | Общие требования | Организация осуществления процессов |
| М2 | 5.4 | Планирование | Планирование деятельности |
| М 3 | 4.2.3 4.2.4 5.5 | Требования к документации Ответственность, полномочия и обмен информацией | Управление документацией |
| М4 | 5.6 | Анализ со стороны руководства | Анализ со стороны руководства |
| М5 | 8.5.1 8.5.2 8.5.3 | Улучшение Корректирующие действия Предупреждающие действия | Постоянное улучшение |
|
|
Развертывание БП предполагает, что каждый БП определенным образом описан с учетом всех компонентов, необходимых для надлежащего их функционирования.
Алгоритм составления сети (карты) процессов включает три периода:
- разработка схемы организационной структуры
- определение перечня БП и подпоцессов
- распределение функций по процессам.
При разработке организационной структуры организаций ЖКХ целесообразно выделить цели:
- дифференцировать в организационной структуре БП и подпроцессы
- дополнить организационную структуру подразделениями, которым зачастую не уделяется должного внимания: складами, гаражами, административно-хозяйственной частью…
- найти в организационной структуре место для специалиста по качеству, маркетингу
- ввести коды для руководителей подразделениями по иерархическим уровням.
Для обеспечения управляемости и эффективности организационная структура управления процессом должна быть трехуровневой:
- директор
- ответственный за процесс
- координатор процесса
В общей карте процессов в ЖКХ указаны выполняемые должностными лицами функции (табл.3).
Таблица 3
Общая карта процессов организации сферы ЖКХ
| № | Наименование БП, подпроцесса ответственный | Координатор | |
| Процессы управления | |||
| М1 | Организация осуществления процессов | Д | ДЭ |
| Организационная структура | ДЭ | ДП, НПЭО | |
| Определение процессов, их последовательности и взаимодействия | ДЭ | ДП, НПЭО | |
| Ответственность и полномочия | Высшие руководители | Руководители подразделений | |
| М2 | планирование | Д | ДЭ |
| Цели в области конкурентоспособности | ДЭ | СМ | |
| Цели в области качества | ДЭ | СМ | |
| Планирование объемов оказания услуг | ДЭ | СКч | |
| М2 | Планирование | Д | ДЭ |
| Цели в области конкурентоспособности | ДЭ | СМ | |
| Цели в области качества | ДЭ | СКч | |
| Планирование объемов оказания услуг | ДЭ | ДП, НПЭО | |
| М3 | Управление документацией | Д | ДЭ |
| Приказы, распоряжения, протоколы совещаний | СД | - | |
| Документооборот | СКч | Руководители подразделений | |
| Внутреннее информирование | СД | Руководители подразделений | |
| М4 | Анализ со стороны руководства | Д | ДЭ |
| Измерение, контроль и анализ процессов | СКч | Высшие руководители | |
| М5 | Постоянное улучшение | Д | ДЭ |
| Корректирующие действия | Высшие руководители | СКч | |
| Предупреждающие действия | Высшие руководители | СКч |
В таблице 3 приняты следующие условные обозначения:
Д – директор;
Высшие руководители – ГИ – главный инженер; ДП – директор по производству; ДЭ – директор по экономике;
Руководители подразделений и специалисты – ГБ – главный бухгалтер; СМ – специалист по маркетингу; ГТ – главный технолог; НС – начальник отдела снабжения; СКч – специалист по качеству; СКд – специалист по кадрам; НПЭО – начальник планово-экономического отдела; СЮ – специалист по юридическим вопросам; НУ – начальник участка; АДС – начальник аварийно-диспетчерской службы; АХЧ – заведующий административно-хозяйственной частью; СД – секретарь-делопроизводитель.
Характеристики БП также целесообразно представлять в виде карты. Разработку карты процесса осуществляет его координатор по заданию ответственного за процесс. Карта процесса оформляется в виде самостоятельного документа, она должна быть подписана координатором процесса, согласована с руководителем службы качества и утверждена ответственным за процесс.
Являясь самостоятельным документом, карта процесса выступает как справочный материал, используемый для мониторинга и коррекции процесса. Полный набор карт процесса, соответствующий числу идентифицированных процессов, позволяет получить представление о процессах организации и об их взаимодействии.
Число характеристик, включаемых в карту процесса, должно определяться требованиями документов, а также особенностями менеджмента организации и здравым смыслом. Следует отметить, что излишнее число характеристик, отражаемых в карте процесса может затруднить ее воспитание, а малое число характеристик может оказаться недостаточным для описания процесса.
Документирование процессов способствует достижению их соответствия установленным требованиям. Оно обеспечивает повторяемость процессов и их прозрачность, позволяет адекватно оценивать их результативность и эффективность.
Документирование процесса базируется на процедуре, которая устанавливает способ осуществления процесса. Отсутствие документированных процедур может быть сопряжено с затруднениями при отладке процессов, их оценивании, а также при обучении исполнителей процессов.
Практика показывает, что вызывают сомнение рекомендации некоторых специалистов оформлять еженедельные рапорты о ходе подпроцессов и ежемесячные справки о ходе подпроцессов и ежемесячные справки о ходе процессов. Для большинства процессов в малых и средних организациях сферы ЖКХ достаточно ежеквартальных документированных отчетов ответственных за процессы, предоставляемых директору. Эти отчеты должны обобщать данные, собранные за квартал ответственными за процессы координаторов процессов, и использоваться для проведения анализа со стороны руководства. При этом необходимо отметить важность текущего контроля за ходом процессов. Например, на совещаниях и в ходе проверок в протоколах следует отмечать обнаруженные несоответствия, которые влияют на качество услуг. Протоколы несоответствий целесообразно регистрировать и контролировать аналогично претензиям потребителей.
Для исключения дублирования документов полезно совмещать анализ со стороны руководства, предусматриваемый стандартом ИСО, и отчет о производственной и хозяйственно-финансовой деятельности организации.
При документировании БП должны учитываться следующие основные факторы:
- воздействие процесса на качество услуг;
- законодательные или другие обязательные требования;
- риск неудовлетворенности потребителей;
- результативность и эффективность процесса;
- компетентность персонала;
- сложность процесса.
С учетом этих требований предлагается документировать процессы на основе максимального использования табличного и графического представления требований к осуществлению БП. Наиболее эффективным методом логического представления процесса (подпроцесса) в виде последовательного выполнения установленных операций является алгоритм.
Последовательность и взаимодействие БП могут быть установлены посредством разработки карт процессов и документооборота, построения схемы взаимодействия БП, формирования матрицы распределения ответственности и полномочий.
Схема взаимодействия процессов может быть смоделирована как на упрощенном уровне, так и на уровне развернутой сети процессов. Достоинство концептуальной процессной модели, представленной в ИСО 9000, состоит в том, что она охватывает все требования стандартов. Однако в ней отсутствует подробное представление процессов, что следует отнести к ее недостаткам. Пошаговое проектирование сети процессов и создание процессной модели организации ЖКХ осуществляются на основе цепочки базовых БП, к которым относятся процессы маркетинга, проектирования и разработки жилищно-коммунальных услуг и предоставления жилищно-коммунальных услуг. К базовым процессам присоединяются обеспечивающие процессы и общие процессы управления.
С учетом сложности построения оптимальной модели БП данная работа проводится последовательно и постепенно, что рекомендуется многими специалистами. Сначала разрабатывается пилотный вариант модели, выступающий в качестве исходного для последующего совершенствования. Модель дает четкое представление о последовательности и взаимодействии идентифицированных БП организации. Она позволяет анализировать взаимосвязи процессов и на этой основе выбрать наиболее эффективные направления улучшения функционирования системы управления. В частности, такое улучшение может быть достигнуто благодаря увеличению числа процессов за счет расширения отдельных видов деятельности до процессов и уменьшению состава процессов за счет исключения из него процессов или отдельных видов деятельности, не имеющих полезных выходов. Оптимизируя структуру управления организации, графическая модель БП дает возможность избежать нечеткости в определении обязанностей участников процессов, исключить избыточность и усложненность документооборота.
Матрица распределения ответственности и полномочий (матрица комптентности) в отличие от должностных инструкций и положения о подразделении отражает горизонтальные отношения между должностными лицами при их совместной деятельности и выступает важным организационно-методическим средством для отлаживания процессно ориентированного менеджмента. Пример распределения ответственности и полномочий должностных лиц в организации ЖКХ (фрагмент) представлен в табл. 4. Матрица позволяет оценить представленную в ней информацию как по БП организации, так и по должностным лицам. В первом случае выявляются все участники конкретных процессов и проверяется сбалансированность и рациональность распределения между ними ответственности и полномочий. Во втором случае определяются объем и характер участия конкретного должностного лица во всех процессах, включенных в матрицу.
Таблица 4
Распределение ответственности и полномочий должностных лиц
| Бизнес-процессы | Высшие руководители | ||||
| код | наименование | Д | ГИ | ДП | ДЭ |
| М1 | Организация осуществления процессов | ▲ | ○ | ○ | ● |
| М2 | Планирование | ▲ | ○ | ○ | ● |
| М3 | Управление документацией | ▲ | ○ | ○ | ○ |
| М4 | Анализ со стороны руководства | ▲ | ○ | ○ | ● |
| М5 | Постоянное улучшение | ▲ | ○ | ○ | ● |
▲- ответственный за процесс
○ – принимает участие в процессе в рамках своей компетенции
● – координатор процесса.
Постоянное улучшение БП является необходимой стратегией деятельности на конкурентном рынке, поскольку:
- степень приверженности потребителя зависит от величины той ценности, которую он приобрел у организации;
- приобретенная ценность является результатом БП;
- длительный успех в условиях конкуренции требует постоянного повышения ценности того, что поставляется на рынок;
- для повышения способности создавать ценности организация должна постоянно улучшать свои процессы создания ценности.
Деятельность по улучшению БП предусматривает следующую последовательность действий: измерение – оценивание – анализ – выбор методов улучшения.
Следует отметить, что изменение следует использовать лишь в областях, значимых для управления и улучшения БП. Выбор показателей и конкретных методов для измерения процессов зависит от вида деятельности организации, ее размера, уровня подготовки персонала и т.п. Применительно к сфере ЖКХ к измеряемым параметрам процесса можно отнести:
- текущее выполнение заданий, графиков или показателей;
- технологические параметр оборудования;
- удельный расход ресурсов на достижение результат процесса;
- количество циклов согласования, утверждения или переделки документа.
Достоверное измерение БП организации создает базу для анализа и оценки их адекватности, соответствия установленным требованиям результативности, эффективности и удовлетворенности потребителей.
Оценка БП должна осуществляться посредством мониторинга, т.е. наблюдения за состоянием процессов в реальном времени. Ответственные за процесс осуществляют систематическую их оценку с целью принятия соответствующих решений. Следует отметить, что эффективность этих решений может быть основана на реализации одного из принципов менеджмента, а именно принципа решений, основанных на фактах. В данном случае фактами для оценки БП выступают результаты мониторинга и контрольных измерений.
Анализ БП – деятельность, предпринимаемая для выявления причин недостаточной результативности, эффективности БП и удовлетворенности потребителей.
Стратегической целью организации является постоянное улучшение БП для совершенствования деятельности организации, обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам, повышения ее конкурентоспособности. Существуют две основные стратегии постоянного улучшения процессов:
- стратегия прорыва, ведущая или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов;
- стратегия поэтапного постоянного улучшения, проводимого в рамках существующих процессов.
Стратегия прорыва может привести к наиболее эффективному улучшению. Однако ее трудно применить на практике одновременно ко всему составу БП. Стратегия прорыва направлена на резкое повышение эффективности как отдельного процесса, так и бизнеса в целом.
Стратегия поэтапного постоянного улучшения может быть последовательно распространена на все БП. Чаще всего такая стратегия направлена на улучшение отдельных операций процесса и на повышение его стабильности и результативности (например, снижение затрат). Независимо от выбранной стратегии улучшение связано с превышением достигнутых результатов деятельности. этим оно отличается от корректирующих или предупреждающих действий, целью которых является устранение причин существующих или потенциальных несоответствий.
Попытка несистемных, разрозненных улучшений может привести в конечном счете к отрицательному результату. Например, улучшение процесса изучения спроса потребителей с целью улучшения ассортимента ЖКУ организации может оказаться непродуктивным, так как спрос потребителей на дополнительные услуги превысит возможности организации. Улучшение БП следует рассматривать как фактор накопления стратегических активов организации, включающих лицензии на предоставление новых видов ЖКУ, внедрение ресурсосберегающих технологий, повышение качества оказываемых услуг, повышение квалификации персонала и др.
Главным преимуществом процессного подхода является обеспечение непрерывности управления как между отдельными процессами внутри организации, так и при их сочетании и взаимодействии.