Любая теория базируется на аксиомах, из которых следуют все остальные суждения. Приведенные ниже принципы являются фундаментом для "здания" Product Architecture Framework.
https://productframework.ru/principles
Аксиома первая
Цель любого бизнеса - захватить большую долю рынка.
Бизнес, согласно Википедии, это деятельность, направленная на систематическое получение прибыли. Чем больше у бизнеса денег (доходы минус расходы), тем в большей степени он соответствует своему предназначению. При этом у способности бизнеса к зарабатыванию денег есть физический предел - это размер рынка, ограниченный конкурентами, собственной бизнес-моделью, производственными возможностями, государственным регулированием и т.д. Выше этой границы бизнес заработать не может, но стремится к этому, как математическая функция стремящаяся к своему пределу.
Аксиома вторая
Форма любого бизнеса определяется его миссией.
В четвертом веке до нашей эры философ Архит доказал бесконечность Вселенной высказыванием: "Предположим, я подошел к границе мира. Если теперь я протяну вперед палку, во что она упрется?".
Проводя аналогию с границами бизнеса - что происходит с компанией, когда она достигает своих границ? Разве останавливается она на этом? Нет, она пытается расширить собственные границы, меняя форму. Она меняет бизнес-модель, увеличивает свой ассортимент, уходит на другой региональный рынок и т.д., расширяя коридор возможностей и отодвигая прежние границы.
Например, текущая миссия Microsoft звучит как "Microsoft – технологическая компания, задача которой – дать возможность каждому человеку и каждой организации на планете достичь большего. Наша стратегия состоит в том, чтобы создавать лучшие в своем классе платформы и сервисы производительности для интеллектуального облака и intelligence edge, наполненного искусственным интеллектом." Это отличается от сформулированного им в 2006 году послания "Наша миссия – помочь людям и бизнесам по всему миру осознать свой потенциал. Достичь этой цели нам поможет технология, которая изменит то, как люди работают, играют и общаются.". И, уж тем более, от старого "Компьютер на каждый стол и в каждый дом.".
Именно миссия, которой предшествует некоторая идея, является фактором, определяющим форму бизнеса. Если ваша миссия - открыть ларек с шавермой, у вас будут одни границы, в рамках которых вы реализуете свой потенциал. Если ваша миссия состоит в том, чтобы стать "Life Style Banking" компанией, как Тинькофф, или компанией, решающей городские транспортные проблемы, как Uber, то и коридор ваших возможностей совершенно другой. Ваш майндсет становится совершенно другим, что влечет за собой смену фокуса, приоритетов и стратегии развития. Старая формула "Думай иначе" не прекратит быть актуальной никогда.
Аксиома третья
Цель любого продукта - закрыть потребности клиентов компании.
Продукт - это инструмент компании для достижения цели получения прибыли. Но не сама компания. Развитие компании и развитие продукта - два разных вида деятельности, преследующие разные цели и использующие разные способы.
Сам термин "продукт" существовал задолго до рождения цифрового мира, но обрёл свой новый смысл, когда появились первые приложения, закрывающие потребности клиентов. Предположительно, это слово стало использоваться в новом значении как противопоставление физическим товарам и нематериальным услугам, больше приравниваясь к смыслу "виртуальный товар". По мере развития сложности таких "виртуальных товаров" и цифровизации отраслей, когда IT переставала быть просто кучкой разработчиков и целенаправленно внедрялось в "классическую" цепочку производства вроде логистики, управления клиентами, маркетингом и другими активностями, стало понятно, что продукт это не только программа - он может включать в себя бизнес-процессы, услуги и даже материальные товары. Продукты перестали быть только виртуальными объектами и стали трактоваться в современном широком смысле.
В отличие от компании, целью которой является прибыль, целью продукта является закрыть те потребности, которые есть у клиентов. Шаверма закрывает потребность быстренько поесть. Jira закрывает потребность автоматизации процесса разработки. Дрель закрывает потребность повесить на стену картину. Способность продукта достигать своих целей определяется метрикой, отличной от метки доли рынка компании. Сейчас её принято называть метрикой North Star - чем она лучше, тем лучше потенциал продукта по решению проблем клиентов и, как следствие, получения компанией прибыли.
Важным моментом для восприятия этого положения является то, что продукт не обязательно должен быть объектом продажи, чтобы закрывать проблемы клиентов. Простой пример - любой ecommerce-проект (Aliexpress, Amazon, Ozon, Ulmart, Booking и т.д.). Клиенты не покупают сам сайт, объектом продажи здесь является товар, размещенный на этом сайте. Однако, сам сайт решает проблему клиента, чтобы купить этот товар быстрее и с лучшим пользовательским опытом, чем поход в магазин. К тому же, если это не так, то чем же тогда занимаются полчища продакт-менеджеров этих проектов?!:)
Аксиома четвертая
У любого продукта есть жизненный цикл.
Продукт, как и компания, как и живой организм, развивается, проходя стадию за стадией. Классическая модель жизненного цикла продукта выглядит так: внедрение, рост, зрелость, спад. По оси абсцисс время, по оси ординат деньги. На каждом этапе при управлении продуктом фокус смещается с одних вещей на другие.
Чтобы внедрить продукт, нужно его сначала создать. Не в том смысле, что разработать, а в смысле "discovery" - процесс формулирования и проверки гипотез проблемы клиента, ценности, бизнес-модели, решения и т.д., в результате которого рождается mvp. Риски здесь заключаются в том, чтобы не придумывать что-то из головы, а последовательно уменьшать конус неопределенности до того момента, пока все кусочки не будут органично связаны друг с другом для нахождения product / market fit. Основной вопрос стратегии - как выйти на рынок, чтобы начиная с ранних последователей и инноваторов получить ранее большинство.
Фаза роста не приходит сама собой, а обусловлена тем, что продукт настойчиво пытается найти свои драйверы роста - то, что способно из линейного роста сделать экспоненциальное. Этот методологический процесс постановки и проверки гипотез похож на то, как старатели ищут в реке отблеск золота, раз за разом постигая неудачу.
Но, что, если продукт на рынке не единственный? А он, как правило, не единственный. Что, если все начинают заниматься тем же самым? Объем рынка конечен и рано или поздно встают вопросы конкуренции. Продукт переходит в фазу зрелости, когда бурный рост сменяется оптимизацией наследия, что было получено ранее. На первый план выходит стратегия конкуренции - не столько как привлечь новых клиентов, сколько удержать текущих и перетянуть их от конкурентов. Продукт переживает ренессанс, заново переосмысливая себя в новой реальности.
Не все приспосабливаются к этому и начинается фаза "спада", когда продукт изживает себя, а компания продается конкуренту или объявляет себя банкротом. Однако, тех, кто смог себя перестроить, ждёт эволюция. Продукт выходит за свои рамки, найдя свой голубой океан, формируя вокруг себя экосистему или приобретая ранее неизвестную форму.