Теория постановки целей Э. Локка

Теория справедливости Дж. Стейси Адамса

Основные положения:

1. Трудовое поведение и удовлетворенность / неудовлетворенность работника трудом зависит от оценки им ситуации с вознаграждением как справедливой или не справедливой.

2. Эта оценка представляет собой сравнение соотношения вознаграждения, полученного им за работу, и его вклада в деятельность организации, с соответствующим соотношением других людей, выполняющих аналогичную работу.

3. При этом в состав своего вклада человек может относить не только конкретные результаты своего труда, но и усердие, с которым он работает, квалификацию, достигнутый социальный статус и положение в организации, образование, возраст, стаж работы и т. д. Соответственно в состав вознаграждения (отдачи организации) он может включать денежные выплаты, повышение в должности, моральные поощрения, повышение статуса, интересную работу и т. п.

4. Если в этом сравнении выявляется расхождение соотношений, то ситуация оценивается человеком как несправедливая.

5. Представления о справедливости или несправедливости вознаграждения за деятельность субъективны, связаны с личностными особенностями и системой ценностей человека. Поэтому они могут у разных людей существенным образом расходиться. Например, работник может оценивать поощрение несправедливым, в то время как его руководитель или другие работники оценивают его справедливым.

6. Человек, оценивший ситуацию вознаграждения как несправедливую, начинает испытывать психологическое напряжение и стремится его снять, восстановить справедливость. Именно это его стремление рассматривается Дж. Адамсом в качестве объяснения изменения трудовой мотивации.

В зависимости от того, хуже или лучше рассматриваемое соотношение вознаграждения и вклада с соотношением других людей (иначе говоря, недооценили человека, на его взгляд, или переоценили, недоплатили ему или переплатили), реакция человека различна. Он может ухудшить или улучшить свой вклад (чтобы соответствовать оценке) или попытаться изменить сумму своего вознаграждения, осуществив, например, давление на руководителя.

Общий вывод, который делают М. Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, состоит в том, что"обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность".

Недостатком теории справедливости Адамса является то, что в ней не учитываются некоторые другие виды сравнения.

Теория постановки целей Э. Локка

В 1968 г. Локк предположил, что постановка целей - познавательный процесс, имеющий практическую полезность. Его точка зрения состоит в том, что индивидуальные сознательные цели и намерения - первые детерминанты поведения. Таким образом, "одна из обычно отмечаемых характеристик намеренного поведения - стремление сохранить его до тех пор, пока цель не будет полностью достигнута". Когда человек начинает что-нибудь (например, работу, новый проект), он продолжает заниматься этим до тех пор, пока цель не будет достигнута. Намерение играет большую роль в теории постановки целей. Локк употребил понятия намерений и сознательных целей, чтобы предложить и исследовать тезис о том, что более серьезные сознательные цели приводят к более высоким уровням производительности, если эти цели восприняты личностью.

Целеполагание служит примером того, как в сфере организационного поведения происходит переход от четких теоретических оснований к глубоким исследованиям, а от них - к практическому применению наиболее эффективных управленческих решений. Целеполагание прошло значительный путь теоретического развития и было связано главным образом с работой Эдвина Локка и его коллег, в которой использовался когнитивный подход. Для проверки теоретических оснований различных аспектов целеполагания были проведены многочисленные исследования - как в лабораторных, так и в полевых условиях. В конечном итоге целеполагание стало эффективным инструментом в практике управления человеческими ресурсами и в целостном подходе к функционированию системы.

Теоретические основания целеполагания
Теория Локка, если исключить понятие намерений или целей, весьма схожа с другими процессуальными теориями (особенно заметно - с теориями ожидания). В частности, последние усовершенствования теории целей, включающие исследования помех и целостного целеполагания, используют понятия ожидания, валентности и инструментальности, как об этом сказано выше. Кроме того, в теории целеполагания была использована теория атрибуции. Хотя теории ожиданий часто используют в качестве теоретического обоснования целеполагания, Локк специально отмечал, что целеполагание не является единственным или обязательно наиболее важным понятием в трудовой мотивации. Он обращал внимание на то, что понятия потребностей и ценностей являются более фундаментальными в трудовой мотивации и наряду со знаниями и установками личности - это как раз те факторы, которые определяют цели.

Процесс постановки целей
Специфичность цели - степень количественной точности (ясности) цели. Трудность цели - степень умения или уровень продуктивности, необходимый для достижения цели. Интенсивность цели относится к процессу постановки цели или определения, как ее достичь.
Исследования показали, что специфические цели дают больший выход, чем нечеткие цели типа: "Делай то, что ты можешь лучше всего".

Фактор трудности
Как правило, чем труднее цель, тем выше производительность. Однако существует точка, начиная с которой при увеличении трудности результаты уменьшаются. Хотя лабораторные и полевые исследования подтверждают, что люди, имеющие более трудные цели, работают лучше, все-таки существует критическая точка. Если цель оказалась столь трудной, что, по-видимому, ее невозможно достичь, то результатом часто оказывается фрустрация, а не достижение.
Трудность поддерживаемых Объединенным фондом целей указывает на источник фрустрации. Чем труднее цель, тем больше нужно денег для поддержки, поэтому их труднее получить. Однако это лишь в том случае, когда цели рассматриваются как достижимые. Когда их расценивают как недостижимые, страдает психология людей.
Понятие людьми поставленных целей крайне существенно при любом обсуждении эффективности постановки целей. Один из методов, используемых для повышения шансов принятия цели, - позволить людям участвовать в постановке целей.

Индивидуальные различия
В литературе о постановке целей разработаны исследования последствий постановки целей, связанных с индивидуальными различиями. В большинстве исследований рассматривают влияние образования, расы и стажа работы на процесс постановки целей. Можно вывести следующие практические рекомендации, как посредством целеполагания повысить эффективность трудовой деятельности:

Конкретные цели лучше, чем туманные или общие задачи типа "сделай как можно лучше". Другими словами, предпочтительнее задать продавцу конкретную норму продаж или рабочему - точное число деталей, нежели формулировать задачу таким образом: "Старайся, как только можешь" или "Сделай лучше, чем в прошлом году".

Трудные, проблемные цели лучше относительно легких и обыденных. Однако эти цели должны быть достижимы и не настолько трудны, чтобы вызывать фрустрацию.

"Собственные" цели и цели, сознательно принятые на себя вследствие участия в их выработке, по-видимому, предпочтительнее целей, поставленных другими. Хотя исследование этой проблемы не дает столь ясного ответа, как по двум предыдущим, имеются свидетельства, что люди, которые участвовали в определении целей и которые таким образом сделали эти цели как бы своими собственными, будут показывать лучшие результаты, нежели те, кому цели были обозначены со стороны.

Объективная, своевременная обратная связь, информирующая о продвижении к цели, предпочтительнее, чем ее отсутствие. Хотя исследователи все еще пытаются точно разобраться, какой эффект оказывает обратная связь, вероятно, будет справедливо сказать, что обратная связь является необходимым, но не достаточным условием для успешного применения целеполагания.

Имеются некоторые практические ограничения в применении целеполагания. Например, постановка трудных целей повышает уровень риска, который менеджеры, и работники готовы взять на себя, а увеличение риска может оказать негативное воздействие на деятельность. Кроме того, недавнее исследование показало, что цели препятствовали работникам оказывать помощь тем, кто ее запрашивал, и это сказывалось на деятельности команды.
Применение целеполагания для мотивации трудовой деятельности
Сегодня во многих западных фирмах наряду с официальными целями, содержащимися в планах, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели - ориентиры. Они формулируются работниками с помощью непосредственных руководителей с учетом своих индивидуальных возможностей и способностей. Достижение именно таких целей стимулируется в первую очередь. Иными словами, официальное планирование дополняется системой индивидуальных целей и персональных их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.
Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, и получило название управление по целям. С его помощью обеспечивается более глубокое понимание персоналом целей организации или подразделения, а, следовательно, и лучшее исполнение им своих обязанностей. Этот подход существует уже свыше тридцати лет, таким образом, возник еще до появления теории и исследований по целеполаганию как таковых.
В соответствии с исследованиями по целеполаганию эти задачи должны быть конкретными, трудными и приемлемыми. Как и в случае с общими задачами, к этому набору индивидуальных целей должен также прилагаться план действий, который определяет пути их реализации.
Проводятся периодические совещания с целью обеспечения обратной связи и оценки прогресса в достижении целей. Они дают возможность производить необходимые изменения этих целей. Постоянный пересмотр индивидуальных целей и, в меньшей степени, общих задач, формируют жизнеспособную систему, адаптирующуюся к изменениям. На ежегодной обзорной сессии проводится общая диагностика и дается целостная оценка в соответствии с достигнутыми результатами. После чего все начинается заново.
Итак, процесс управления по целям может явиться методом постановки целей в конкретной организации. Здесь необходимо более детально рассмотреть сам процесс управления по целям.
Цикл начинается с анализа того, что сделано на данный момент, определения желательных характеристик ожидаемого результата, детализации предстоящих действий. Все необходимые для этого материалы содержатся в плане и других официальных документах организации.
Следующим шагом является создание так называемой Декларации - документа, содержащего систему индивидуальных и коллективных целей работников организации или подразделения. При создании Декларации руководитель доводит до сведения подчиненных основные позиции, содержащиеся в плане, на основании которых помогает составить список индивидуальных или групповых целей, организовать, если необходимо, их всестороннее обсуждение и согласование. Собственные же персональные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством.
Для того чтобы цели организации повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным направлениям работы организации, интересам персонала, быть достаточно трудными и увлекательными, побуждать в людях азарт и стремление проявить себя.
Декларация позволяет определить конкретных лиц, ответственных за то или иное дело; обязанности каждого из них в процессе реализации поставленных целей; усилить связь между официальными и личными целями; создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с тем вкладом в общее дело, который каждый собирался внести.
При определении личных целей, которые обычно устанавливаются на год, исходят из должностных обязанностей и реальных возможностей исполнителей с учетом оптимизации конечных результатов. Принимаются во внимание также субъективные ценности, материальное положение, возраст, здоровье, семейное положение работника.
Нечеткие формулировки цели приводят к выбору ошибочных средств, невозможности правильно распределять обязанности и оценивать деятельность. Затем составляется конкретный план действий по достижению каждой цели (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы) и определяются обязанности менеджера.
В соответствующих условиях постановка целей способна стать мощным средством мотивации сотрудников. Если ее правильно применяют, тщательно контролируют, и она пользуется поддержкой менеджеров, ее использование может повысить результативность работы. Трудность цели и согласие с ней - таковы два момента, которые должны учитывать менеджеры. Менеджеры должны сознавать, что постановка целей и стремление добиться конкретных и относительно трудных целей могут стать мощной побудительной силой.

6.Комплексная теория мотивации Лаймана Портера и Эдварда 

Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на 13.5., фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилии действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из 13.5. Соглзсно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а)» такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1)- Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

ПРИМЕНИМОСТЬ МОДЕЛИ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение едет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.